员工管理管理范文10篇

摘要：核心员工具备难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，面对去意已决的核心员工，企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职核心员工进行良好的关系管理，与之保持良好的关系，让他们人走心留，继续发挥他们的价值。

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

【摘要】知识经济时代,人已成为决定企业竞争能力的关键性资源,抢占人才和科技的制高点,就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析,提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

【关键词】激励薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

1做好基础工作，为加强站位管理活动的开展提供保障

在实际研究的过程中，相关的工作人员对最近几年矿井因为站位不当而引起的安全事故进行有效的分析。并且在具体分析的过程中，按照专业和层次等不同方向开展了讨论互动，并且在实际研究过程中，也有效地针对老矿井在实际运行过程中的具体情况以及员工的实际工作状态，重点研究了在对实际生产现场如何进行有效的观察，做到保障员工能够做到正确的站位。并且在实际管理的过程中，也应该有效地提高危险源的辨识能力，这样才可以做到防患于未然，而且还要不断地提高自己正规操作的水平，并且能够做到保护自己的能力。并且在矿井实际工作的过程中，要对矿井的现场进行有效的排查。对站位管理过程中的各种举措以及相应的做法进行有效的改善，并且提出相应具有针对性的科学性意见或者是建议。而且企业在进行实际落实过程中也应该相互交流经验，这样才可以使得根据具体的情况能够进行灵活的应变。

2加强组织领导，切实抓好站位管理活动的落实

在对井下员工站位管理进行研究的过程中，为了能够有效地落实井下员工在进行站位管理中相关的要求，要成立相应的监督小组，并且还要安排相应的领导来进行管理。并且严格的依照科学和合理的管理制度来进行有效的安全管理。在实际管理的过程中，针对站位管理中带来的各种的不利因素，要提出一系列具有针对性和可行性的实施方案，以及相应的奖惩标准。这样才可以使得员工在实际落实的过程中，能够更加认真和仔细的学习，并且能够严格的落实考核的内容。并且在实际落实的过程中，可以对相应的问题进行有效的解决和传达，这样才可以使得站位管理能够深入职工的头脑。并且在实际管理过程中，为了能够将相关的制度和措施进行有效的落实。我们可以加大考核力度，对奖惩的制度进行有效的落实。这样就可以使得员工在实际站位的过程中，能够不断地思考牢记安全操作过程中的一些基本理论和安全知识。这样就可以使的井下员工在进行站位过程中其准确性和安全性都能够得到有效的保障。

3加强宣传，为站位管理活动的开展营造良好的环境

在进行实际安全管理的过程中，战略管理作为一种合理和科学的安全基础的管理方法，在实际管理的过程中必须要加强对员工的安全教育。然而在进行宣传的过程中，首先要使领导干部在站位管理过程中形成统一的思想认识，并且充分的认识到战略管理在实际工作过程中的重要性。并且在认真落实的过程中，要要求各个单位各个组织能够积极地开展相应站位管理活动。这样才可以使得相应的员工真切地理解到张伟管理的重要性，并且能够有效的提高对自己安全保护的意识。

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式，失去了薪酬的激励作用，打击了员工的工作积极性，进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用，必将影响企业目标的实现。

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、员工持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

摘要:员工管理是企业管理中的核心内容之一，员工管理是否高效直接影响到企业的整体管理水平。而在企业具体实施员工管理过程中，有很多企业会在一些基本方面出现非常低级的管理错误，这导致很多积极肯干、认真负责的员工积极性下降，严重影响到企业的整体管理效率。本文从员工管理中低级错误的含义与表现作为入口，分析了员工管理低级错误的危害，进而提出员工管理过程中避免低级管理错误的对策。本文可以为企业实现高效的员工管理目标提供借鉴。

关键词:企业管理;低级管理;错误

一、低级管理错误的含义及表现

(一)低级管理错误的含义。企业管理中的员工低级管理错误，是指那些表面看起来危害不大，或者平时不易察觉的、一直被认为是无关紧要的管理失误，但这些管理错误在一定内外部条件作用下积累到一定程度或者在极为关键的时刻足以让企业遭受重大损失，甚至危及企业存亡的管理错误，这些低级管理错误往往在最基本的管理环节发生，是本不该发生或者完全可以避免的失误。(二)低级管理错误的表现。近年来，管理学已被高度复杂化，然而在具体管理实践中管理者却往往在最基础的员工管理等方面犯一些最低级的管理错误，譬如经常会错误地“奖励”一些不该得到奖励的人，也就是俗语所说的“淘气的孩子有糖吃”。那些懂得和善于为自己争取利益的员工会得到更多的利益，而那些尽职尽责埋头苦干的员工却被有意无意地忽视了。这并不是说这些管理者糊涂到分不清应该给谁更多的利益，而是为了尽快应付掉那些“淘气的孩子”，从而为自己减少麻烦。而应付和减少眼前的麻烦事，则是人的天性使然。另外，就是平时对员工具体操作要求停留于表面，虽然要求下达到了基层，但是在执行的过程中因为缺乏必要的跟踪监督和反馈，导致企业行为规范无法真正执行到位等等。

二、员工管理低级错误的危害

(一)带坏企业风气。不公平的奖励机制和利益分配机制会伤害努力工作员工的积极性，带坏企业的风气。企业在奖励机制方面，如果不能充分考虑到大部分努力奉献员工的切实利益，而只是为了息事宁人不愿意激化某些不合理要求造成的矛盾，进而使奖励机制和利益分配机制向少数喜欢邀功和“找企业麻烦”的员工倾斜，那么就会严重伤害那些看似默默无闻但一直积极努力工作员工的积极性。这样的低级管理错误发生频繁发生，企业的风气就会被带坏，从而形成柠檬市场效应，大大降低企业的核心竞争力。(二)影响企业整体利益。企业在员工管理中缺乏必要的监督和反馈机制，会导致企业管理制度执行不到位，从而影响到企业的整体利益。一方面，造成员工日常工作的责任感减弱;另一方面，领导者不能第一时间掌握自己单位员工管理的实际情况，从而在制定决策时不能按照实际情况作出适合本单位运营能力和市场发展实际的正确决策，影响到企业运营效率和最后的业绩指标。(三)使企业失去发展先机。企业员工管理低级错误的发生，也会给企业持续良好发展设置障碍。企业在市场经济体制下不断向前发展过程中，如果不能及时发现一些在企业内部随时发生的员工管理方面的低级管理错误，就会让企业在前行路上总要发生停滞不前或者临时翻车现象。而一旦发生故障停止前进，就不得不随时停下来寻找故障原因，从而影响企业正常的发展速度，并导致其在市场竞争中失去先机，而其他管理高效的企业却会不断向前迈进并抢得先机。(四)危及企业生存。企业员工管理中发生的低级管理错误，如果不能及时处理得到有效解决，积累到一定程度会关乎企业存亡。千里之堤，溃于蚁穴。低级的错误积累多了，小失误就会变成大问题，从而使企业的整体运营都受到影响，也因此会影响到企业内外部的利益相关者。从员工管理出现低级错误开始引发企业发生一系列严重问题，最后导致企业效益低下并最后消失的案例在国内外都不乏其例。由上可见，员工管理低级错误的发生给企业带来诸多危害和隐患。这些危害的出现可以让管理者可以从中受到深刻启发:如果平时在员工管理中对低级管理错误的发生视而不见或者推波助澜，那么最后遭受损失的就一定是企业本身及其所有员工，甚至波及企业的其他利益相关者。企业在具体实施员工管理过程中奖励什么，最后就会得到什么，这是管理的铁律。

摘要：本文分析了人类的五大需要层次，讨论了他们在员工忠诚管理中的应用；指出组织要提高员工忠诚度，应当以人为中心，满足他们现实的需要，促进员工的全面发展。

关键词：组织忠诚管理应用

从员工忠诚管理博弈情况看，双方在博弈之始为自身利益的最大化形成了一个占优战略均衡（不忠诚，不忠诚）。但是博弈双方在知道对方策略的情况下，为了自身利益最大化很可能形成（忠诚，忠诚）的局面。因此，员工对组织忠诚必然有一个前提条件，就是组织首先要对员工忠诚，这是员工忠诚管理的最根本的途径。组织忠诚的表现有很多，笔者认为最重要的一条就管理者要根据员工的需要层次的不同采取激励措施，实施人性化管理。这就要求我们科学的认识人，认识人的行为、引起行为的动机，最终，我们要研究的是产生行为动机的员工的各种需要的问题。

需要是人们因物质匮乏、精神上没有得到满足所产生的渴求或欲望。人的需要是多种多样的，一个人在不同时期有多种互不相同的需要，有时在一个时期也可能存在着多种需要；有些需要是隐性的，平时并不为人们感知，而是在一定的外部刺激下才显现出来，如电视广告的宣传，颜色、款式精美的服饰等。马斯洛提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成阶梯式的如下5个层次：

一、生理需要（physiologicalneed）

这是人类维持自身生存的最基本要求，也是最强烈、最明显的。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。因此，组织要满足员工的生理需要，提高员工的忠诚度，必须实施具有激励性的薪酬制度，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买组织股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及组织支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、组织配车等等。

人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。

根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。

不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。

对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。

当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。

北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。

摘要：各行业之间将存在竞争，酒店业也不例外。酒店之间竞争最关键的部分是人力资源层面的竞争。对于想要在竞争中获胜的酒店，最重要的是要做好人力资源。良好的人力资源工作可以有效地加强员工的管理，并根据员工的特点进行管理，使酒店更具竞争力。全文分析了酒店发展面临的当前员工管理问题，并讨论了如何解决。

 关键词：酒店管理；问题；研究

一、酒店管理中存在的突出问题

（一）管理专业人员不足

 在20世纪80年代，中国的餐厅业开始浮出水面。但是，根据当时的特别国情，误解了酒馆的工作，如果酒店是非正规行业，就不愿意在酒馆工作。因此，酒店业无法吸引人才。人才不足对整个酒店业的发展产生严重的影响，酒店管理有限，人才不足。另外，酒店的管理缺乏人，雇佣制度存在问题，存在人才不足的长期计划，酒店没有重视员工的发展。员工频繁退休，整个行业都具有更大的流动性。有一系列的问题，失去了酒店的人才优势，短期影响了宾馆的核心竞争力，长期来看给酒店业带来了严重的影响。

（二）管理模式不科学

［提要］高新技术企业的创新能力与经营绩效依赖于创新型员工的知识价值创造能力，因此在稳定创新型员工数量基础上提升企业对这一群体的知识管理能力是高新技术企业提升创新绩效的有效途径。本文以泰新公司面临的创新型员工流失为切入点，通过构建创新型员工延续管理与知识管理耦合机制，破除员工流失与知识管理效率低两大问题，以期为高新技术企业人力资源管理与知识管理两大职能的融合做出有益的探索。

关键词：创新型员工；延续管理；知识管理；耦合机制

企业管理者与管理学者均非常重视创新型员工离职的研究，但已有研究与实践偏重于对离职原因、人性化管理、回聘管理、人员流失所造成的知识流失类型等单一问题的探讨，缺乏从离职管理与知识管理职能互通角度来降低创新型员工离职率同时提升知识管理效率的交叉研究。因此，笔者从具体企业实践出发，提出离职管理与知识管理的耦合机制，为高新技术企业的人力资源管理与知识管理两大职能的融合做出一些有益的探索。

一、文献回顾与研究框架

（一）延续管理。受企业危机管理理论体系的启发，Beazley等（2002）提出延续管理理念，建议通过对离职员工（退休或合同期满、辞职、离职）的系统性管理，使这一群体承载的各类知识在继任者与组织中得到最大的延续，进而化解由于核心员工离职而造成的知识危机，实现有效的知识管理。延续管理是将知识管理与离职管理进行了有效的结合，有力地验证了人力资源管理对企业价值增值的直接作用。

（二）知识管理与价值增值理论。知识管理是日本学者野中郁次郎于1991年提出的，他将知识进行了分类，并提出基于信息管理的知识管理流程，他认为组织可以通过知识管理来实现知识创新。后续国内外研究围绕知识管理的含义、知识管理的内容、知识管理的过程、知识管理的技术（陈威、2014）、知识管理的价值若干主题展开。尽管学者们的研究角度与研究结论不尽相同，但有关知识管理的目的在学界已达成共识，即知识管理是通过对企业或组织内外部知识的有效获取、利用来实现知识价值的增值进而提高组织的竞争力和经营绩效。就知识价值增值的途径而言，VanBuren（1999）从组织系统的角度论证了知识管理通过提升组织智力资本既有存量来改善组织财务绩效的理论模式。蔡源（2007）、杨威（2008）、赵鹏飞（2012）、赵亚楠（2015）分别从定性与定量的角度分析影响知识管理的因素，进而论证了通过员工个体及组织知识管理能力提升来实现知识价值增值的路径。这些学者的研究均受MichaelEPorter（1985）价值链理论的启发，将价值链与知识链进行了有效的整合，通过打造人力资源管理、知识管理、组织支持三维互动的组织运行系统，实现知识价值增值推动下的组织创新能力与经营绩效的双突破。通过文献回顾不难发现，延续管理与知识管理殊途同归，两个管理职能都是通过对员工所承载的知识价值的有效管理来实现组织价值的增值，因此两个职能从管理对象（知识）、管理内容（知识价值增值）到管理工具（数据库、信息管理手段等）均存在交叉，如果同一企业中同时设立知识管理与延续管理两个职能，必然出现职责交叉与管理效能下降。由此笔者思考，延续管理关注离职员工这一群体的价值发掘，知识管理注重对在职员工价值积累与应用的探讨，那么组织是否可以使延续管理与知识管理进行对接，将两个职能的管理主体均扩展为在职员工与离职员工，管理客体即所有员工的知识，两大职能耦合为一个职能，形成基于员工管理的互通互动的知识价值增值机制，延伸组织的知识链与价值链，提升组织整体运行效率。这一思考在泰新特种油公司（下文简称“泰新”）创新型员工流失管理案例诊断解决中得到较好的实践与验证。

绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业管理的核心。河南省电力公司统一的营销系统架构一部五中心的机构改革已经全面完成。客户服务中心作为全公司对外服务的重要窗口，其中的每位员工不但要有良好的业务素质，更要有较强的服务意识，规范的服务行为和不断创新的服务方法。为到达更高的服务标准，本文结合实际提出适合于本系统的绩效考核有效的方法和途径。更好的实现“1OO一1=0”的服务理念，努力开展企业形象服务。

1绩效考核的管理思想

我们认为管理的最终目的就是要达到团体的整体提高，达至大家的和谐进步和工作的持续推进，实施绩效管理中最重要的工作是制定目标、沟通管理，以及绩效管理中一些必须的技巧与技能，为此我们采用了递进式管理法。如果将爬到山顶分解成一个个阶段性的目标，使每个阶段之间的落差不那么大，每一段都显得触手可及，在不断实现更高目标的同时不断提升员工的视野，可以帮助其相信更进一步是完全可行的。为此，我们可以将中心管理体系划分为：目标、培训、反馈、激励、确立更高目标等五个递进的层级，从而逐级递进地提升中心管理水平。

2考核方案的设计与制定

管理者应与员工就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，双方就目标及如何达到目标形成共识，使员工明白自己努力的方向。目标的确立份量是很重的，它既需要结合公司的现状及需求所作，对公司整体规划起到推动作用，又要力求切实可行，避免华而不实，使每位员工稍作努力即可达到或超过既定目标。

2．1做好相关人员的培训工作