五型班组总结范文10篇

为全面落实《××天然气集团公司基层建设纲要》和《××油田公司基层建设实施细则》，顺利完成2009年××采气厂“五型”班组建设目标，特制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为统领，围绕“科学发展、构建和谐”两大主题，进一步落实《纲要》和《细则》，大力发扬大庆精神、铁人精神和石油工业优良传统，坚持固本强基、促进发展、求真务实、继承创新，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力，为实现××采气厂又好又快发展奠定坚实的基础。

二、工作目标

创建标杆班组5个、示范班组20个、“五型”班组60个，“五型”班组达标率80%。

三、建设标准

摘要：班组是企业的细胞，是企业实现生产经营目标和综合素质提高的关键。因此，针对班组发展目标制定详细方案，将班组建设向纵深推进已经成为企业发展的重点。本文从建设“五型班组”的不同侧面进行了全面详实的论述，总结了一个班组从无到有、从松散到严明、从平凡到出色的经验和教训，以供同行参考。

关键词：学习；安全；节约；创新；和谐；五型班组；

0、前言

近年来，企业越来越重视班组发展。加强班组建设，是企业一项长期发展战略。“五型班组”，即学习型、安全型、节约型、创新型、和谐型班组，这“五型”单从字面上来理解，它们是独立的，而在建设“五型班组”过程中，它们是互相依赖、相辅相成的，“五型”体现了新时期班组建设的基本目标和发展方向。为全面贯彻落实科学发展观，提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，全面开展“五型班组”的创建活动，对企业有着非常重要的深远意义。

1、学习是建设“五型班组”的基础

学习是班组安全、节约、创新、和谐的基础，只有牢固的掌握了理论技术知识和安全知识，才可以为建设安全、节约、创新、和谐型班组打下一个良好、坚实的基础。当员工理论技术水平和安全理念上升到一定高度的时候，人身伤亡和设备损坏等事故就会远离我们。按我们汽机检修现场实际来说，让一个没有相关理论技术知识的员工去参加一项检修工作，如果他对设备系统、介质性质不了解，在进行高温高压设备上的工作不会正确的泄压、降温，在进行酸碱系统上的检修工作时，对酸碱的腐蚀性没有一定程度的了解，就很难保证此项工作安全顺利的完成，甚至可能会导致事故的发生；一个对设备结构了解很少的员工如果进行设备的解体检修，很有可能因方法不当、顺序颠倒等造成设备部件的损坏，导致返工现象，从而影响检修成本和工期；一个连基本的检修安装程序都不了解的员工根本就谈不上会有工作上的创新，这一点无庸赘述；一个理论技术知识很匮乏的员工，难免会给整个班组带来较多的负面影响和一些不和谐的因素。以上所例举的只是理论技术知识、安全生产知识欠缺可能造成事故中的一小部分，但也足以证明理论知识的匮乏制约了班组安全、节约、创新、和谐目标的实现。所以，只有加强班组员工的学习培训，努力提高班组成员理论技术水平和实践操作技能，才会奠定建设“五型班组”的坚实基础。

中国电信*分公司作为全国三大通信枢纽局、三大国际出入口局和互联网三大节点局之一，肩负华南地区最大现代通信网的建设、维护和经营重任，目前拥有固定资产总值超过220亿，业务收入接近90亿元，电信用户数量上升到680多万。时至今日，市场竞争日趋激烈，企业转型逐步深入，中国电信*分公司面临着前所未有的机遇与挑战，为了应对企业转型带来的一系列变化，适应市场竞争、促进发展，学习型企业的建立已经成为企业发展的必然要求和根本保障。

一、上下求索，不断深化“创争”活动

20*年“创争”活动伊始，分公司成立了党组书记任组长，工会主席任副组长的“创建学习型组织工作领导小组”，强调党、政、工、团齐抓共管的理念，建立健全了组织领导机制。自此，“职工终身学习、企业持续创新”的学习型企业创建工作拉开了序幕。

四年多来，通过不断总结自身“创争”活动经验，吸收借鉴其他先进“创争”模式，中国电信*分公司的“创争”工作已经从20*宣贯强基阶段，20*、20*知识管理阶段，20*全面创新阶段，进入20*年以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主要任务的持续提升阶段，通过深化学习型班组的创建将企业的转型与发展推向另一个新高潮。

今年以来，分公司制定了深入开展“创争”活动的工作方案，提出“培育一批优秀学习型班组、树立一批优秀班组长、摸索一套学习型班组管理模型、组织一次学习型班组创建大赛、举办一次职工技能运动会”的工作目标，把学习型班组的建设作为分公司“创争”活动的重要内容。在此目标指引下，根据企业自身实际情况，举办各种层次的学习型组织理论的培训班，让优秀班组长在总结自身管理经验的基础上再接受高水平的学习型班组管理理论的培训并通过他们在全公司的班组中传播学习型班组理念。

我们还制订了学习型班组的考核标准，实现班组的规范管理，计划用三年左右时间，通过持续不断的组织学习和观念转变，将全公司80％以上的班组建成“学习制度健全，学习气氛浓厚，职工乐于工作生活其中”的学习型班组。

一、加强班组建设的总体要求和目标任务

（一）总体要求：以科学发展观为指导，以提高班组管理水平和班组成员素质为重点，以创建“工人先锋号”活动为载体，深入开展劳动竞赛建功立业活动，不断增强班组的学习能力、创新能力、管理能力和执行能力，不断提高企业的核心竞争力，推动企业创新发展、和谐发展、可持续发展。

（二）目标任务：推动班组工作制度化、规范化、民主化、科学化，提高班组执行力、创造力和凝聚力，把班组建设成为“学习型、创新型、效益型、环保型、安康型、和谐型”的“六型”班组；把班组长培养成为政治强、业务精、懂法律、会管理和具有现代企业意识的基层管理者；把班组成员培育成为爱岗敬业、勤于学习、勇于创新、诚实守信、遵章守纪、无私奉献的新时代劳动者。

二、加强班组建设的基本原则

（一）坚持适应企业科学发展的原则。紧紧围绕企业发展长远目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，提高企业核心竞争力，促进企业实现科学发展、跨越式发展。

（二）坚持促进职工全面发展的原则。坚持以人为本，尊重职工、依靠职工、相信职工，充分发挥职工的积极性、主动性和创造性；积极维护职工的合法权益，充分实现体面劳动；加强班组文化建设，注重人文关怀；提升班组成员综合素质，实现职工发展与企业发展的和谐统一。

中国电信*分公司作为全国三大通信枢纽局、三大国际出入口局和互联网三大节点局之一，肩负华南地区最大现代通信网的建设、维护和经营重任，目前拥有固定资产总值超过220亿，业务收入接近90亿元，电信用户数量上升到680多万。时至今日，市场竞争日趋激烈，企业转型逐步深入，中国电信*分公司面临着前所未有的机遇与挑战，为了应对企业转型带来的一系列变化，适应市场竞争、促进发展，学习型企业的建立已经成为企业发展的必然要求和根本保障。

一、上下求索，不断深化“创争”活动

2003年“创争”活动伊始，分公司成立了党组书记任组长，工会主席任副组长的“创建学习型组织工作领导小组”，强调党、政、工、团齐抓共管的理念，建立健全了组织领导机制。自此，“职工终身学习、企业持续创新”的学习型企业创建工作拉开了序幕。

四年多来，通过不断总结自身“创争”活动经验，吸收借鉴其他先进“创争”模式，中国电信*分公司的“创争”工作已经从2003宣贯强基阶段，2004、2005知识管理阶段，2006全面创新阶段，进入2007年以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主要任务的持续提升阶段，通过深化学习型班组的创建将企业的转型与发展推向另一个新高潮。

今年以来，分公司制定了深入开展“创争”活动的工作方案，提出“培育一批优秀学习型班组、树立一批优秀班组长、摸索一套学习型班组管理模型、组织一次学习型班组创建大赛、举办一次职工技能运动会”的工作目标，把学习型班组的建设作为分公司“创争”活动的重要内容。在此目标指引下，根据企业自身实际情况，举办各种层次的学习型组织理论的培训班，让优秀班组长在总结自身管理经验的基础上再接受高水平的学习型班组管理理论的培训并通过他们在全公司的班组中传播学习型班组理念。

我们还制订了学习型班组的考核标准，实现班组的规范管理，计划用三年左右时间，通过持续不断的组织学习和观念转变，将全公司80％以上的班组建成“学习制度健全，学习气氛浓厚，职工乐于工作生活其中”的学习型班组。

一、上下求索，不断深化“创争”活动

2003年“创争”活动伊始，分公司成立了党组书记任组长，工会主席任副组长的“创建学习型组织工作领导小组”，强调党、政、工、团齐抓共管的理念，建立健全了组织领导机制。自此，“职工终身学习、企业持续创新”的学习型企业创建工作拉开了序幕。

四年多来，通过不断总结自身“创争”活动经验，吸收借鉴其他先进“创争”模式，中国电信*分公司的“创争”工作已经从2003宣贯强基阶段，2004、2005知识管理阶段，2006全面创新阶段，进入2007年以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主要任务的持续提升阶段，通过深化学习型班组的创建将企业的转型与发展推向另一个新高潮。

今年以来，分公司制定了深入开展“创争”活动的工作方案，提出“培育一批优秀学习型班组、树立一批优秀班组长、摸索一套学习型班组管理模型、组织一次学习型班组创建大赛、举办一次职工技能运动会”的工作目标，把学习型班组的建设作为分公司“创争”活动的重要内容。在此目标指引下，根据企业自身实际情况，举办各种层次的学习型组织理论的培训班，让优秀班组长在总结自身管理经验的基础上再接受高水平的学习型班组管理理论的培训并通过他们在全公司的班组中传播学习型班组理念。

我们还制订了学习型班组的考核标准，实现班组的规范管理，计划用三年左右时间，通过持续不断的组织学习和观念转变，将全公司80％以上的班组建成“学习制度健全，学习气氛浓厚，职工乐于工作生活其中”的学习型班组。

二、创建学习型班组搭建提升职工素质平台

金融危机的影响尚未消退，我们企业要面对的困难仍有许多。作为企业细胞的基层车间，我们应该问自己三个问题，那就是：我们应该做什么，怎么去做，以及如何做到。这就要求我们要有清晰的思路和行之有效的方法。

从车间层面出发，五比五赛活动的开展主要体现在要达到什么目的和采取什么样的措施。对此我们制定了车间开展的“规定动作和班组实施的自选特色”相结合的活动措施，保证五比五赛活动目标的实现。

措施中规定动作从三个方面开展：

首先，开展提升班组长素质工程

其次，强化民主管理、促进班组和谐

第三,出台人才展示活动方案和“自主管理、自主创新”活动方案

长春供电公司为进一步提高员工的综合素质，提高企业核心竞争能力，按照市总工会的要求，积极开展创建“星级班组”活动，并摸索出了一套建设“星级班组”的成功经验，有力的推动了企业的机制创新、管理创新和科技创新。我们的具体做法是：

一、明确“三新思路”，改变班组在生产经营中的心智模式

“星级班组”的创建是提升企业竞争力的利器。能否把握住这柄利器，关键在于系统思考，改变心智模式，不断创新。为此，我们明确了三个新思路，使创建“星级班组”顺利起步。

引入新理念。创建活动应遵循怎样的原则，创建活动如何由点到面展开，创建“星级班组”，是不是否定过去班组建设的做法，班组员工能否接纳？带着这些问题，公司工会积极组织班组长学习，召开班组座谈会，坐下来与班组长认真的讨论，逐步理清工作思路。使大家明白，创建“星级班组”，不是对过去班组建设的否定，而是对过去班组建设进行扬弃，用学习型组织的理论来指导班组建设。

确立新思路。思路决定出路，要让班组员工都能够全身心地投入到创建“星级班组”上来，必须努力改善员工的心智模式，使创建工作能够紧紧围绕公司的中心任务来开展。我们在确立新思路上提出了两个目标：一是要将生产施工型班组变成管理型班组；二是要将班组建设成为“管理现代化，资料标准化，员工知识化”的新型班组。按照这两个目标的要求，我们在实际工作中积极采用现代管理理论和管理手段来强化班组管理，从而加快了创建工作进程。

探索新方法。经过实践，我们逐步总结出以“五新五力”为主要内容的具有本班组特色的创建工作法，即：坚持观念创新、管理创新、培训创新、科技创新和服务创新；提高学习力、创造力、号召力、凝聚力和战斗力。例如，我们召开班组长研讨会，请先进班组介绍经验、交流体会，从而使班组员工有了新体会，感受到学习的乐趣所在，感受到平凡岗位的不平凡。又如，我们在创建“班组建设资料库”时，采用了两个“百分百”的方法，即将班组资料百分之百微机化，对原有资料进行整合、删繁就简，分门别类地存放到本班组计算机上；班组员工百分之百应用计算机，提高了工作效率。“工作学习化，学习工作化”，已经成为班组运行的模式。大家树立“终身学习”理念，将工作当学问来研究，不在视学习为负担，营造了人人学习新知识，钻研新技术，掌握新本领的良好学习氛围。

班组管理协会章程

第一章总则第一条为适应企业改革、发展的步伐，研究探索新形势下现代化、科学化班组管理和建设的思路，建立健全以人为本、民主自治的班组管理体系，构建班组长总结、学习、交流的平台，特成立南京同仁堂药业有限责任公司班组管理协会。

第二条本协会是在公司党委、行政、工会领导下，由具有班组管理经验的班组长或热心班组工作积极分子、岗位操作能手、先进员工组成。是学习、研讨班组管理理论，总结、交流班组长工作经验的群众性团体。

第三条本协会宗旨是根据党的路线、方针、政策，围绕企业经济工作奋斗目标和各个时期的中心任务，原创：以质量、安全管理、降本增效、创造节约型企业为核心；充分发挥班组长的聪明才智，开展争先创优、班组达标活动，争当班组“小企业家”；深化企业内部改革，实现班组管理的民主化、科学化、制度化，促进企业班组管理工作再上新台阶，着力塑造高素质、专业化、爱岗敬业的班组长及员工队伍。

第二章任务

第四条本协会主要任务

班组是企业生产经营最基层的组织，是企业最基础的管理单元，也是企业战略目标的最终落脚点。国家能源准能集团有限责任公司结合自身特点，确定了“战略定位、文化引领、管理提升、细胞激活”的班组建设工作思路，形成了以“五型”班组(即本质安全型、文明生产型、学习创新型、经济核算型、团结和谐型)建设为目标，建立了“八项”工作机制，优化提升班组基础管理、班组作业管理，着力打造高质量班组，为集团公司高质量发展筑牢根基。

一、构建班组管理机制

准能集团探索建立了“八项”工作机制，为班组建设提供了有力的制度支撑。1.责任落实机制统筹推进班组建设各项工作，充分调动各层级积极性，形成“主导在集团，主体在厂矿，主抓在区队，核心在班组长，主力军在职工”的责任落实体系，上下联动、全员参与、系统推进。各层级“一把手”纵向强化专业穿透和引领带动作用,形成自上而下的立体管控体系。2.支撑保障机制制定公司班组建设管理办法,成立班组建设管理科，安排专人负责班组建设工作，厂矿、区队设置班组建设主管，班组设置班组长、党小组长、安全管理员、经济核算员、民主管理员五大员；设立班组建设基金，用于兑现班组建设奖励和年度表彰班组建设先进集体及个人；专项列支班组建设费用，用于班组管理提升、安全活动、安全宣传、信息化建设、安全管理标准化示范班组建设等。3.三会一讲机制每年召开一次班组建设推进会，总结上年度班组建设工作情况，安排部署年度工作，交流班组管理经验；每年召开一次班组建设表彰会，表彰年度班组建设优秀单位、优秀区队、优秀班组等单位和个人；每季度召开一次班组建设工作例会，总结上季度班组建设开展情况，各基层单位汇报季度班组建设开展情况，部署下季度工作，协调解决存在的问题；开设班组建设大讲堂，不定期组织班组建设主管或班组长上讲台，交流班组建设管理经验。4.考核奖惩机制采用“连锁”考核机制，即检查厂矿班组建设时，抽查区队、班组，区队、班组成绩与厂矿成绩连锁；评比矿级优秀单位时，同区队、班组建设成绩连锁。同时，公司对厂矿考核成绩纳入公司全面质量标准化考核，与全面质量标准化奖金挂钩；厂矿对区队考核，按考核成绩进行奖励；区队对班组、班组对员工考核成绩与职工月度奖金挂钩。5.党建引领机制把党建工作向班组延伸，把党小组建在“班”上，以党建促进班组建设，通过优先在一线发展党员、党员结对帮扶、岗位调整等方式，逐步消灭党员空白班组，在具备条件的班组，成立党小组，实现党建引领的组织落地；实施党小组、工会小组、创新小组与班组日常工作统一管理，把“骨干培养成党员，把党员发展成骨干”，推动党建工作与核心业务相融相促。6.文化凝心机制树立以打造“五型”班组为目标的班组建设文化理念，弘扬“你能、我能、大家能，准能”的准能精神。选树先进典型，推举班组长代言人，传承、发扬劳模精神与“工匠精神”。利用职工活动室、会议室等，建设班组文化展区、文化阵地、文化长廊公示班组管理情况，凝聚团队力量，激发正能量。7.班组长管理机制区队按照班组长任职资格，以不低于班组长人数1:1的比例，培养后备班组长。通过公开竞聘、民主选举的方式选聘新的班组长。班组长管理实施日常考核和年终考核相结合的动态考评，考核结果与班组长奖金挂钩兑现，其中考核结果为不称职的，扣罚全部预留奖金，并在下一年取消班组长聘任资格。打通班组长晋升渠道，班组长可在岗位上按照定级分档标准进行晋级，按标准享受班组长津贴、奖金，也可作为科级干部重点培养对象，纳入后备人才库，参与科级选拔。8.对标提升机制按照“走出去”学先进，“请进来”解难题的工作思路，对标先进、查找差距、不断提升班组建设水平。“走出去”，即每年开展班组建设专项调研活动，选派优秀班组长及相关管理人员到班组建设先进单位开展对标学习；“请进来”，即每年邀请国内班组建设知名专家来集团指导、诊断，交流先进经验，提出改进建议。同时，每三年开展一次班组建设提升活动，聘请咨询专家对班组建设工作进行评估，查找不足，提出改进措施。

二、强化班组基础管理

准能集团班组基础管理以岗位有职责、作业有程序、操作有标准为目标，利用班组管理信息系统进行静态和动态管理。1.班组管理信息系统班组管理信息系统以“数字矿山”“智慧准能”建设为依托，建设班组管理信息平台，以班组管理数据共享、高效便捷为目标，打通与生产执行、人力资源管理、设备管理、岗位标准作业流程管理等系统的通道，将煤炭生产、洗选装车等班组管理工作进行整合和一体化管理，开发了包括班前会、交接班、经济核算等20个模块和与之相配套的手持端APP。2.静态管理静态管理是指班组应执行的制度、规程、安全管理目标等，包括19项内容，分别是班组简介、组织机构、管理办法、年度工作目标及工作计划、安全管理目标、安全承诺书、岗位职责、安全生产责任制、规章制度、操作规程、作业标准、应急预案、主要作业内容及危险因素、作业指导书、安全设施登记、员工考核、班组人员基本情况表、班组荣誉、通讯录及其他相关技术支持资料。静态管理标准每年整体修订一次。3.动态管理动态管理是指班组管理的过程记录，其中由班组长记录的有安全检查、隐患排查、奖金分配、经济核算等11项；由区队管理人员记录班组共享的有班组政治学习、班组安全专题会等4项。

三、创新班组现场管理