制造业绩效管理范文10篇

摘要：在市场经济的发展过程当中，制造企业具有重大的作用，但是目前制造业在对于成本管理中存在的不足导致了各种资源没能得到有效的利用。绩效管理工作的开展能够很好地促进企业成本的管理。通过生产绩效的提升从而降低企业内耗，提升企业效益。本文就绩效管理对制造业成本控制的影响进行探讨。

关键词：绩效管理；制造业；成本控制

目前作为我国市场经济的主要力量，制造业是具有非常巨大经济能量的行业，近年来中国制造企业取得的成果也是非常显著。但部分制造企业中还有很多的不足之处，例如成本控制的不完整导致了利润的下滑，对制造企业来说这种打击是非常严重的。针对这种情况企业必须加强对成本的控制，而绩效管理就是一种比较有效加强成本控制的方式。通过绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈有效的提升企业内部产能，降低产品成本。

一、成本控制与绩效管理的概念

(一)成本控制概念与原则。成本控制是运用是通过各种方法，设定产品成本的额度，控制生产过程中的费用。企业效益很大程度都取决于成本，因此在进行生产管理中的绩效管理时，成本控制必须作为工作的重点问题。成本控制的基本原则主要有两个方面。制定标准，明确责任。规范的标准是成本控制的基础，在生产过程中必须制定严格的标准并坚持遵守。为了有效的实施生产成本控制，必须制定目标责任制定和质量责任制度。要重视例外事项，在企业生产经验的整个过程当中要有重点的对成本进行有效控制，对关键性差异上要着重查明原因并诉求根源。并做到结果的及时反馈。注意综合各种问题，例如：日常控制与定期控制，如日常控制的时效性与定期控的深化性。(二)绩效管理。绩效管理，就是在企业运营过程中，为了达到组织设定的目标，企业的全体员工共同参与到绩效管理的计划制定、辅导沟通、考核评价、反馈结果的各个环节中。以达到个人和组织绩效提升的目的。

二、绩效管理对企业成本控制的影响因素

【关键词】：制造业企业；金融危机；人力资源管理

【摘要】：在全球金融危机的背景下，我国制造业企业面临着巨大的压力和挑战。制造业企业面对金融危机，应当反思企业存在的问题，积极调整企业战略。本文从人力资源管理角度分析制造业企业应对金融危机应该采取的策略。文章对制造业企业人力资源管理现状进行分析，认为制造业企业人力资源管理在金融危机下，应当采取实行人本管理、进行科学规范工作分析、加强人才培训、完善绩效管理、建立科学薪酬体系、引入竞争机制等应对策略。

2008年美国的次贷危机愈演愈烈并由此导致全球金融风暴，从2008年国际国内各方面统计数据来看，金融风暴开始波及实体经济。制造业是我国国民经济的重要支柱产业，或多或少受到全球金融危机的影响。面对严峻的国际国内形势，制造业企业只有积极调整企业战略，挑战企业的生产和管理方式，挖掘企业现有的潜力，才能在经济危机中渡过难关。其中，人力资源潜力的挖掘以及提高是企业进行转变的重要方面。在危机背景下，制造业企业要做好人力资源的重新配置，不断完善人力资源管理的各个环节，吸引和留住核心管理人才，提升技术研发人才创新能力，从而提高企业应对经济危机的能力。

一、制造业企业人力资源管理现状

1、在人员结构方面

我国制造业企业工人总量总体上是比较多，特别是生产工人，但是高级技能人才和高端管理人才比较短缺。特别是我国高级技能人才的培养还不能满足企业发展的需要，制造业企业对虽然重视人才培养，但是缺乏站在企业战略的角度上培养企业发展需要的高级技能人才。我国制造业企业人员结构出现生产型工人、操作型工人、一般管理人员偏多，高级技能人才、高端管理人才偏小。总体上，我国制造业企业人员结构主要存在以下问题：一是技师、高级技师人数偏少；二是高技能人才年龄偏大；三是劳务工技能等级低，学历结构上偏低。

一、引言

在市场决定生产的现状下，制造业再也不是先生产产品再寻找市场，而是先寻找市场再决定生产。在这种背景下，传统的大批量生产必然会因市场需求分类的细化，而转变为小批量多品种的生产模式。并且随着人工成本的不断攀升，传统的大批量粗放型生产模式也不再适合现代制造企业，取而代之的是精细化生产和柔性制造模式，这也是我国发展先进制造业的必由之路。如何发挥财务部门的优势，将财务管理深入到生产一线，是每个财务需要不断研究的课题。先进制造型企业，主要体现在产品的高附加值，即较高的价值和较低的制造成本。但是，小批量多品种的生产型企业，不易实现规模经济，因此对于成本降低有一定的难度。所以，追求较高的价值，是小批量多品种企业的主要目标。如何实现较高的价值，主要就是迅速对市场作出反应，迅速提供市场所需要的合格的个性化的产品。这也是小批量生产型企业的优势所在。如何衡量这种优势，需要用各种绩效管理方法。绩效管理，主要为考核企业管理提供可量化的各项指标，提高企业的管理水平，为企业内部员工的利益分配提供数据支持，从而实现企业战略目标。小批量多品种的制造方式，是互联网时代对于个性化产品追求的回应。本文对小批量多品种企业的生产特点，对绩效管理方法进行探讨。

二、小批量多品种制造型企业绩效管理特点

制造业的绩效管理，有很多方法和指标，但由于绩效考核是直接涉及员工利益的一项工作，所以，推行起来并不容易。首先，绩效指标本身是否科学，如产品一次送检合格率，指标值高，可能表示新产品开发数量少，不见得是好事。其次，绩效指标的计算是否便捷，如果为了计算一项指标而动用更多的劳动投入，则不一定是经济的。如供应商交货一次合格率，要对每种产品、每次交货时间进行统计，然后和计划交货期进行比对。此外，还要判定每次交货是否属于打样阶段，对于开发阶段的产品不适合这个指标。再次，指标的归口部门是否合理，如库存周转率，对这个指标负责的部门其实很多，有生产、销售、计划、采购、财务等部门。但作为考核指标，不能考核很多部门，否则就会由都负责变成都不负责。所以，放在哪个部门较好，要视不同企业的部门职责划分情况而定。由于绩效管理的指标众多，本文只对在小批量多品种制造型企业的绩效管理中，最核心的、涉及面最广的生产车间的绩效管理进行讨论。

三、小批量多品种制造企业绩效管理方法

本文认为，生产效能指标可以作为生产部门的最重要的KPI指标。生产的付出，无非是料、工、费，得到的无非是合格的产品。但问题是，料、工、费是按成本基础来计价的，得到的产品却往往是按市场价来计算的，这就导致口径不统一。如果这样计算投入产出比，那近似于利润率的性质，难以反映企业的实际生产效率。解决问题的办法是找一个标准，将投入和产出的口径统一起来。考虑到作业成本法在目前难以全面推广，现在最合理的标准就是标准工时。标准工时计算复杂。特别是在小批量多品种高附加值的情况下，在不同的设备上工时标准难以统一，生产准备频次高且时间长，批量不确定，等等。这些实际情况制约着工时标准的建立。重点要解决的问题是，工时标准中的批量如何确定，即什么样的批量才是标准批量。这主要有两个选择，一是报价时确定的批量，二是实际生产时的批量。但这又有更深层次的问题，即实际生产时的批量不一定是当初报价时确定的批量，而且不同的生产批次的批量又不一定相同。工时标准又不能是脱离生产经营实际的一个理想标准。把生产效能指标拆分成两个指标：生产效率和产能利用率。实际产出产品的标准工时和实际投入的工作时间之比，就是生产效率；实际投入的工作时间和设备的理论工作时间之比，就是产能利用率。生产效能就是生产效率和产能利用率之积，即实际产出产品的标准工时与设备的理论工作时间之比。标准工时=∑（当月完工入库产品的生产准备时间+产量×单件工时标准）。其中，产量数据来源于ERP系统中的生产入库数量；生产准备时间和单件工时标准，都属于工时标准的数据。区别在于，生产准备时间是按批计算的，单件标准工时标准是按产量计算的。

摘要:本文利用2007～2018年工业企业的销售毛利率指标，对河南省制造业成本管理情况进行了分析，发现河南省制造业管理会计应用滞后，当前面临着需要以较低投入，快速提升管理会计应用水平的巨大挑战。对此，本文认为，河南制造业应必须立足于战略高度统筹规划管理会计应用，以“成本管理”作为基点，创新绩效管理，才能改变河南制造业成本管理水平低于全国水平的现状。

关键词:河南制造业;管理会计;成本管理

从2014年财政部《关于全面推进管理会计体系建设指导意见》以来，管理会计的应用越来越受到重视，管理会计应用指引对单位和企业在应用管理会计方面给予了很好的指导。那么，河南制造业管理会计的应用情况如何，存在哪些问题，如何更好地完善管理会计应用体系。对此，本文对河南制造业的成本管理情况进行了分析，希望能够为管理会计在河南制造业中的应用提供帮助，并对全国管理会计的应用提供借鉴。

一、河南省制造业管理会计应用滞后

河南省制造业在管理会计的应用上早已开始变革，早在2001年，许继电气已经通过了采用ABC方法的可行性分析，2002年1月，许继电气的第一事业部已经开始制定ABC实施的战略目标和监督机制;宇通客车在2007年已经与IBM合作，在战略管理会计方面实施供应链管理，并且现在已经实施了LCC。这些情况表明，河南省部分企业对管理会计技术的应用与引进并不落后。然而，从近12年的成本管理情况来看，当前河南省的管理会计应用水平却低于全国平均水平。具体如下。从近12年的数据来看，在2010年之前，河南省规模以上工业企业销售毛利率高于全国水平，在2010年之后，这一比率低于全国水平。由此可知，在2010年之前，河南省制造业成本管理情况相对较好，成本在销售收入中的比重相对较低，但在2010年之后却开始落后于全国水平。尤其值得注意的是，在管理会计指引出台后，2015年，全国工业企业销售毛利率开始出现反转，而河南省仍持续下降，直到2017年才开始反转，整体滞后两年。

二、河南省制造业管理会计应用滞后的原因分析

［提要］管理会计工具的应用对企业提升管理水平具有重要意义。课题组通过问卷调查方式，对江苏省100多家企业管理会计的应用情况进行调研。本文结合绩效管理工具应用现状进行分析，从加强对非财务指标的重视、制定培训计划、根据不同标准设置奖励制度等角度，提出推进绩效管理工具应用的措施和建议。

关键词：管理会计；业绩评价；员工奖励

为深入推进会计强国战略，全面提升会计工作总体水平，2014年10月，财政部制定《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确管理会计体系建设的指导思想和基本原则。2017年9月财政部《管理会计应用指引第600-603号———绩效管理相关应用指引》等首批22项管理会计应用指引，以进一步推动管理会计在企业中的应用。课题组于2018年7月至8月期间对江苏省100多家企业进行管理会计应用现状的问卷调查。

一、问卷基本情况

为全面了解管理会计在江苏省企业中的应用情况，课题组在江苏省范围内展开问卷调查并进行分析。问卷内容主要包括以下四个方面：成本核算与控制、预算与控制、绩效管理、经营管理与决策支持工具。此外，为保证问卷对象的有效性和问卷调查质量，我们对问卷填写人背景以及公司基本情况进行了调查。问卷调查对象大多从事与财务、会计、审计、管理会计相关工作，且具有5年以上工作经验，其中16%为财务总监、50%是财务部负责人。在专业技术背景方面，60%的调查对象拥有中级会计师证书，20%为高级会计师，注册会计师占比为12%。调查对象与会计工作的高相关性以及自身的高专业素质都为调查数据获取时的真实有效性提供了重要保证。本次调查企业分布范围广且分散，遍及江苏省各地区，课题组一共发放了132份问卷，回收有效问卷132份，有效问卷回收率为100%。调查对象中，南京市、镇江市、无锡市三个核心区域的调查企业数量达116家，占到了总体调查数量的80%。企业性质以国有企业、有限责任公司、股份有限公司为主，其中有25家企业为上市公司。从数据收集的范围而言，样本选择较为合理。

二、绩效管理工具应用现状

[摘要]以国有制造行业企业的机关管理人员为研究群体，主要研究了企业绩效考核管理工作的现状与问题，提出了绩效考核管理与绩效系统优化的建议，并针对一般管理人员、中高层管理人员以及科研管理人员（科研管理人员指在从事技术研发工作的组织中行驶管理职能的具有科研能力的复合型人员）建立了三套考核指标体系。

[关键词]国有企业；绩效管理；考核指标体系

1国有企业员工绩效管理现状

中国企业核心文化是制造文化，强调的是绝对服从与强执行力，伴随着这种文化而生的是“硬权力”管理模式。“硬权力”在制造业腾飞的20世纪的美国也盛行一时，中国目前还没有走完这个阶段，同时中国企业文化中还融合着军人文化和机关文化，这是由中国经济的发展阶段所决定的。在企业快速发展阶段，“硬权力”模式是有突出优点的，集权化的决策风格与强执行力，可让企业抓住稍纵即逝的机会。但随着中国从高速发展向高质量发展转型，劳动输出也从简单的可量化的体力型工作,向以创新的不可监控的脑力输出转变，逼迫人力资源绩效考核与激励管理转型升级，助力企业尽快搭建好适应发展时代需求的现代化科学管理体系。经过对企业现行的绩效考核管理工作的调查研究，企业普遍存在以下几方面问题：职能部门对绩效考核工作配合度、重视度和完成度低，视之为配合人力资源部门完成例行工作；设定全年绩效考核目标与衡量指标随意性强、缺少依据；考核结果没有发挥应有作用，没有将其当做找出自身不足，提升个人能力的工具。绩效考核系统方面，一部分单位直接购买国外成熟的产品，部分单位采用自主开发设计，经调研研究，现行的绩效考核系统也存在几方面问题。如考核等级配置繁琐，使员工对考评对象模糊；系统评分流程设计过长；员工考核维度单一，结果不能反映行为；综合性绩效指标之间独立性不强且缺乏描述，降低了员工评分信度；绩效指标权重配置不合理，自评占比高，多层级上级评分，降低评分效度。

2绩效管理实效性差的原因分析

缺乏对绩效文化的统一认识。作为管理者，越快引导企业形成绩效文化，越能尽早激发出人力资本创新创效活力，收获更大的效益贡献。用考核激励机制营造以绩效为核心的干事创业氛围，让整个企业能分享到考核制度与文化引导给企业带来的“福利”。绩效考核指标体系制定不清晰。这导致考核结果不准确，企业不能通过考核区分出绩优者与绩劣者，就不能运用激励政策来使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，从而形成企业内部良好的激励机制。考核结果应用缺失，这也是造成企业考核效果不佳的原因。除了形成绩效文化和有效考核指标体系外，还要加强准确及时的考核结果反馈与应用，让绩效考核管理形成闭环。高信度、效度的绩效考核结果可作为培训工作基础、薪酬奖金分配的依据和工作行为的导向。管理者要重视并及时组织员工绩效结果反馈及工作改进沟通，为员工设计培训项目，并做好绩效改进跟踪。还需注意考评结果的应用，如提高员工绩效奖占比，起到激励员工不断提高工作质量的作用。

【摘要】全面绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容。传统的绩效管理侧重于供、产、销等环节的业绩评价，并以人力资源为核心强调绩效管理的科学性与有效性。从管理会计视角入手，以成本和收益为导向开展全面绩效管理的探索，不仅能够丰富管理会计学的理论内涵，提高管理会计方法应用的有效性，还能够为管理会计工具的开发与创新提供新的动机与活力，并为进一步提高企业管理水平提供理论与方法的支持。

【关键词】管理会计；绩效管理；全面绩效管理

一、问题的提出

在经济新常态的情境特征下，企业必须加快产业与产品的转型与升级，促进企业管理方式的优化与创新。企业经营方式的转变，需要绩效管理全面化、科学化，并权变地加以调整与完善。全面绩效管理不仅为企业管理层制定了明确的绩效目标，也为每位员工确立了清晰并行之有效的业绩考核标准，建立与健全全面绩效管理体系已成为企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展的基本要求（理查德•威廉姆斯，2002）。全面绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容，其中以平衡计分卡为基础构建的绩效管理体系是现阶段的主流模式之一。作为利益多元化的社会，物质、精神、内部与外部等的利益追求成为企业或个人行为的动力，奖酬、升迁等利益是个人工作动力的首推要素。传统的绩效管理是组织人力资源管理的核心内容，它的对象是企业经营活动，核心是员工。作为管理会计重要内容的全面绩效管理侧重的是企业财务状况与经营成果，强调从成本与收益导向下发挥绩效管理的功能，并促进企业可持续地发展。因此，从管理会计视角探讨全面绩效管理十分必要，并将成为理论和实务界关心的一个热点问题。首先，全面绩效管理具有重要的理论价值。一个企业欲在市场竞争中获得竞争优势并持续性地成功，必须创造和保持其核心竞争力。一方面，全面绩效管理作为一种战略执行工具，是目标管理的一种方法；另一方面，作为一种激励手段，它能够激发员工的工作热情（罗伯特•巴克沃，2000）。管理会计的控制系统不是用来控制员工，而是用来激励员工。通过全面绩效管理能够激发员工的成就感和使命感，并使这种感性认识提炼成管理会计的理性思维，促进管理会计理论的完善与发展。其次，全面绩效管理具有积极的现实意义。随着“大众创业、万众创新”热潮的兴起，各方面对绩效管理的重视程度越来越强。近年来，理论与实务界出现了许多行之有效的绩效管理模式和方法，但因行业与企业的异质性因素，在移植到其他企业中推广应用时，这些模式的激励效率与效果往往不尽人意。随着企业内外部环境条件的变化，传统的绩效管理模式必须加快转型，新型的绩效管理体系应具备“两手抓”的能力，即：一方面关注企业战略规划和目标管理；另一方面要以人为本，在努力为顾客创造价值的同时实现企业价值增值的目标，并使企业的战略规划与业绩的目标管理实现有机统一。

二、理论基础

绩效管理的丰富与完善离不开支撑其发展的理论基础。绩效管理不仅应与中国企业管理的情境特征相符合，还要体现全球管理对理论与方法创新的需求。

摘要：面对经济新常态下激烈的市场竞争，实施科学合理的绩效考核，对于推动企业创新管理、改革和发展，提高经济效益有重要意义。以某集团为研究对象，以绩效考核理论、平衡计分卡理论作为基础理论依据，首先对某集团绩效考核的现状进行分析，发现存在绩效考核指标设计不合理、考核结果没有有效的反馈等问题，其次，结合某集团行业特点，构建以平衡计分卡为理论基础的绩效考核体系。最后提出保障性措施，形成完整的绩效考核方案。

关键词：绩效考核；ERP系统；平衡计分卡

近年来，我国的制造行业迅速发展，作为国家的支柱产业，发展一直稳定。然而，随着我国劳动力成本的增加，传统的制造业已经不能适应行业的发展。的会议精神明确了绩效考核对于企业标准化建设的重要意义。某集团是生产类企业，经过30年的发展，一直名列中国企业500强，企业管理者意识到不能把目光仅局限于利润，更应该综合考虑职工对企业发展有利的个性化需求。因此，企业需要实施有效的绩效管理体系，推动经营方式的转变。

一、以某集团为例，分析现行绩效考核体系内在的问题

（一）考核指标不全面。某集团原有的考核只注重财务方面，即：公司能获得多少利润，却忽视了另一个有利于企业长期可持续发展的非财务指标，如：顾客满意度、员工学习与成长指标等，在某集团的经营过程中，集团与各部门之间是整体与部分的关系。如果每个部门都实行统一的考核标准，那么就不能体现每个部门对公司的价值所在，长期下去会不利于公司管理。从另一个角度来看，假如发生严重的事故，没有适合的考核指标，也就没有办法落实到责任人，最后就只能凭借公司管理人员去判定。这样一来，大部分的问题依然没有改进，也失去了绩效考核的意义，容易导致企业管理混乱的情况。在集团快速发展的道路上，集团一直专注于销售增长和提高生产能力，管理人员没有意识到当今是人力资本的时代，人才的培养对企业发展有巨大的推动作用。（二）反馈与激励作用不明显。某集团始终能够做到得到考核结果后及时反馈，在实施过程中，集团管理者起到管理和监督的作用。但某集团的相关配套的奖励与惩罚机制以及晋升机制还尚未成熟，没有有效的制度考核一个员工对企业做出的贡献，所以无法调动大家的主动性与积极性。总而言之，因为某集团现有绩效考核体系并没有将员工的考核结果与薪酬结合起来，不能准确判断员工在一段时间内的表现是否优秀。某集团的绩效考核只适用于优秀员工和不上进的员工，因此对于绝大部分员工来说，升职加薪，获得培训机会等是遥不可及的。由于许多条件限制使绩效考核只是走一个形式，虽然为此制定了相应的规定，但是由于公司员工层次差距过大，管理者和基层员工对这项制度的理解是不完全相同的，因此很难实施，所以依然需要制定一个有效的制度保持内部稳定。

二、以某集团为例，提出绩效管理保障措施

一、外贸企业发展现状及绩效管理方面存在的问题

1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多

中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。

1.2成本上升导致传统产业外移

贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。

1.3政府引导与企业市场化不统一

［摘要］随着经济的快速发展，在人们的日常生活中电力已经变成了最不可缺少的资源之一，但是很多的电力企业在进行企业管理和发展的过程中依旧使用传统的管理模式，没有对其进行改革和革新，这对于企业的发展来讲没有任何的益处，同时也会导致企业逐渐失去竞争优势。如何改变电力企业的管理模式和管理理念，已经成为很多电力企业管理者在管理过程中需要思考的问题。基于此，本文主要分析了电力企业的精益化绩效管理模式。

［关键词］电力企业；精益化效益；管理模式

近年来，电力企业在我国的经济发展中扮演着重要的角色，如何在激烈的市场竞争中提高自企业的运行效率成为电力企业管理者需要思考的问题之一。精益化绩效管理理论理念已经从制造业逐渐发展到各个产业中，而电力企业也不例外，怎样才能应用好这一管理理念，促进电力企业实现可持续发展，并且解决电力企业在发展过程中存在的问题是一个急需解决的问题。

1电力企业中精益化绩效管理的意义和含义

1.1电力企业应用精益化绩效管理的意义作者:单位:2017年，南方电网公司确定了“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”的发展战略。全面推行精益管理，是企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。电力企业要大力倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，把推进精益管理作为公司创建国际先进电网企业的载体，消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提高资源的利用效率和管理效率。想要在电力企业中利用好精益化绩效管理的各个专业指标，并且不断提升和规范电力企业的管理水平，确立精益化绩效管理在电力企业中的意义，将精益化绩效管理真正根植于电力企业，是电力企业管理者需要思考的问题之一。在进行问题思考的过程中，电力企业管理者必须要明确应用精益化绩效管理的主旨和标准，如表1所示。1.2精益化绩效管理方式在电力企业中的内涵作者:单位:精益化绩效管理理论的核心思想就是保证电力企业能够利用最少的投入在电力企业内获得最高的回报，保证电力企业能够利用精益化绩效管理理论促进自身发展。精益化绩效管理理论的内容如表2所示。

2电力企业进行精益化绩效管理过程中存在的问题