项目经理论文范文10篇

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

一、项目管理的产生和发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目的定义是摘要：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个非凡目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在探究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（WorkBreak－downStructures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面摘要：

（l）范围管理（ScopeManagement）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（TimeManagement）——给出项目活动的定义、布置和时间估计，制定进度计划并行控制。

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

一、“农大—瑞华”会计硕士产学研合作教育

构建以提升职业能力为导向的会计硕士产学研合作教育，需要高校与企业做出许多开创性的工作，在培养过程中的各个环节都要紧紧围绕提升会计硕士职业能力这个目标来创造性地开展工作，解决培养环节遇到的各个方面的问题，包括实践基地培养条件、管理机制和合作培养内容等方面。以瑞华会计师事务所（以下简称瑞华）实习实践基地为例，总结“农大—瑞华”产学研合作教育经验。该合作模式把会计硕士培养分为三个阶段：第一阶段以农大培养为主，侧重理论学习，完成校内导师和第二导师共同选定的课程的学习。第二阶段以瑞华培养为主，会计硕士深入到瑞华参加实习、实践和撰写论文，培养实践和科研开发能力。第三阶段会计硕士将知识与实践凝练成学位论文。

（一）理论学习阶段

研一理论教学阶段，学院以全国会计教学指导委员会制定的《会计硕士专业学位参考性培养方案》为指南，在此基础上与实习基地共同探讨和商定培养方案。学院与瑞华的第二导师共同创建了会计硕士专业指导委员会,每一年度委员会都会通过座谈、专访等形式共同论证、修订培养方案，第二导师全程参与培养方案的制定与实施,在实践教学体系的建立方面发挥了重要作用。会计硕士的校内导师和第二导师根据会计硕士的培养方向在培养方案指定的课程中选课。校内任课教师在教学过程中注重案例教学，采用MPACC案例库中的案例和实习基地提供的案例进行情景教学，突出企业实际问题的讲解，与理论相得益彰，充分体现理论知识对实践的指导作用。

（二）实践阶段

选择审计方向的会计硕士，一般被推荐到瑞华实习。瑞华在实践教学的组织落实等方面发挥了重要作用，学院与瑞华共同制定了工作细则，制定了联合培养方式、培养费用、生活安排、学生管理等方面的制度，明确了合作双方的权利和义务。为了进一步推进产学研结合，建立研究生培养创新基地建设长效机制，2014年12月，学院申请瑞华为校级研究生培养创新基地，出台了《研究生培养创新基地管理办法》，在此基础上，逐步构建起一个直接面向市场需求的校所合作战略联盟。2011年至今，会计学院以2011级、2012级、2013级会计硕士为运行实体、在多年产学研合作培养会计硕士的基础上，与瑞华就共建面向以提升就业能力为导向的产学研合作教育达成共识，开展长期合作研究。瑞华会计师事务所是一家专业化、规范化、规模化、国际化的大型会计师事务所,具有A+H股审计资格，是我国注册会计师行业具有突出影响力的专业服务机构。瑞华对会计硕士实习生存在着强烈的内在需求，每年10月份开始到第二年的4月份，事务所会集中处理大量的审计业务，业务在短时间内骤增，而在其它时间业务量归于常态，所以会计师事务所非常需要实习生来所工作，达到三赢的目的，学校、事务所、学生三赢局面。瑞华实习生的年接纳量可达40余人，每年10月份会安排实习生统一进来连续培训17天，前10天讲解审计准则和职工制度要求，讲解事务所具体业务，后面7天讲解今年会计准则的变化。通过这段时间的培训，实习生们对会计准则和审计准则有一定程度的了解，对事务所的工作内容也有所了解。在11月份陆陆续续地加入到对企业的审计工作，大的公司项目一般会比较多，一般会进驻几十人，实习生在其中做一些配合性的辅助性的工作，比如用事务所自己编制的审计软件，按企业的循环做一些简单的底稿，或者按照项目经理的要求去做企业循环中的某一部分工作。通过这些工作实习生能够对企业的财务有所了解，通过审计，实习生还能分析出企业做的账正确与否，哪些部分存在问题，软件测试有异常的，实习生会反馈给项目经理，项目经理进一步处理，进行一些补充的程序，或者是对企业发表意见。实习结束后学员撰写详实、深入的实践总结报告。实习生工作结束后毕业时，优秀学员会优先考虑留所工作，如果家不在当地的，还可以推荐到瑞华其他地区的分所工作，黑龙江分所出具鉴定和证明。

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

论文摘要：项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强；成本管理没有形成制度，指标没有量化，成本核算不科学；管理人员素质不高，管理手段落后；管理环节松散，没有形成系统工程；责任意识不强，材料浪费严重；成本管理没有做到责权利相统一。由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制；优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系；优化项目资源配置；加强材料集中控制；加强工程施工数量控制；提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度。

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

论文摘要：项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强；成本管理没有形成制度，指标没有量化，成本核算不科学；管理人员素质不高，管理手段落后；管理环节松散，没有形成系统工程；责任意识不强，材料浪费严重；成本管理没有做到责权利相统一。由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制；优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系；优化项目资源配置；加强材料集中控制；加强工程施工数量控制；提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度。

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

论文摘要：项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强；成本管理没有形成制度，指标没有量化，成本核算不科学；管理人员素质不高，管理手段落后；管理环节松散，没有形成系统工程；责任意识不强，材料浪费严重；成本管理没有做到责权利相统一。由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制；优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系；优化项目资源配置；加强材料集中控制；加强工程施工数量控制；提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度。

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

论文摘要：项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强；成本管理没有形成制度，指标没有量化，成本核算不科学；管理人员素质不高，管理手段落后；管理环节松散，没有形成系统工程；责任意识不强，材料浪费严重；成本管理没有做到责权利相统一。由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制；优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系；优化项目资源配置；加强材料集中控制；加强工程施工数量控制；提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度。

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

摘要：建筑工程项目成本管理作为建筑施工企业成本核算和控制的基础，具有非常重要的作用。本文分析了项目成本管理中存在的问题，提出了建筑工程项目成本管理的原则和对策措施。

关键词：建筑工程施工项目成本管理

建筑工程项目成本管理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。笔者结合工作实践，就加强建筑工程项目成本管理进行了探讨。

1建筑工程项目成本管理存在的主要问题

1.1项目成本管理的意识不强建筑工程项目成本管理论文是一项全民参与的系统工程，从项目经理到具体施工人员都有责任和义务节约成本。目前，一些工程开工前未编制全面的成本计划，过分依靠经验粗放式管理，出现症结时没有规章制度可以参考，项目经理处理问题主观色彩浓重，具体施工人员随意应付。

1.2工程成本控制措施不力工程项目环节的纷杂性决定了成本控制措施的多样性，不同的工程要有针对性、切实有效的成本控制计划。很多建筑施工企业，事前成本控制计划模糊或照搬类似项目，当出现问题时难以采取应对措施，使成本管理走向形式化。

一、公路施工项目成本管理的问题及成因分析

随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。

1、成本管理意识薄弱，竞争观念不强

由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳

虽然，现在公路施工企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。