专业分包合同范文10篇

第一部分协议书

承包人(全称)：

分包人(全称)：

依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，鉴于(以下简称为“发包人”)与承包人已经签订施工总承包合同(以下称为“总包合同”)，承包人和分包人双方就分包工程施工事项经协商达成一致，订立本合同。

一、分包工程概况

分包工程名称：

摘要：在工程项目管理中，分包合同管理是非常重要的环节。分包合同管理是项目管理目标能否实现的重要保证，是明确项目各参建方责权利的基础文件。目前工程项目的复杂程度越来越高，对分包方的要求相应也越来越高，对分包方的合同管理在项目管理中的分量越来越重。因此，在工程项目管理中特别是大型总承包企业在分包合同管理上更应该加大力度，做好科学的决策。

关键词：工程项目；分包合同管理；重要性

伴随着社会经济的全面快速发展，建筑领域逐渐成为国家的支柱产业。对建筑工程的进度、质量、安全都提出来更高的要求。相应对项目管理的水平也提出来新的要求。在工程项目管理中，分包合同管理是非常重要的内容。在工程项目实施中采用专业分包的方式，充分发挥专业人才的优势，能够确保总承包单位按照合同约定将工程项目保质按期交付建设单位。良好的分包合同管理，不仅仅只是明确双方的权利与义务，而是在确保建设单位要求的基础上，本着对业主负责的态度对建设项目进行更专业更完善使用体验的二次设计，从技术经济上服务于建设单位。

1工程项目管理中分包合同管理的作用

在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：1.1基于分包合同来维护双方的利益。伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。1.2基于分包合同来明确行为准则。合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。1.3基于分包合同来联系多个参与主体。在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾。在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。

2工程项目管理中分包合同管理的优化对策

【摘要】继2008年9月在加拿大魁北克省举行年会期间推出被国际工程界冠之为“金皮书”的DBO合同后，FIDIC又于2009年年底推出施工分包合同（ConditionsofSubcontractforWorksofCivilEngineeringConstruction）。FIDIC施工（1999红皮书）分包合同（2009年试用版）同FIDIC合同1999年第1版红皮书及多边开发银行的FIDIC协调版配套使用。笔者根据最新资料对新版FIDIC施工分包合同进行初步介绍，供政府相关部门及有关施工企业参考。笔者欢迎并愿意同对FIDIC施工（1999红皮书）分包合同感兴趣的人士交流。

【关键字】FIDIC；FIDIC施工分包合同

一、引言——菲迪克彩虹系列添新成员

FIDIC合同文本（彩虹系列）是在长期国际工程实践中形成、发展起来的最佳实践的结晶。自80年代中期FIDIC合同文本引入我国后，对我国工程体制的发展及完善产生了巨大的影响。国际上，FIDIC文本的应用也越来越广，FIDIC合同文件被国际工程界奉为国际承包工程的“圣经”。

继1999年红皮书、黄皮书、银皮书后，FIDIC于2008年9月在加拿大魁北克省举行年会上推出了金皮书，现在FIDIC又推出了FIDIC施工（1999红皮书）分包合同（2009年实验版）。“FIDIC彩虹系列”又增添新成员。

笔者现根据相关资料对FIDIC施工（1999红皮书）分包合同（2009年试用版）进行初步的、简单的介绍，供对FIDIC分包合同感兴趣的人士参考，并希望能够引起政府相关部门及“走出去”的建筑企业的重视。对中国企业而言，分包合同的重要性不亚于总包合同，因为在国际建筑工程领域，面临着大量的分包法律关系，绝大多数中国施工企业是从分包起步的，即使能做总包了，也有大量的工程要分包出去。如何控制分包风险，确实需要好好研究FIDIC新版施工分包合同。

1工程概况

葛洲坝集团第二工程有限公司承担的大广北高速公路路基施工第三合同段全长14．78km，主要工程量为大中型桥梁18座，涵洞通道56座，互通1处，停车区1处，天桥5座及沿线路基防护和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362万m3，砼浇筑10．76万m3，钢筋制安1．7万t，涵洞通道2．06km，项目合同工期18个月，合同造价为2．14亿元。

2工程合同概况

该施工段主合同是在国内招标示范文本基础上根据工程的情况修改的，分协议书、专用条款、通用条款三部分。对合同内项目采用工程量清单计价，合同清单中没有变更增加项目，采用清单计价的方式。主合同的特点是:1)工程发生了设计变更，需签订补充协议，合同额由2．14亿元调整为3．39亿元。2)进度款付款的比例仅为80%，直至工程结算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷责任期满。中期进度款的支付比例较低，在施工高峰期对施工单位造成的很大资金压力。3)对桩号K30+560～K38+701．11范围内的路基土石方、桥梁等专业工程，由分包方承担施工任务，与二公司签订分包合同确定双方关系，分包合同与主合同的工程量清单、合同责任以及付款条件一一对应，二公司统一管理该部分分项工程。4)该工程是葛洲坝集团第二工程有限公司与分包方合作经营、施工的项目。合作经营、组织施工的方式，是传统国有大型施工企业利用自身在专业技术、资质资格、设备设施、管理能力、经验、资金、信誉等方面的优势，结合分包单位的有利条件，整合和拓展社会资源、优化管理、扩张业务的一种新的经营模式。该种“管理型项目”模式与传统的“自营型项目”模式是有所区别的。

3合同的实践

管理型项目，主要表现为承包人自行组建项目管理机构并派驻管理人员，对项目实施有效的管理，主要设备和材料也基本上由承包人提供，项目的具体施工，则通过施工分包的形式完成。常见的项目施工模式包括“有效管理+劳务分包模式”，或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”模式，而决不是“失效管理+切块分包模式”，或者“转包模式”(“提点子、卖牌子”和整体转包)。二公司在对分包合同管理过程中，根据工程和合同的特点在反索赔、合同支付控制、履约管理以及减少合同风险等方面做了以下的应对措施。3．1选择合法、规范的分包方式。近两年，“提点子、卖牌子”和整体转包的现象在建筑业市场上不同程度的存在，并呈增长态势，此类项目大多由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，这些分包方大部分没有自己队伍，需再进行转包。根据合同法规定，切块提点分包合同与整体转包合同属于无效合同，无效合同自始没有法律效力，对当事人双方均没有约束力，更因为现今的法律赋予了实际施工人在工程合格的前提下全额获取工程价款的权利，分包商在无力履行施工义务时，可以随时选择终止施工并要求办理结算，因此导致的损失及对业主的违约责任可能会落于总承包商的头上。鉴于此，二公司大广北项目部在分包方式选择上采用的是劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为，并且在项目实施过程中做到人员落实、设备落实、规范管理，真正实现管理有效，项目受控。3．2加大公开选择分包方的力度。分包队伍的选择，对项目的成败起重要作用。关于分包方选择，二公司大广北项目部对单项金额在500万元以上的分包项目，由公司统一组织招标，统一分包单价水平;对500万元以下的项目，由项目部邀请公司合格劳务组织名册中的合作方自行组织招标，招标结果报公司批准，严把分包方选择关，选择有相应资质和实力的分包企业，杜绝与“包工头”签订分包合同。这样营造了公平、规范、健康、有序的竞争环境;促进了分包队伍的管理和工程质量的提高，增强了项目履约能力。3．3规范分包合同管理。二公司大广北项目部在分包合同签订方面:一是强制推行分包合同范本，禁止不签合同或先干后签合同，有效降低了合同风险;二是严格执行分包合同签订程序和审批制度，谁审批，谁负责;三是严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。在结算和支付方面:项目部及时规范办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新;分包方的领料及公摊费用及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，避免超付工程款;以结算单作为中期拨付工程款的依据，留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险;将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度;理顺项目部支付流程，便于内部沟通;加强对分包方资金流向的监控，确保民工工资发放。3．4加强分包合同实施阶段的动态监管。二公司大广北项目部在分包合同签订后，立即组织分包合同交底，使有关部门和人员熟悉合同内容，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施:1)进度控制:分包工程施工计划细化到月、周、日，并有相应的节点考核奖罚，加强整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。2)质量控制:结构主材和大宗施工用材由项目部统一供应，加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患;加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检、作业工区复检、项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包方偷工减料，降低质量等级。3)安全控制:与分包方签订安全环保责任书，在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要求分包方配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。4)成本控制:项目部十分关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生;对分包方的成本进行摸底和分析，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。3．5构建和谐双赢的协作关系。构建和谐双赢的协作关系，要转变分包管理观念，将分包管理纳入项目整体管理体系，加强监管;同时要讲服务，加强指导。一是提高认识，做好服务。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范围内，及时帮助分包方解决施工中的实际困难，协助分包方协调对内对外关系，减少分包方的窝工、返工，提高施工效率。二是加强对分包方的指导和培训。要针对目前分包方整体技能不高、管理粗放、履约能力不强的现状，加强对分包方作业技能、管理方法、安全意识等方面的培训，帮助解决施工中的技术难题，从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。三是注意融合和引导。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一员。

第一条为维护建筑市场秩序，加强建设工程施工系列合同的管理，保护合同当事人的合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《黑龙江省建筑市场管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建设工程价款结算暂行办法》（财建[2004]369号）及有关规定，结合我省实际，制定本办法。

第二条本办法适用于在本省行政区域内承建各类建设工程所签订的建设工程施工系列合同，包括建设工程施工合同（以下简称施工合同）、建设工程施工专业分包合同（以下简称专业分包合同）和建设工程施工劳务分包合同（以下简称劳务分包合同）

第三条各级建设行政主管部门依法对施工系列合同进行监督和管理。

第四条签订施工系列合同应当使用省住房和城乡建设厅、省工商行政管理局制定的合同文本，即《建设工程施工合同》、《建设工程施工专业分包合同》和《建设工程施工劳务分包合同》。

第五条签订施工系列合同应当遵守国家的法律法规，遵循平等互利、协商一致、等价有偿、诚实信用的原则。

第六条施工系列合同主体应当具备相应的资质条件和履行合同的能力。

第一章总则

第一条为整治公路工程分包，加强市场管治，保证工程质量，保障施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规，结合公路工程建设实际情况，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事新建、改（扩）建的国省道公路工程施工分包活动，适用本办法。

第三条公路工程分包实行统一管治、分级负责。

第四条鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

第二章管理职责

第一条为了规范房屋建筑和市政基础设施工程施工分包活动，维护建筑市场秩序，保证工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事房屋建筑和市政基础设施工程施工分包活动，实施对房屋建筑和市政基础设施工程施工分包活动的监督管理，适用本办法。

第三条国务院建设行政主管部门负责全国房屋建筑和市政基础设施工程施工分包的监督管理工作。

县级以上地方人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内房屋建筑和市政基础设施工程施工分包的监督管理工作。

第四条本办法所称施工分包，是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。

第五条房屋建筑和市政基础设施工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。

本文作者：刘婷婷工作单位：中铁大桥局集团第五工程有限公司

企业的税务管理要从练内功开始，在强化企业的税务管理内部控制的基础上，认真研究国家税收法规和地方法规，合理进行纳税筹划，正确应对税务稽查。（一）强化税务管理的内部控制1.设置税务管理部门和税务管理岗位。我公司作为大型施工企业，工程项目遍布全国各地以及海外市场，企业组织结构属于总分机构模式，企业面临的纳税环境复杂多变，需要设立税务部门和相应税务管理岗位，配备合格的专业人员，研究国家税收法规和地方税收政策，负责公司涉税业务，从组织、机构、人员配备上，让税务管理工作更加专业化。2.制定税务管理制度。通过制定税务管理制度，促进公司的税务管理工作的规范化。公司税务管理制度包括：公司各级单位税务管理部门和岗位人员应履行的职责，税务管理中不相容岗位的分离，制约和监督制度，税务报告及档案管理制度，纳税业务的处理流程制度，税务管理工作考核以及激励制度等。3.执行税务管理流程。公司应将税务管理贯穿于各项经济活动的全部过程，要始终贯彻事前规划的原则，在各项经济合同的签订前进行税务筹划。同时要关注合同执行过程中的偏差，可能产生的税务风险，并根据实际及时采取应对措施。税务管理流程控制的一个重要目标就是在合法的基础上节约企业成本，控制企业的税务风险。4.识别、评估和应对税务风险。公司要结合各项经济活动实际情况，以从经济合同谈判签订为起点，全面系统持续地收集内部和外部相关信息，通过风险识别、风险分析、风险评价等步骤查找企业经营活动及其业务处理过程中的税务风险，分析和描述风险发生的可能性和条件，评价风险对企业实现税务管理目标的影响程度，制定详细税务风险应对方案，从而确定风险管理的优先顺序和策略。5.沟通与协调。公司需建立税务风险管理的信息与沟通制度，明确税务相关信息的收集、处理和传递程序，确保各经济业务的经办人与税务管理部、财务部、法务部等业务部门以及公司管理层的良好的沟通和反馈，发现问题及时报告并及时采取应对措施。6.实施税务管理监控机制。税务管理部门负责人应结合公司面临的税收政策环境，针对公司各项涉税经济业务，定期对企业税务风险管理机制有效性进行评估审核，不断改进和优化税务风险管理制度和流程。将实施税务审计和监督制度列为公司税务管理内部控制的一项行之有效而又必须执行的措施。

抓住企业经济业务的节点实施税收筹划1.分包合同类型的税收筹划及影响。如公司在签订工程业务分包合同书，分包单位同时提供施工设备租赁服务，此时就可以与分包单位签订自带设备的工程分包合同，将租赁服务灵活的变为工程分包作业的一部分，使租赁业务也适用3%的营业税，可以降低分包工程与租赁服务的业务成本，而且由于提高工程分包可扣除价款，降低发包方余额计算营业税计税基础，最终达到合理降低发包方营业税税负的税务筹划目标。例如：我公司中标某高速公路II标段,合同总价为48000万元，施工中，需要使用大型挖掘机、装卸机、起重机等重型施工设备，我公司作为总承包单位，由于企业资源有限需要租赁施工设备，而且需要寻找附属工程分包合作伙伴。甲公司是一家拥有建筑高速公路工程施工资质且兼营施工设备租赁业务的公司。按常规的企业纳税操作模式，我公司与甲公司达成了合作意向，签订了两年期设备租赁合同1000万元，签订了工程分包合同总价4000万元。此时我公司的工程承包应交营业税为（48000-4000）×3%=1320（万元）；甲公司租赁业务需要交纳营业税1000×5%=50（万元），工程分包业务需要交纳营业税4000×3%=120（万元），两份合同营业税合计50+120=170（万元）。我公司通过税收筹划变更合同形式，将两份合同合二为一，即我与甲公司签订一份5000万元自带施工设备的工程分包合同，将租金合理分摊到分包单价中，这样甲公司租赁业务也能适用3%的营业税率，我公司通过税务筹划可降低甲公司营业税税务成本170-5000×3%=20（万元），为合同谈判争取了压价空间。同时工程分包总额就变成5000万元，我公司按扣除发包方价款的余额计算营业税为（48000-5000）×3%=1290（万元），降低营业税负1320-1290=30（万元）。加上按合同谈判争取到的压价空间20万元，我公司此项税收筹划可节省税务成本的50万元。2.分包合同签订主体税收筹划及影响。《中华人民共和国营业税暂行条例》规定：“存在工程分包的情况下，总承包单位应以全部承包额减去付给分包方价款后的余额计算缴纳营业税，分包人应该就其完成的分包额承担相应的纳税义务。”我们在对企业进行税收筹划的过程中，建议公司在签订分包合同时尽可能选择具备资质的分包单位签订工程分包合同。若选择的分包单位没有相应施工的资质就只能与其签订劳务分包合同。工程分包合同可依法实现税负转嫁，而劳务分包合同价款能否以余额计算缴纳营业税，税法中没有明确规定，目前是存在很多争议，各地税务机关的做法也不相同。3.折旧年限的税收筹划时间及影响。目前公司采用的折旧年限普遍高于税法的年限如电子设备，企业折旧为5年，税法规定3年；房屋建筑物企业折旧为30年，税法规定20年。我们对企业实行税收筹划时，建议确定固定资产使用年限时采用税法规定的最低年限。这样，可以提前将折旧费用提前计入成本，减少当期应纳税所得额。通过尽可能短的时间内折旧，能够将后期的费用在前期抵减所得税，推迟了所得税的纳税义务时间。4.大修理费用支出额度税收筹划及影响。如果一次性修理支出较大，就会增加固定资产原值，形成递延费用，在不短于5年的期间内摊销，这样就会将前期成本费用后移。所以，我们恰当对企业实施税收筹划，建议公司控制固定资产的修理保养一次性支出限额，使费用能够在当年一次性列支，推迟所得税的纳税义务时间。正确应对税务稽查。税务稽查是税务机关依法对纳税人、扣缴义务人和其他税务当事人履行纳税义务、扣缴义务及税法规定的其他义务等情况进行检查和处理工作的行政执法行为。我们在应对税务机关对企业税务稽查的过程中应用税收筹划的观念：一是确定应对思路。接到税务稽查通知后，企业首先要弄清楚被税务稽查的原因，搞清楚来者目的，制定自查自纠方案，留出稽查补税的不重要事项，确定稽查补税的可承受额度。二是认真进行自查自纠。在接受税务机关检查之前，对企业的各项收入、成本、费用处理的合规性进行细致分析。发现问题，及时纠正过来，以避免不必要的税务处罚。三是专人陪同稽查。稽查人员进场开始查账，必须有专职人员陪同，以随时了解稽查人员工作进展，主动把握解释权，尽早化解涉税风险。四是谨慎提供稽查资料。各项资料提供给稽查人员前，必需认真检查是否存在涉税漏洞。五是仔细核对稽查底稿。要认真核对稽查底稿并加以分析,如果发现底稿记录与实际情况不符，要及时与稽查人员沟通。六是及时反馈稽查意见。对税务稽查形成的稽查意见要认真研究，对稽查意见存在异议时，要提供有力依据和证据，并向稽查组提供口头或书面反馈意见。

劳务分包也叫劳务作业分包，是指施工总承包企业或专业承包企业将其承接工程中的劳务作业发包给劳务企业来完成。对于总包工程来说，劳务分包工作是其重要组成部分，是否管理好劳务分包工作，不但影响总包工程的进度、质量，还会影响单位的信誉。因此，应对劳务分包工作的每个环节实施有效的管理，才能保证质量和进度符合工程项目的要求。

1劳务招标模式分类

(1)具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、主材损耗、地材损耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供，负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合经理部管理力量较强，拥有较多自有大型设备等资源的重要结构工程。(2)扩大范畴的劳务分包模式，指具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式;这种模式下，项目经理部只提供钢材、混凝土，并负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合项目经理部管理力量不足、自有大型设备不足的一般结构工程。

2劳务分包队伍的选择

在劳务分包队伍选择上，施工企业的态度比较随意，没有严格执行规范的招标制度和程序。具有各式各样背景关系的劳务分包队伍都被引进入场，如上级领导的关系、企业的社会关系、政府的关系等等。这般的队伍不是完全不会成功，但管理中会遇到较大的阻力，容易出现不服从安排，使得项目管理较被动。尤其是业主引荐的劳务施工队伍，施工企业很难有效的控制住他们。这些队伍很难协调，工程进度慢不说，工程质量也很难得到保证。虽然现在招标制度逐渐被采用，但在队伍的选择上还是没有规范化，假若只选一个劳务分包队伍，在发生纠纷的时候，既会影响总体工期，企业的形象也会被影响。为了避开由分包队伍引起的组织管理风险，施工企业必须对分包队伍的引进进行严格把关。分包队伍的选择程序如下:(1)分包队伍的调查。对与公司有过合作的分包方进行了解调查，从中选取一些信誉较好、具备多种专业资质和相应实力的队伍作为公司的施工补充力量。调查时应审查其有效的营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。(2)分包队伍的评价。公司相关部门对分包队伍资料的审查，必要时可以现场调查或访问用户，对分包队伍的合同履约能力、质量保证能力以及承包该工程所要求的资质进行评价。例如可以对分包队伍近两年内其他工地进行考察，咨询总包方或业主，参考其评价意见。(3)分包队伍的选择。公司将备选分包队伍的有关材料报公司主管领导审查，经批准后可确定为合格分包队伍。(4)分包队伍的监督。工程项目部工程、测量、质检、合同、安全、机料等有关部门对分包队伍进行跟踪，对分包队伍合同执行情况、工程进度、质量、安全等情况进行不间断的过程检查考核并在工程竣工时组织综合检查考核。

3劳务分包合同的签订

摘要：伴随电网施工企业“管理型”定位转型，如何有效加强分包管理逐渐成为影响当前基建安全稳定的核心因素。本文基于当前各级分包管理法规、制度，探究电网建设分包安全管理机制，提出切实可行的针对性措施。

关键词：电网建设；分包；研究

当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。

1当前电网建设分包管理现状

国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。

2电网建设分包管理对策分析