组织绩效考核范文10篇

［摘要］石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，并具有评价较客观、能激发员工的团队合作精神、增强员工的工作责任心等优点。石油化工企业绩效考核指标包括组织绩效考核和全员绩效考核。其中组织绩效考核的工作流程为：首先制订和分解企业绩效考核指标，其次对企业绩效考核指标进行评价和改进，最后进行组织绩效考核的具体实施等；全员绩效考核的工作流程为：首先确定员工绩效考核目标，其次对绩效考核过程进行跟踪与辅导，然后进行员工绩效考核的具体实施，最后进行考核结果的信息反馈等。

［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。

1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义

目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。

2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用

各乡镇(办事处)党委、副科以上单位党组(党委、总支、支部)：

根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的企业“整体”理念缺乏、全员参与程度不够、考核标准和指标不科学和考核信息沟通不畅等问题及原因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

摘要:目的探讨KPI绩效考核体系在临床护理绩效管理中的应用及效果。方法以KPI关键绩效指标理论为依据，在基于医院总体绩效管理和发展战略的基础上，结合医院发展特点及护理发展需求，以岗位风险、工作质量和工作量作为关键指标，建立科学的KPI绩效考核评价标准及体系，实现考核体系信息化。结果通过考核实践，有效促进了护理质量的提升，推进了优质护理的深入开展，提高了护士工作积极性，简化了考核流程。结论基于KPI模型的护理绩效考核关键指标信息化平台的构建与实施，使护理绩效考核更加公平、公正、科学、有效。

关键词:护理管理；绩效考核；关键绩效指标；体系构建

绩效考核是人力资源管理的核心内容之一，是组织管理个人绩效以实现组织目标的重要方法。完善的绩效考核体系不但能够有效地实施绩效管理，更能帮助医院提高管理水平，实现医院发展战略。对护士工作实施量化的绩效考评是护理管理科学化的重要内容，也是深化优质护理服务的关键环节之一［1］。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI），作为一种目标式量化管理指标，是组织绩效考核的方法之一，是通过对组织内部运作的起始端、输出端的关键参数进行设置、提取、计算、分析，从而衡量运作过程绩效的考核指标，是绩效管理的基础［2］。KPI与其他绩效管理方法的不同之处在于KPI是战略导向的绩效管理体系，能够很好地将组织的战略目标细化，逐层分解，使组织、管理人员和员工全部参与进来，将组织的整体战略、管理者的岗位责任、管理的模式以及员工的绩效考核目标等基本任务确定，从而实现组织的远景规划和战略目标。我院自2015年7月，充分利用医院电子信息化系统，通过科学的方法构建基于KPI模型的护理绩效考核体系，同时实现考核体系信息化，取得良好的效果，现报告如下。

1KPI护理绩效考核关键指标体系的构建与实施

1．1构建KPI护理绩效考核关键指标体系的意义。科学构建护理绩效评价体系，客观公平实施护士奖金分配，可稳定护士队伍，提高工作效率，提升护理质量和内涵［3］。我院护理部以“同工同酬、按劳分配”为原则，构建基于KPI模型的护理单元绩效考核体系，依据操作项目特点、技术难度、护理工时、人力投入等因素确定项目分值，利用医院电子信息化系统统计工作量，实现护理绩效信息化管理。1．2KPI护理绩效考核关键指标体系的构建。1．2．1护理绩效考核关键指标的选择。确定考核指标时要遵循简便、客观、易操作的原则，同时还要正确把握各指标的权重系数，尽量减少主观因素对指标造成的影响［4］。护理部广泛征求护士长意见，对原有的护理绩效考核标准进行分析，按照SMART原则［5］筛选岗位风险、工作效率和工作质量3项指标，构建适用于我院护理绩效考核的KPI体系。1．2．2岗位风险指标标准分值的确定。岗位风险指标所占权重为20％。根据护理岗位工作强度、承担风险等因素，确定各护理单元岗位风险系数如下（岗位：岗位风险系数）急诊1：2．3；ICU：2．3；手术室：2．1；血透室：2．1；供应室：2．0；病房：2．0；门诊：1．4。1．2．3工作效率评价指标的构建及标准分值的确定工作效率评价指标所占权重为60％，包括出科人数、手术大小、等级护理、治疗护理。在确定工作效率评价指标的基础上，根据医院具体情况及各项操作所耗工时、技术难度等因素对各项指标进行赋值：出科人数，每人15分；特大手术，每例30分；大手术，每例25分；中手术，每例20分；小手术，每例10分；特级护理，6分／床日；一级护理，4分／床日；二级护理，2分／床日；三级护理，1分／床日；治疗护理包括60个子项目，见表1。1．2．4护理质量评价指标的构建。护理质量评价指标所占权重为20％，包括分级护理质量、护理文件书写质量、消毒隔离质量、病区管理质量、健康教育效果、患者满意度、患者投诉与护理差错，见表2。1．3护理单元及护士个人绩效奖金核算方法。医院绩效考核办公室根据医院绩效考核分配方案确定护理部绩效总额；护理部根据各护理单元岗位风险系数、工作量系数及护理质量确定各护理单元绩效总额。护理单元绩效考核小组根据护士工作年限、技术职称、岗位班次、工作质量和出勤时间等因素确定护士绩效金额。1．4信息化平台的建设。基于医院完善的电子信息系统，根据绩效考核指标数据提取要求，建立信息化服务平台。由医院信息管理系统生成出院病人、等级护理、静脉输液、静脉输血等日常护理治疗数据；提取护理管理系统中护理部、护士长质控检查产生的护理质量考核相关数据；同时，通过相应的权限设置，全院护士均能通过登录OA系统实时查阅所在科室的绩效考核情况。1．5KPI护理绩效考核关键指标体系的实施1．5．1培训与辅导护理绩效指标体系建立后，护理部绩效考核小组要对全院护士进行培训与辅导，使全体护士理解构建KPI绩效考核体系的目的与意义，知晓考核指标和考核目标，明确考核方法。同时，通过培训辅导可以及时发现问题，掌握护士动态，从而为达到绩效考核目的提供抓手和方向。1．5．2沟通与反馈。在确定护理绩效考评指标前，对各护理单元临床护士进行访谈，充分了解临床护理工作中风险最大、最苦最累、最能体现技术价值的工作内容，掌握临床护理工作的重点、难点及关键点，以指导护理绩效关键指标的确立。绩效考核实施过程中，护理部绩效考核小组发现问题要及时跟科室、护士反馈，使各科室、护士及时了解自身优势和短板，制定可行的改进计划，以实现团队的不断进步和发展。1．5．3绩效考核管理。成立由分管院长、护理部主任、科护士长组成的绩效考核领导小组，主要负责护理部及干护理单元绩效考核方案的制定、检查、指导及协调，定期检查绩效考核实施情况；护理部指派专人负责各项数据的收集和汇总；各护理单元成立护士KPI绩效考核小组，由护士长、护理骨干等3～4人组成，负责做好科室每位护士的绩效考核工作，切实做到客观、公正、公平。护士长负责将每月护士绩效考核评分表和绩效工资发放签名表上交护理部，护理部绩效考核小组复核后交财务科。

2结果

摘要:有效的绩效考核是促进应用型民办本科高校内涵式发展和提高核心竞争力的重要管理举措。当前，我国应用型民办本科高校在绩效考核方面尚存在诸多不完善之处。本文根据当前国家对高等教育的新要求，结合A应用型民办高校实际情况，针对绩效考核存在的问题，提出相应的改进对策，以期提高A高校绩效考核成效和综合竞争力。

关键词:应用型民办本科高校;绩效考核;对策

主体以完成组织目标为参照，运用科学合理的绩效考核方法，系统的评价被考核对象的工作目标完成情况，并将最终的评价结果反馈给被考核者的过程。应用型民办本科高校的绩效考核是指学校管理者根据学校的战略目标，设定一系列标准化、程序化的考核指标，对全校教职工的业绩进行综合评价，并将评价结果与教职工个人的晋升、薪酬、福利等方面直接挂钩，最终实现组织目标的一种考核手段。

1应用型民办本科高校绩效考核现状

1．1绩效考核的目标

A高校在制定绩效考核目标时，将绩效考核仅仅看成是人力资源管理的工具，没有把绩效考核提升到实现学校战略目标的层面上，未与学校短、中、长期三个阶段的战略发展目标保持一致，并根据学校战略目标的变化适时调整绩效考核目标。长期沿用同一绩效考核目标架构，单纯地为了考核而考核，战略目标上处于缺失状态，基本属于为实现当年目标的短期行为。

第一章总则

第一条为建立客观、公正的考核、评价和使用干部的机制，激发党政领导班子和领导干部队伍活力，根据《中华人民共和国公务员法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导干部考核工作暂行规定》和有关法规、文件精神，结合我县实际，制定本办法。

第二条本办法所指绩效考核，是指考核组织通过对考核对象的绩效进行考察、核实，以百分制的形式进行综合评价，作为对党政领导班子和领导干部评价、奖惩和使用的依据。

第三条绩效考核工作应当遵循以下原则：

（一）公正公开原则；

（二）注重实绩原则；

绩效考核是人力资源管理职能系统的重要组成部分，是人力资源管理职能系统的核心，也是技术性最强的环节之^一。绩效考核运作的结果可以运用于人力资源管理职能的许多环节。绩效考核又叫绩效评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的最终实现。

1绩效考核的方法

绩效考核中运用的考核标准可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。绝对标准考核是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准来评定和测量他们的绩效。这是绩效考核发展的趋势。由于绝对考核标准有时很难确定，因此人们提出了一种相对简单的替代方法，UPTI~对考核法。相对考核法又称比较法，是以前国有企业的各类考核工作中最常使用的考核方式，这种方法不是事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核。此外，还有一种比较特殊的绩效考核方法，即描述法。描述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，是指考核者用描述性的文字对考核对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出考核，由此得到对考核对象的综合考核。描述法通常作为其他考核的辅助方法。

1．1比较法由于比较法是极其方便的考核方法，考核结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十方便，因此得到了广泛的运用。但是采用相对考核法得出的考核结果无法在不同被考核者之间进行横向的比较，而且很难找出充分的理由说明最终考核结果的合理性，因此考核结果往往很难让员工接受。另外，相对考核最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。因此，我们一般不能单独使用相对考核方式，在实践中，比较法往往与描述法和绝对考核法结合使用。

l.2描述法描述法作为其他绩效考核方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效考核方法。描述法在设计没有统一和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独考核。但是，描述法没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观、公正的比较，而且与考核者的文字写作水平关系较大，较适用于发展性的考核。根据所记录事实的内容不同，描述法可以分为工作业绩记录法、态度记录法、指导记录法、等级鉴定法和关键事件法。

1．3量表法量表法就是将一定的分数或重要分配到各个绩效考核指标上，使每项考核标准都有一个权重，然后由考核者根据考核对象在各个考核指标上表现情况，按照等级描述的标准对考核对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效考核结果。作为一种绝对考核法，量表法所采用的考核标准一般都是客观的职位职能标准，因此，考核结果更为客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。用量表法得出的考核结果能够直接有效地运用于各类人力资源管珲决策(如晋升、薪酬等)。但量表法的设计要耗费大量的时间和精力，并且由于考核指标和权重的设计专业性很强，因此通常需资深专业人员的协助。另外，如果对考核指标解释不一致，就会出现主观误差。

1绩效考核的常见方法

从管理学的角度来看的话，绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。文章主要就个人绩效展开相关研究。绩效考核(Performanceappraisal)，又称员工考核、人事考评、绩效评价等，指企业在既定的战略目标下，运用指定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并利用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面指导的过程和方法。绩效考核常见方法有:①岗位分析法。岗位分析法是目前人力资源管理领域中最基本且易操作的管理方法。他已经被广泛的应用于企业的管理中，几乎所有的模块，如人员招聘计划、人员培训与发展、薪酬福利制度、职业生涯计划等。岗位分析一般分为筹备、信息汇集、剖析总结、结果输出四个阶段。②关键绩效指标。关键绩效指标(KeyPer-formanceIndicator，简称KPI)是设计、抽样、计算和分析内部组织某一过程的输入和输出端的关键参数，并在绩效评价的基础上提取最能代表绩效的关键指标体系。③平衡记分卡。平衡计分卡要求企业管理者从财务、客户、内部运作、学习和成长四个角度来多角度全方位观察企业，四角不是孤立的。这四个方面存在内在的驱动关系。从这四个子指标体系中，管理者可以快速、全面地定义如何满足股东的利益，并清楚地了解他们的行为是否可以公开。④360度考核法。360度考核法，即以从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获取被考核者的一些信息对被考核者进行全方面多角度度的绩效考核的过程。［1］这些信息的来源主要是上级、下属、同事、支持者(包括供应商)、服务对象、以及本人自身的反馈。这种考核方法优点是更加公正全面，综合性更强。缺点是成本会高，工作难度大。

2建筑企业工程管理人员绩效考核特点

(1)建筑企业工程管理人员界定。项目部一般有12种岗位:项目经理、技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。工程管理人员有专业性更强、团队更大、周期更长三个特点。［2］(2)建筑企业工程管理人员绩效考核特点。根据建筑企业里的工程管理相关人员所承担的责任和所拥有的权力，以及工程项目的一些特性，目前其绩效考核主要具有以下几个特点。①全过程绩效考核。建筑企业工程管理人员的绩效考核比较看重各个简化目标的完成，与此同时，也看重对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈阶段全过程进行考核。会将对员工进行的督促、鼓励、交流、反馈开展在整个过程中。②过程与结果并重。建筑企业工程管理人员的岗位特性决定了对其考核的一些特点，比如对其考核应当看重双维结果行为导向，绩效考核不仅要关注结果，也要关注员工的工作施展和潜能激发。③单一维度绩效考核。目前建筑企业对工程管理人员的绩效考核多是上级考评，没有进行多维度绩效考核，这个过程不仅较为被动，而且较为片面，导致效果不佳。④绩效考核时间跨度大。在建筑企业中，有的工程项目从开工到交工的时间在半年以内，但是有的项目会因为工程款下放不及时及一些不可抗力因素，项目所需时间可能在半年开外，由于项目时间跨度大，导致工程管理人员的考核时间跨度较其他人员比会更大。

3建筑企业工程管理人员绩效考核普遍存在的问题

(1)考核者和被考核者对绩效考核认知度低。很多管理者认为绩效考核只是监督和控制员工的工具，绩效考核的目的只是为了升职加薪或降级减薪。在建筑企业中，许多工程管理人员认为绩效考核就是领导层规定的工作义务，没有从根本上意识到绩效考核的目标性。(2)考核指标设计不规范。目前国内很多建筑企业在对工程管理人员的绩效指标设计中，从开始的指标获取就缺少工作分析，指标筛选也没有以组织目标和组织文化为依据，最后的指标确定也极少或者根本不听取员工的意见，导致绩效考核指标体系不能够科学有据地进行设计。而且十分不注意关键指标考核，指标多数为定性指标，很少有量化指标，这极易导致主观意识偏向过重，不够客观。(3)考核过程缺乏有效的沟通。很多建筑企业除了在考核周期内跟员工有沟通，考核前不告知其考核目的及流程，考核后不会进行反馈面谈，没有进行民主自由化的沟通，使得考核变成无效的形式化工作。况且在考核周期内，考核者更是没有对被考核者工作中存在的不足与失误指点迷津，从而导致最终的绩效考核效果不佳。(4)绩效考核结果无反馈。在建筑企业中，考核结果无反馈主要有以下两种情况，第一种是考核者在主观意愿上拒绝将绩效考核结果及相关解释反馈给被考核者，这使考核成为一种桌面下的暗箱操作，让被考核者无法知道考核者对自己的看法，无法从以往工作考核中获取对自身优缺点的清晰认知。第二种是考核者在客观条件下没有将绩效考核结果及时反馈给被考核者，比如无意识或者无能力反馈。

摘要：绩效考核是人力资源管理中的重要环节，在人力资源管理管理中发挥重要作用，目前缺乏硬性指标的事业编制岗位，绩效考核难以量化，使得绩效考核在实际工作中难以运行。如何有效完善健全事业单位人力资源绩效考核体系成为必要研究的话题。根据单位职工岗位贡献度，开发有效的绩效管理考核体系，评价对单位发展中发挥的作用。

关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核

事业单位性质是不以盈利为目的的社会服务组织，工作人员绩效取决于对社会提供服务创造社会福利。指标难以量化考量，我国事业单位绩效考核行政级别工资管理制度，个人收入非按劳分配，由行政级别或职称确定，绩效考核在事业单位人力资源管理中起不到应有作用。根据人事部有关文件精神，事业单位将按统一部署原则，全面推行人员聘用制度，事业单位人事制度改革核心是聘用制度，首先要开发有效的绩效考核方法，完善绩效考核制度非常必要。

1事业单位人力资源管理绩效考核概述

1．1事业单位绩效考核主体。绩效考核是人力资源管理的重要部分，为管理者管理活动提供依据。绩效考核最早源于英国，最初英国公务员晋级主要凭资历，1854－1870年，英国公务员制度改革，公务员实行按年度考核的方法，调动了公务员的积极性。绩效考核对人力资源管理具有重要意义，是确定薪酬的依据，是对职工进行激励的前提条件。绩效考核实施需要依靠考核主体完成，实施考核人素质会影响考核结果，应慎重选择事业单位绩效考核主体，事业单位绩效考核主体可分为上下级、同级与自我考核，每个主体基于独特立场，从不同角度对同一对象绩效考核指标模型指标评估，由考核机构综合处理后得到最终考核结论。上级对被考核者承担直接临到监督责任，熟悉下属人员工作情况，思想上能客观进行评估。绩效考核通常以上级主管考核为主，上级考核的弊端是上司掌握奖惩权，下属往往感到受威胁，上级存在偏见不能保证考核的公平性。同事与被考核者共同处事，被考核者同事更清楚了解其潜质、工作态度等，但参与考核评价时受人际关系影响。被考核者的下级对其工作作风等有深入了解，有独特的观察视角，下属考核不至于使上司有独裁武断倾向。但由于下属考核目前尚未发展完善存在不少弊端。往往不敢真实表达意见，通常会夸大上司的优点。上司不重视下属的意见，下属对上司的工作不能有全盘的了解，被考核者对自己绩效进行考核，能调动被考核者的积极性，其弊端是自我考核倾向于高估绩效。通常应保证参加考核人员具备有事业心、作风正派、善于独立思考等素质。1．2事业单位绩效考核方法。绩效考核是使用科学的方法，考察职工的工作技能，道德涵养，评价德能勤绩廉多方面综合水平。绩效考核目的是反映出职工综合素质，是人力资源管理中常用的有效手段，通过管理体现出事业单位管理中的作用，优化事业单位内部结构，会触及职工薪酬利益，对调动职工工作积极性意义重大。人力资源管理中对员工进行绩效考核方法有很多，实际工作中应根据考核要求针对性的选择。事业单位绩效考核常用方法有民主测评法，评定组织共同确定法，配对比较法等。民主测评法是事业单位常用方法，由参与测评人员做出评价。应用多为定性，适用于年度综合考核。评定组织共同确定法适用于事业单位专业技术业绩评价，由基层考评小组推荐，如优秀专家推荐采用评定组织共同确定法。公开选拔领导干部竞争上岗结合使用，能够反映被考核人的能力。配对比较法是对被考核者比较，认为绩效更好的得分，进行完比较后将个人得分加总得出相对成绩，根据成绩排出被考核者等次。适用于人数不多的情况，被考核对象难以区分高低可以采用强制排序方法。通过考核职工目标完成度确定考核等次方法，机关人员可根据公务员职位说明书考核，制定责任书要与考核密切结合。

2事业单位人事绩效管理现状

1绩效管理相关理论和方法

1.1绩效管理的概念

绩效考核是企事业单位为了能够实现既定战略目标，所设置的内部管理标准，通过标准化管理实现对内部人员的评估和考察，通过考核结果实现奖惩，同时对后期组织发展进行引导和过程规范。

1.2绩效管理的理论基础

绩效管理的理论基础根据理论可借鉴程度被分为一般理论基础和直接理论基础两个方面，其中一般理论基础包括控制论，系统论，信息论。而直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论等理论。这些理论当中控制论、信息论、目标管理理论、激励理论的作用突出，本次研究将分别对这些理论加以阐述。

1.2.1控制论