人事预算管理范文10篇

摘要：预算管理系统在工业经济时代的企业中可谓居功至伟，历经百年发展的企业预算管理系统,在知识经济时代却日渐显现出冲突与瓶颈。本文分析了在知识经济时代，我国企业预算管理系统存在“预算松弛”、ERP不完整、预算循环不理想、非财务因素欠缺等瓶颈；进而为我国企业提出了解决瓶颈的建议措施，从而能使企业预算管理系统焕发新的生命力，更好地为企业的价值提升及长远可持续发展服务。

关键词：企业预算管理；知识经济；预算松弛；ERP；预算系统循环；非财务因素

一、知识经济、企业预算管理系统及LX公司简介

1.知识经济的内涵知识经济是知识与信息共同作用的产物，它的基础和核心分别是知识和现代科学技术；它以知识和信息为主要资本，对知识和信息进行生产、储存、销售、使用和消费[1]；作为新型的经济形态，知识经济是在农业经济、工业经济之后出现的。在知识经济的概念上衍生出知识型企业，知识型企业的核心资本是知识，它用知识推动企业的生存与发展；生产经营过程中，知识型企业依托员工具备的知识、生产利用的知识、管理使用的知识等，对知识进行开发、传播和创新，同时实现企业自身发展[2]。西方国家的企业在20世纪90年代开始进入知识经济时代。我国因地区发展不平衡，经济发达地区的企业在2010年前后进入知识经济时代。就全球经济社会的主流而言，21世纪已明显步入知识经济时代。2.企业预算管理系统的内涵企业预算管理系统从（编制）内容构成看，包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等（也有学者界定为经营预算、资本预算、财务预算）模块；而从预算系统的循环流程着眼，则涵盖预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等环节。预算管理系统是企业财务控制最常用、最有效的方法，是企业内部控制的核心方法。工业经济时代，预算管理系统在企业中可谓居功至伟。进入知识经济时代后，历经百年发展的预算管理系统与企业日渐显现出冲突，其本身的瓶颈日益明显，企业预算管理系统的适应性遭遇困难。我国企业的预算管理工作借鉴西方企业的成熟经验，已快速发展了20多年。而今我国企业的预算管理系统同样（与西方20世纪末类似）存在明显瓶颈：“预算松弛”现象较普遍、预算编制不准确；企业ERP的完整统一性欠缺、预算工作低效；预算执行与控制不严格、预算循环不佳；预算系统欠缺非财务因素、忽视知识型企业的核心要素等。当前西方企业的预算管理工作，已日渐与“财务机器人”“财务共享中心”等财会前沿密切结合。我国企业的预算管理系统亟需尽快突破瓶颈，提升其在知识经济时代的适应性。3.LX公司简介本文以所属基金项目研究过程中调研到的代表性企业———LX公司为例，从LX公司的预算管理现状切入，分析我国企业的预算管理系统在知识经济时代的瓶颈，结合LX公司的情况提出改进其预算管理系统的建议。LX公司是2002年成立(母公司为某大型上市集团)的从事电子产品的研发、生产、销售等业务的制造企业，注册资本5000万元；近年公司年营业收入约40亿元，年净利润约800万元，产品在国内外市场占有率较高，在行业中处于前5至10名。LX公司的ERP完整规范，预算管理工作已开展10多年，公司各部门中都配有一位“部门财务”（体现“业财融合”），专门负责本部门的费用报销等事项。LX公司的预算管理工作由预算经理统领（财务经理兼任），财务部门有一位预算管理员，主要负责汇总预算编制数据、预算追加及预算分析等工作。每年8月启动下年的预算编制工作，预算编制模式为上下结合式。各部门分配到的预算编制工作，由部门经理与其“部门财务”负责，两者与预算管理员对接。每年元旦前预算编制工作完成，预算管理员将各部门预算数据上传至ERP系统。元旦开始，公司进入预算执行等后续环节，各“部门财务”报销或支出本部门费用时，受ERP系统中预算限额制约；预算不足时，须先申请追加预算（八九成能获批）。月度经营会议上，各部门经理汇报本部门预算完成情况等信息，无奖惩措施。时间有余时，预算管理员会分析公司及各部门各期（季、年）预算执行情况，预算经理对此关注度不高。LX公司的预算编制流程详细严谨，预算执行等后续环节则明显简约，公司对后续环节的重视程度不高。

二、知识经济时代我国企业预算管理的瓶颈

1.“预算松弛”较普遍，预算编制不准确预算编制过程本质是企业内部各层面的上下级之间（董事长———总经理、总经理———部门经理、部门经理———部门员工等）的博弈；博弈过程中，信息不对称现象、机会主义行为等难以避免，从而导致“预算松弛”现象也较为普遍。现代企业最常用的“上下结合”的预算编制模式下，企业各层面的上下级博弈过程中，下级编制预算时常常多报费用少报收入，以利于自身的工作及预算考核，这就是“预算松弛”。LX公司采用“上下结合”的预算编制模式多年，该公司各层面的下级制定预算时，常常将成本费用类预算项目抬高，将收入业绩类预算项目压低。预算松弛给LX公司带来了诸多弊端：降低预算数据准确性，导致预算信息失真及决策失误；增加企业成本费用，造成企业资源配置不合理；抑制企业实现更高收入及更多利润；造成预算控制及预算考评失效。除了预算松弛，有些公司还因观念误区、ERP的欠缺、经验不足等因素造成预算编制不准确。有的企业认为：市场变化太快，“计划赶不上变化”，兴师动众地编制预算，玩数字游戏，反而浪费企业资源。有些企业信息化程度不高，ERP尚不完整（或不统一），预算编制所需要的信息明显不足，预算准确性欠佳，并且其预算调整活动也没有做到科学、及时，企业经营活动并没有得到预算的有效与足够指导。也有些企业预算管理年限短，经验不足导致编制预算时懵懵懂懂，预算编制的准确性不高。2.完整规范的ERP欠缺，预算工作事倍功半ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划，ERP将业务流程再造、事先计划与事中控制等先进管理理念具体化[3]，ERP为企业的事后分析（及事中分析、事前分析）提供了巨大的技术及信息支持。ERP涵盖企业所有部门及员工，研发、生产、销售、人事、财务等各部门，在ERP中都有其子模块及权限。预算管理模块作为ERP的子模块之一，ERP中的预算数据库中包含实时预算数据，各部门可实时查询其权限对应的预算数据，预算管理员监管公司的预算数据。LX公司因ERP系统成熟，十五年前就开始探索预算管理，该公司所属的整个集团业务涉及多个国家，集团各分公司通过ERP可实时共享预算信息。而现实中仍有不少集团内部的ERP并不统一，整个集团的ERP尚没有贯通，集团各分公司的预算管理无法统一流程与标准；还有不少企业的ERP尚不完整（仅财务等少数几个模块），企业预算管理所需的信息明显不足。ERP欠缺完整性与规范性，使得企业预算管理系统低效运作，事倍功半。而ERP技术的应用与成熟（20世纪80年代开始）是西方企业预算管理成熟的前提条件。完整规范的ERP欠缺是我国企业预算管理的最大瓶颈，尽快完成完整规范的ERP的覆盖是我国企业预算管理工作的当务之急。3.轻视控制、考核等后续环节，预算系统循环欠佳全面预算管理系统是一个动态开放的循环系统，预算循环的每个流程（预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评）都落到实处才能形成预算系统的良性循环。预算编制之外的环节即预算管理的后续环节。很多企业“重预算编制、轻预算执行和考核”，他们每年耗时数月，耗费企业大量资源编制预算；而到预算的执行与控制阶段，却流于形式，预算基本成为彰显管理现代化的“花瓶”。LX公司执行月度预算时，某部门某科目预算金额不足时（如业务招待费预算限额已花光），“部门财务”书面申请追加本部门该月该科目的预算金额（八九成能获批）。LX公司50%以上部门月度预算追加次数达20次。预算追加流程的预算控制功能较弱，流于形式，预算执行过程过于宽松，预算控制功能大大弱化。此外，LX公司未将预算执行情况纳入人事考评，预算管理和人事考评是各自独立运行的双轨，预算管理耗费资源却流于形式，企业预算管理系统无法实现“良性循环”；财务部门以外的其他部门普遍忽视预算考评等后续环节，其他部门成为后续环节的“利益无关者”而“事不关己、高高挂起”。LX公司精心编制好的预算更多起到了“装饰”的作用，预算的控制和考评作用极其微弱，甚至有员工怀疑预算的真正作用。4.非财务因素欠缺，轻视知识型企业的核心要素企业预算管理系统在工业经济时代破土而出，得以迅速推广普及并不断发展直至成熟。预算管理帮助通用、杜邦等诸多公司解决了公司当时面临的棘手危机或瓶颈，使它们业绩提升。企业预算管理自身发展的每个阶段，都显著提升了当时工业企业的绩效，极大地推动了当时工业企业的发展。企业预算管理系统主体部分是沿袭企业财会体系而成，预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表等财会信息是其核心内容（财会报表的预想版）。工业经济时代，企业的核心资源是有形资产，以有形要素（有形资产）为核心的财会体系和预算系统非常切合工业经济时代，他们为工业经济时代的企业立下了汗马功劳。而在知识型企业中，无形要素（非财务因素）才是企业核心竞争力的最重要来源，无形资产如人力资本、用户的大数据信息、先进的物流系统等才是企业最有竞争力的核心要素。如：智力密集型企业中人力资本是其核心资产（华为公司全球招聘顶尖的研发人员）、互联网企业中用户的大数据信息是其最重要的资源（阿里集团等企业后台的用户大数据信息）、物流企业中先进的物流系统是其最强势的资产（顺丰快递顶尖的物流系统）。知识经济时代，企业预算管理系统需要与时俱进，加入体现与衡量无形要素（非财务因素）的重点模块，使其能够跟上知识型企业的步伐，匹配知识经济时代企业的新要求。如果仍将非财务因素拒之门外，则企业预算管理系统在知识经济时代的重要性大大降低。

［摘要］预算管理是一项科学严谨的经济管理活动。企业通过预算管理能够对企业内部进行控制与统一管理。现阶段，我国有不少企业已经开展了企业内部的预算管理，但是在整个预算管理发展的过程当中，不少企业还存在很多不足，企业管理人员需要对预算管理工作进行更加完善的分析，从而做好预算管理工作。

［关键词］企业财务；预算管理；体系研究

1企业开展预算管理工作的必要性

预算管理是通过决策目标及资源配置的方式，让企业的预算能够以量化的形式进行展现，是现代企业管理的有效机制之一。企业财务预算管理有其他管理手段所不具备的特性，开展预算管理工作对于企业来说也是十分必要的。要想经营好企业，就需要建立一个完善健全的预算管理体系，通过科学的手段来实现预算管理。从企业预算管理的特点来看，企业开展预算管理工作具有以下作用。1.1预算管理能够帮助企业实现财务发展目标。预算管理工作能够进一步地帮助企业在市场当中找寻到属于自身的定位，帮助企业获得更多的竞争优势，从而让企业能够在激烈的市场竞争当中脱颖而出。因此企业要想能够实现可持续发展，就需要在内部高度重视预算管理工作，让预算管理与企业财务发展目标实现高度统一，进而能够让财务相关工作效率得到显著的提升，最终能够完成企业整体发展规划，实现企业的长足发展。1.2帮助企业整合资源，进一步优化经营成果。企业在开展预算管理时，要能够合理利用与分配资源，从而帮助企业创造更高的效益。通过预算编制，预算管理能够帮助企业科学配置和使用资源。在经营过程中，一旦发生与预算不符的现象，企业就需要采取相应的措施进行弥补，从而尽可能地减少预算偏差。根据企业全面发展的战略方向，企业要想得到充分发展，就需要合理利用内部资源，夯实企业发展基础。除此之外，在企业资金分配方面，预算管理也起着关键性的作用。围绕预算管理开展工作，企业就能够监控经营活动中的各种情况，对企业所面临的风险和发生的危机进行一定的控制，防止企业在经营过程当中出现问题，同时及时发现和处理企业在经营过程当中出现的问题。在财务部门对预算收益与实际收益的差距进行分析后，企业要根据这些分析采取补救措施，使企业能够拥有良好的经济效益与经营成果。1.3预算管理能够实现对企业财务风险方面的管控。能否制定有效的财务预算管理战略已经成为企业能否成功的重要决定因素。现阶段，大多数企业管理者由于对传统预算管理的有效性存在质疑，因此也就没有在企业内部重视财务预算管理，认为其不能为企业发展创造直接的效益。预算管理的实施是企业发展的先决条件，不但能够帮助企业提高自身竞争能力，同时也能够对外界的风险因素做出及时的反应，帮助企业实现更加长远的发展，推动管理工作全面深入。通过预算管理，能够对企业的资金往来进行监控管理，尤其是在企业开展资金业务与资金交易的时候，通过预算管理能够帮助企业妥善分配流动资金，从而降低企业在经营过程当中由于资金分配不善所造成的财务风险，最终提高资金配置的合理性与科学性。企业在经营的过程当中没有开展好预算管理工作，会影响企业整体战略目标的实现，还会引发各种财务风险，对企业经营造成严重的危害。

2企业财务预算分析

2.1企业财务预算的基本内容2.1.1编制预算。企业成立预算编制小组编制预算，一般是由企业的最高管理者以组长的身份对企业内部各个部门进行协调，同时预算编制小组的副组长对编制预算时涉及的相关数据进行分。析，最终与其他部门共同完成预算编制工作。小组副组长通常是由财务部门的最高领导者担任。而各部门主要是编制本部门内部的预算，预算编制小组成员通常由各部门的部长组成。预算编制不仅要制定企业经营目标，也要对企业整个生产经营过程进行控制，预算还是企业进行综合业绩评价的重要参考依据。2.1.2执行预算。企业部门申请专项费用时，需要提前将下个月的预算递交给财务部门，由财务部门将预算金额与当月的金额进行对比，如果这个金额是在合理的范围内，就由财务部门签字后递交给董事会进行审核，如果董事会对该金额不认可则会退回编制部门修改，修改后再次提交至董事会审核，直至同意为止。到下一个月，该预算的申请就开始生效，财务部门也按照确认过的预算金额对所上报预算的部门开支进行管理。如果当月支出没有超过所申报的预算，财务部门就可以直接进行支付。一旦预算有所超出，就需要上报至企业最高管理部门进行审批，审批通过后再予以支付。2.1.3预算的分析与考核。企业的预算分析与考核是由该企业的财务部门所负责的，财务部门需要将公司每个月项目的实际支付金额与预算金额进行对比，然后对该月的收入与支出费用进行分析，再对预算与实际支付差额进行统计和比较。企业的考核则是面向企业内部所有员工的，每个季度进行一次考核，由财务部门主导，与人事部门共同完成。在工作月的月初，财务部门所有人员收集并统计收入的费用明细表，最后将统计结果上交至人事部门。人事部门根据统计结果进行绩效管理。2.2企业财务预算存在的问题。2.2.1缺乏相应的财务预算管理组织机构。现阶段，有不少企业都没有针对财务预算管理方面设定专门的管理机构，基本上没有成立预算管理委员会，这样就导致董事会基本没有办法行使在财务预算管理中的各项权限，无法对预算进行有效的管理控制和监督，预算管理工作基本上由总经理或总会计师负责。2.2.2预算编制不够合理。企业在进行预算管理的时候，相关人员没有学习和应用先进的预算编制方法。在进行预算编制的过程当中，大部分企业还是使用由下至上的方式。虽然这样的方式能够满足现阶段企业发展的需求，但是没有办法满足员工个性化需求，容易出现信息失真等情况。2.2.3执行效率不高。部分企业虽然开展了预算管理，但预算执行力度不足，尤其是执行差异分析及结果分析时所发现的问题，大多都没有得到妥善的解决。大部分企业往往只是一年进行一次差异分析，这种分析只能起到一个事后评价的效果，在预算控制方面作用较小。2.2.4缺乏预算激励机制。预算执行结果考评与激励是整个财务预算管理过程当中最为重要的部分，因此就需要对预算执行情况做到奖惩分明，发挥出预算管理机制的正向激励作用，让企业内部员工明确自身工作完成情况与指标要求之间的关系，对于相关的预算要求也有一个明确的认识。目前，由于对预算执行结果不能做到奖惩分明，预算管理机制也无法很好地落实。

［摘要］现代社会和经济的不断发展对我国建筑业的发展提出了更高的要求。在具体工作开展过程中，项目预算管理对其工程效益具有不可或缺的重要价值，必须引起更多的重视。

［关键词］建筑施工企业；工程预算管理

项目预算管理是保证建设单位经济效益和财政收入的关键工作。但是，根据预算的基本特征，施工的动态性和周期性，建设单位的项目预算管理多种多样，增加了管理难度，提高了预算管理风险，从而影响施工质量和施工效率。本文就如何全面改进工程预算管理，保证建设单位的施工质量和经济效益提出了一些建议，并介绍了建设单位施工预算管理中存在的问题。

1建筑施工企业工程预算管理现状

在项目预算管理过程中，施工企业主要存在以下四个问题：一是建设单位对其项目预算管理缺乏重视。虽然我国大多数施工企业都完成了相关预算管理部门的科学制定，但现场工作人员不能高度重视项目预算管理，预算管理的概念和思想不够成熟。造成这种情况的主要原因是对预算系统中新材料和新技术的相关内容缺乏了解，使外地工作人员难以从事预算编制工作。同时，预算管理职责不够明确，导致现场多项工作职责交叉，使得项目预算管理的效率无法得到保证。最后，在具体的预算管理过程中存在着很大的工作目标缺失，预算管理目标的科学设置可以保证预算方案的更高程度的可行性，如果目标过高，会在一定程度上增加施工成本，如果目标过低，会对员工的积极性产生很大的负面影响。

2施工单位工程预算管理中存在的问题

摘要：本文在阐述当前行政事业单位预算管理现状的基础上，分析了其预算管理中存在的不足，并提出如何利用计算机信息处理技术来推动行政事业单位的预算管理。

关键词：行政事业单位计算机技术预算管理

1.行政事业单位预算管理的现状

政府预算管理透明化也是民主建设的一个重要环节，自06年深圳市政府开创了全口径部门预算的先河，与之配套政策如收支分离改革、政府集中采购和国库集中支付也相继出台。回顾近几年的预算管理工作，可以看出全口径的管理框架已经在行政事业单位的预算管理体系中基本成形了，而且，这种框架下的预算管理模式也体现了它的影响力，发挥了应有的效果。可以说集中的预算管理在很大程度上赋予了预算编制与执行更高的公正性，使其更加透明化，解决了以前预算管理内外冲突的状况，并逐渐促进二者的一体化发展。

2.行政事业单位预算管理中存在的不足

尽管在整体上我们把握住了方向，预算信息的精准度和实效性仍是摆在我们面前的难题。既然财政体制改革要求我们在预算管理上要科学要透明，首先就应该要摸清自己的家底。然而行政事业单位的会计核算系统受到来自两方面的制约，一方面是收付实现制的制约，另一方面是现有会计准则中会计核算计量单位的制约。现行的会计准则在计量单位的选择上片面注重货币单位的主体地位，对于有些支出项目的反映过于笼统，可以说是只看到货币性的财务信息而忽视了非货币性的财务信息。除此之外，在资产采购方面也同样具有资源配置无法实现物尽其用的问题。这些问题都可能导致预算执行过程中，发生大量的预算外支出。而且在实务工作中，我们若是想要实现预算、核算、决算、支付、采购、资产管理和人力资源管理等各项职能的独立，就难免会出现重复劳动的现象，而且也不能保证数据质量百分之百的合格。为了将预算管理工作做得更加出色，就要敢于突破，大胆地探索更加科学的管理方式。

［摘要］房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。文章阐述了中小房地产企业在推行全面预算管理中存在的主要问题，并从实际出发，提出相应改善措施。文章认为，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，中小房地产企业应加强全面预算管理意识、明确战略目标和规划、完善组织架构、健全内部管理制度、建立信息管理系统，为全面预算管理创造良好的应用环境。

［关键词］中小企业;房地产;全面预算管理

1全面预算管理对于中小房地产企业的重要意义

全面预算管理，是指利用预算对企业内部各单位、各部门的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，完成企业既定的经营目标。房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。首先，在预算编制过程中，全面预算管理可以通过量化和非量化指标将企业战略目标与预算计划相结合，在发掘机遇和预警风险的同时，合理配置中小企业的有限资源;其次，在预算执行过程中，全面预算管理可以通过对比分析，及时了解市场环境和企业自身的变化，跟进目标计划的完成情况;最后，在预算考核过程中，全面预算管理可以为企业的绩效考核提供依据，让考核结果有理有据，奖惩分明，有效鼓舞和激励员工。可见，无论是全面预算编制、执行还是考核，都能促使企业朝着提高收入、降低成本的目标迈进，产生的利润空间可增加企业的存活概率和生存质量，这对苦苦挣扎在房地产行业边缘的中小企业而言可谓意义重大。

2中小房地产企业推行全面预算管理面临的困境

2.1全面预算管理意识不足。很多中小房地产企业的领导认为预算是财务部门的工作，他们既不参与，也不重视，更不用说其他部门和人员了，殊不知财务部门只是预算工作的牵头部门，企业只有获得管理层(特别是企业负责人)的全力支持才能有效推进和落实全面预算管理。实际工作中，财务部门需要凭借各业务相关部门提供的原始测算资料才能形成完整而有价值的数据链，进而实现数据汇总、差异分析和目标控制。一个房地产项目的预算数据既包括全周期的投入和产出，也含有各年度的经营计划;既有财务指标，如销售收入、开发成本、管理费用等，也有非财务指标，如楼盘签约率、员工离职率等;既需要现场营销、工程、物业管理、设计、运营等部门的参与，也离不开总部行政人事、成本合约、前期投资开发等部门的配合。可见，全面预算管理是一个全员活动，涉及从上到下、各个部门和人员。如若企业管理层意识淡薄，其他员工亦事不关己的话，必将导致全面预算管理低效、浪费，流于形式。此外，一些中小房地产企业只重视全面预算的编制，后续执行、控制和考核环节却形同虚设;还有一些企业只关注房地产经营活动，而忽略了投融资事项的预算管理。全面预算管理应业务全方位、流程全跟踪，否则难以取得好的效果。2.2战略目标和规划不明确。中小房地产企业相对于大企业来说规模小，人、财、物各方面资源和能力有限，很难做到多个项目连续开发。有的企业每年只同时运作一到两个项目，有的企业甚至三年不开工、开工吃三年，等前一个项目赚了钱之后再寻找下一个机会。很多中小企业从未制订过长远的发展目标，也没有清晰的战略规划，然而全面预算管理是企业战略目标与业务计划的有机结合，是年度经营目标的分解和细化。中小企业若没有明确的战略目标和规划，就无法进行全面预算管理，也不能持续、稳定、健康地发展，更不可能做大做强。2.3组织架构不完整。由于中小房地产企业高层对全面预算管理意识薄弱，加之企业本身组织体系和管理层级设置简单，他们很少像大企业那样设置预算管理委员会，也鲜有预算管理委员会办公室，一般由财务部门独当一面，替代完成了整个预算工作。很多中小企业的财务人员因知识、技能和信息量有限，并不真正了解业务动向和企业发展趋势，只能根据领导意图和历史经验数据主观臆断、闭门造车。由于组织架构的缺失，企业内各层级对全面预算管理的职责不清、职能不明，监控缺乏力度、考核没有依据，其最终实施效果可想而知。2.4内部管理制度不健全。很多中小房地产企业重业务、轻管理，存在管理制度不全或管理体系缺失的现象。有的企业除了最基本的会计核算制度、人事管理制度外并未设计其他管理制度;有的企业将全面预算管理设置在财务制度中，却也只是寥寥几笔、走走形式过过场而已;有的企业尽管制定了全面预算管理制度，可内容仅涉及预算编制与执行，并无后续管控制度，以致施行效率低下、效果不佳;有的企业虽有完整的全面预算管理制度，但因缺乏其他相关配套制度，如绩效考核制度、内部控制制度、成本管理制度等，导致全面预算管理制度孤军奋战、事倍功半。由于中小房地产企业内部管理制度不健全，全面预算管理很难在实际工作中真正发挥作用。2.5信息管理系统不到位。信息化管理往往需要投入一定的成本，而中小房地产企业因意识或观念上的不足，通常不愿意花太多时间和精力在信息管理和维护上。除了通信、计算机和网络科技的一般应用，很多中小房地产企业的信息管理止步于会计电算化，一些稍具规模的房地产中型企业或集团公司最多是购置财务软件以及OA之类的办公管理系统，然而企业通常只运用这些软件完成基本的数据处理和日常业务管理，并不涉及全面预算管理所要求的数据预测和过程控制。就预算编制而言，房地产行业环境复杂多变，如果企业不充分掌握外围信息、不对市场进行调研，不对信息加以甄别、筛选和整理，就无法为高层的战略决策提供支持，更不可能缜密思考，做出科学、合理、正确的预算。

一、新形势下交通事业单位预算管理存在的问题

(一)缺乏专业的预算管理人员

预算管理是我国交通事业单位中的一项重要管理手段。通过对预算的科学编制、执行、实施、考核，通过这一系列的预算管理活动，可以有效的帮助交通事业单位实现本年度的战略发展目标。交通事业单位内部所牵扯的部门比较多，各部门之间的职能并不相同，因此，在进行预算时还必须将宏观经济环境的复杂性等考虑其中。但是，在实际预算编制中，预算基本是由财务部门来完成的，很多财务人员并不完全了解单位内部各不同职能部门之间的实际情况，可见，专业预算人员的匮乏导致预算的编制与本单位的实际业务相脱节、分离。

(二)交通事业单位还尚未适应新的预算管理方式

在改革前，交通事业单位所采取的预算模式主要是由本地区的市级交通主管部门来进行的，并采取收支两条线的方式对资金进行管理。费税改革后，资金渠道发生了改变，很多地方的交通事业单位还没有完全真正适应预算管理的新方式，很多单位感到无从下手、束手无策,严重影响着预算的执行与效果。

(三)预算编制的模式落后、陈旧

1我国建筑工程预算管理概述

我国建筑工程的预算管理主要指的是建筑企业的财务管理和重要职能管理，强化企业的预算管理工作有利于优化企业的财务情况，便于企业对其他战略发展做出正确的预算决策，使建筑企业能够及时发现建筑施工中存在的问题，有利于企业长远、健康地发展。

2我国建筑工程预算管理常见问题研究

2.1行业法规不健全

我国建筑工程预算管理的相关法律法规尚未健全，还不能适应当前社会主义市场经济的发展。现有的法律法规也无法保障建筑工程预算管理的正常运行，不能保证预算控制体系完善到位，仅仅能够实现对建筑工程的局部管理，无法掌握大局。

2.2工程预算定额更新较慢

我县乡镇财政预算管理方式改革工作在县委、县人民政府的正确领导下，在州财政局和县各有关部门及各乡镇的大力支持下，在认真总结景洪成功经验的基础上，结合实际，大胆打破原有管理模式，切实加强制度建设，扎实有效地推进了改革的各项工作，已基本实现了预期目标。下面，就我县乡镇财政预算管理方式改革工作总结如下：

一、贯彻落实省人民政府乡镇财政预算管理方式改革现场会情况

（一）工作安排部署情况。

为认真贯彻落实省政府今年4月24日在景洪召开的全省乡镇财政预算管理方式改革工作现场会议精神，进一步统一思想、提高认识、统一模式、深化改革，我县人民政府及时组织相关相关单位学习传达景洪会议精神，并就这项改革的重要性和必要性、推进这项改革需要把握的重点，以及明确责任、加强组织领导等方面作了安排，要求各乡镇结合实际精心组织、狠抓落实、有序推进，确保全县乡镇财政预算管理方式改革取得实效。

（二）强化组织领导情况

按照省州要求，为保证我县乡镇财政预算管理方式改革工作的顺利实施，我县成立了以县长为组长，财政局、宣传部、人大、人事局、监察局、审计局等部门组成的领导小组，负责改革工作，领导小组在财政局下设办公室，积极开展对改革相关政策的研究制定，为改革工作的顺利开展提供了组织保障。

为进一步深化部门预算改革，规范预算单位基础信息管理，提高预算编制准确性，根据《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，我区将从年预算编制工作开始，全面建立行政事业单位部门预算基础资料库，现就有关事项通知如下：

一、基础资料库的主要内容

基础资料库是综合反映行政事业单位与部门预算编制相关的基本信息、人员信息和资产信息的基础信息数据库，主要包括以下信息：

（一）单位基本信息：包括单位组织机构代码、单位性质、单位级别、经费供给方式、单位类别、单位职能、业务范围等基本情况。

（二）人员基本信息：包括编制人数、实有人数、在职人员结构情况、离退休人员结构情况、学生人数、工资福利待遇等。

（三）资产信息：主要包括办公用房、车辆、通用设备、专用设备情况。

摘要:在当前我国经济环境下，化工企业面临着较为激烈的行业竞争，外部市场因素给企业经营稳健性带来了较大的冲击，从内部寻求转变、加强内部管理已经成为化工企业发展中的重点，全面预算管理作为合理规划、控制企业各项资源的主要手段，其建设以及应用情况更是成为企业、国家以及学者的重要研究课题。本文从全面预算管理的重要性出发，从预算编制、预算执行以及预算分析等环节分析化工企业在全面预算管理中存在的问题，并针对性地提出相关优化策略。

关键词:全面预算管理;化工企业;问题;对策

一、全面预算管理在化工企业中的重要性

化工企业建设全面预算管理体系的重要性可以从以下几个角度来说明:首先，基于全面预算管理的职能。全面预算管理从企业整体经营活动数据出发，对包括各部门资产在内的各项企业资源进行合理的分配、控制，能够有效地组织和协调企业各项经营活动，确保企业战略目标的实现，同时也能帮助企业有效控制各项开支，实现资源最大化利用。其次，基于国家政策要求和指引，在我国经济体制改革后，国家针对我国企业发展情况也颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等政策文件，对企业全面预算管理体系的建设提出了要求。最后，基于化工企业自身发展需求。在当前我国经济进一步深化改革的背景下，化工企业面临着激烈的竞争压力，企业收入空间被压缩，同时采购成本、人力成本的不断攀升进一步缩小了企业收入空间，加强全面预算管理能够帮助企业合理规划资金等各项资源，提高资源利用率和企业管理效率，确保企业日常业务的开展，进而实现可持续发展。

二、化工企业在全面预算管理中存在的问题

多数化工企业常常以农药、新材料等化工产品的开发、生产和销售为主营项目，在内外部环境的变动下，化工企业虽然加强了对全面预算管理的重视，逐步建立全面预算管理体系，但实际应用效果并不理想。化工企业在全面预算管理建设中还存在以下问题:(一)全面预算管理范围狭窄。从整体发展来看，我国企业长期以财务会计为主的财务管理模式使得企业在预算管理和全面预算管理概念上存在一定的混淆，化工企业开展全面预算管理的时间也较晚，管理者受传统管理思想的影响，虽然加大了对全面预算管理的重视，由财务部门牵头，各部门共同参与。但从实际来看，企业重视程度不足，各部门被动配合财务工作开展，对自身在全面预算管理中所担负的职责、扮演的角色还未有清晰的认知，制约全面预算管理在企业中的应用。(二)缺乏预算监督机制，难以掌握预算执行情况。就现阶段而言，受传统管理理念和模式的制约，多数化工企业在全面预算管理体系建设中往往存在“重建设轻管理”的问题。企业只注重自身是否拥有全面预算管理体系，以更好地吸引投资者或应对政策要求，但在建设后，企业并未同步建立相应的监督和考核机制，企业所考核的对象多集中于客观因素，未曾直观考量预算执行情况，而监督机制的缺失也使得管理者难以掌握全面预算管理实际应用情况，所制定的决策也缺乏合理性。(三)预算评价应用不足。预算评价可以帮助企业分析所指定的预算方案、预算管理制度等和企业实际需求是否存在偏差，以及其中存在的问题，借助预算评价报告，企业可以更好地对全面预算管理体系进行完善。但就目前而言，化工企业并未重视评价机制的建立，预算评价环节缺失，全面预算管理并未形成闭环，企业全面预算管理体系革新缓慢。(四)信息化程度不高。化工企业现有的ERP、业务、人事等系统间依旧各自为营，彼此间信息的传递还需要人工支持，部门间依旧存在信息孤岛问题，业务数据和财务数据难共享，核算数据的安全性、准确性以及真实性难以得到保障。同时，现有财务系统难以提供满足管理者需求的会计报告，也难以满足大数据收集、整合以及加工处理的需求，影响全面预算管理的有效性。