全面预算论文范文10篇

全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。

一、推行全面预算的做法

1．认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。

2．制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。

3．在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。

4．用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。

一、传统全面预算体系的局限性

1911年，美国工人出身的泰罗（f.taylor，1856-1915）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段-科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本（standardcost）、预算控制（budgetcontrol）、差异分析（varianceanalysis）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到1925年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国著名的管理会计学家罗伯特。s.卡谱兰在其名著《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“预算控制（budgetcontrol）”。

目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性：

1、传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。

2、传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。

3、传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础。成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本（primecost），而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据公务员之家，全国公务员共同天地美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足20%，工资所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。

摘要：随着市场经济的进一步开放搞活，企业面临着更加复杂多变的市场环境，要在竞争激烈的市场中立于不败之地，全面预算管理作为一种先进的管理方法，正日益受到重视。在环境瞬息万变的今天，不仅要有刚性的预算约束机制，更要讲究柔性的预算管理。

关键词：全面预算；刚性管理；柔性管理

目前，职务消费在国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一个黑洞。请客、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。外企在控制职务消费的核心手段就是刚性预算管理，而国有企事业单位不是没有刚性预算管理，而是柔性有余而刚性不足。职务消费预算只是企业全面预算的一部分，为了使企业的全面预算管理真正的发挥作用，企业即要做到全面预算的刚性管理，又要做到全面预算管理的柔性管理，要使全面预算刚柔并济，相辅相成。

一、全面预算中的刚性

（一）预算制度中的刚性

全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，既涉及到企业的发展战略，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。

摘要：在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义，分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性，最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。

关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。

摘要：随着经济的发展，人们的物质文化生活日益丰富，人们在享受各种酒店服务的同时，酒店的全面预算也日益受到酒店管理人员的重视，好的全面预算管理系统在酒店的经营管理中占越来越重要的地位。

关键词：全面预算管理；酒店；经营管理；应用研究

1引言

全面预算管理是一种全方位的预算管理系统，在酒店的计划，分析，资金流向以及考核中发挥着不可替代的作用，是现代酒店管理不可或缺的一种管理系统，高效的运用全面预算管理系统，可以使得酒店的资源得到全面整合，提高酒店的运营效率，从而更好地服务于人民大众。

2全面预算管理研究

2.1全面预算管理。全面预算管理简言之就是酒店根据自身目前的各种发展情况，制定适合自己目前发展的各种小目标，然后根据财务部门提供的各种数据，确定酒店在比较长的一段时间内的各项预算。这项预算不是凭空捏造的，它首先依据的是我国处于市场经济下，必须依据市场经济这个大背景进行制定各种预算，还必须根据酒店自身的各种实际情况进行预算。其次，我们进行预算的时候，一个酒店的销售额在预算中的分量是不容小觑的，决定性因素也有成本，投资等等。预算是为了更好的执行，因此酒店的几乎每个人都是有参与的，制定预算的时候，我们不是盲目地把每一个人编排进去，而是根据一定的组织体系从部门领导人开始，呈现一个正三角形式的把各个人以及各个人的分工编排进去，从而更好地保障全面预算体系的执行与运作。其实全面预算管理的目标是很明确的，全面预算管理主要是为了使得酒店的各项开支收入都纳入到预算中，从而人为地在可操控的范围内降低酒店的成本，最大限度地获取利润，最终提高酒店的核心竞争力，使得酒店在日益激烈的市场竞争中处于不败之地。2.2全面预算管理系统。全面预算管理系统其实从字面上理解就是一种全方位的信息管理系统，旨在把酒店的各种预算详细的纳入系统中，对酒店起到一种在整体上战略操纵的功能。对于酒店管理者而言全面预算管理系统是一种优化资源配置，同时最大限度地规避可能发生的风险的一种工具。这件工具如果运用得当，给酒店带来的不光是经济上的收益，更是一种无形的竞争力，使得酒店在同行中立于不败之地。因此目前各个酒店都非常重视全面预算管理系统的建设。

摘要：国有林场在深化改革过程中面临许多问题，财务工作也面临着巨大挑战。文章从国有林场财务管理中全面预算管理的角度出发，分析了国有林场在全面财务预算方面所面临的问题，并提出了相应的解决措施。

关键词：林业；国有林场；财务管理；全面预算管理；发展对策

随着我国经济和科技的大力发展，人们对资源、环境和生态平衡的保护意识越来越强，为了保护生态环境，国家在林业方面投入大量的人力、物力，促进了国有林业的发展。然而林业的发展需要采取一定的措施进行规划管理，比如说财务预算管理、项目管理等。很多林场采用了一定的措施来管理财务预算问题，但是，他们所采取的方式与当前先进的管理方法手段相比明显落后很多，从而很大程度上影响我国林场的发展。鉴于此，有必要就当前林业财务预算中出现的问题，及时采取合理的解决措施，指导国有林业健康发展，从而强化林业财务管理。

一、国有林场全面预算管理概述

全面预算是很多企业在财务管理中会采用的一种管理方式，我国就林业财务管理也采用相同的方法，有条理、有规划地对林业财务情况进行管理。国有林业全面预算管理是国有林场进行投资的重要通道，它是基于现代科学而发展起来的一种合理的管理手段。可通过获得的数据，反映林场预期时间内的经营效果和财政状况，是国有林业财务管理过程中的重要部分。在林场财务预算管理中，涉及很多内容，具体包括如下几方面：国有林场财务状况及盈利预算；国有林场资金管理和分配；国有林场债务情况以及资金流出情况预算。国有林业财务预算管理基于财务状况预算和经营成果，在科学、有效管理的指导下，就国有林场不同阶段的财务状况、资金流出、盈利情况、财务数据等进行预算与管理。在预算与管理过程中，不难发现，国有林业财务预算管理的规划性，从而有“国有林场总预算”的美称。一般来说，每年都会对国有林业进行财务预算，同时会按照月份或者节气对林场的财务状况、资本、成果等进行相应的评估。

二、强化国有林场财务全面预算管理的重要性

一、信息化事业单位全面预算管理的意义

（一）事业单位全面预算管理的概念。全面预算是指事业单位在职能战略目标的指导下，不断的对事业单位为履行职能而发生的经济活动进行预算分析和筹划，并通过对预算过程的监管，把实际工作与预算的目标相互对照分析，从而更好地发挥财政资金最大的使用效率，加大单位的履职力度，维护单位的长久发展。（二）规范预算组织的构建。建立健全单位预算组织架构，预算管理委员会由单位领导集体组织、集体决策，对预算方案、执行中的调整方案等进行审批，协调解决预算编制和执行中发生的重大问题。预算管理工作机构由财务部门牵头，审核、汇总并编制单位年度预算草案，审核预算追加、调整方案。预算执行机构由单位各基层部门组成，各部门提供编制预算的各项基础资料，根据本部门的管理职能和下年度工作计划提出预算建议草案，反馈到预算工作机构（财务部门）进行汇总。（三）优化全面预算管理的流程。在预算的编报之前，各基层部门确定下年度准确的预算计划，明晰工作的重点，形成预算草案，提交到财务部门。财务部门按照预算编制要求，根据预算建议数，审核并汇总各部门预算草案，形成本单位年度部门预算。上报到单位领导班子，领导班子集体审核后，形成部门预算建议数，报财政部门。由财政部门审核、平衡、汇总形成预算控制数，下达到本单位。本单位根据财政下达的预算控制数，从基层部门编起，逐级上报，最后形成部门预算草案，再报财政部门审批。批复后以文件形式下达下一年度预算通知。优化全面预算管理流程，使预算管理更加效率化、规范化、通畅化。（四）建立预算考核（追责）机制。对预算的考核是预算管理重要的一环。对已完成的预算管理目标做出有效的评价，对执行表现好的相关部门及人员给予适当的奖励，公开表扬，也有助于提高各部门及职工参与预算管理的积极性。对预算执行过程中出现问题的，全面追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。（五）全面预算管理发挥内控作用。全面预算作为内部控制手段，可以使单位在预算年度开始，有迹可寻，将预算指标层层分解，层层落实责任，促进单位各项工作执行进度，并且反馈执行中的差异，进行分析，促进单位预算目标的完成。通过实施分期的全面预算控制，最终实现年度预算总目标，从而提高职能部门的运行效率。

二、预算管理所存在的问题

（一）全面预算部门参与不全面。因为全面的预算管理需要多方面的信息支持，涉及到单位的每一个基层部门，这就要求事业单位在整个运转周期内根据反馈做出及时的调整。由于预算编制时间较短，不是所有部门都参与到预算编制中，只有一两个部门编制预算，出现应付上报的情况。（二）全面预算管理的认识不全面。按照财政部门对事业单位预算管理的要求，事业单位也做出了相应的预算管理调整，管理人员也意识到了对预算管理工作的重要性，但预算管理是一项全员参与的工作，只有管理人员的重视是不够的。还有的单位也仅仅是在行政部门和财务部门之间进行预算编制的研究，缺少明确的责任规定，让各个部门参与到预算编制和实施中来，不要把预算管理只看作是财务部门的工作，各部门各环节的信息汇总，更有助于预算编制。（三）预算工作与实际工作脱节。全面的预算管理有利于一个单位内部资源的整合优化，事业单位的各个部门都要参与其中。但是在现实工作中，财务的预算编制仅交于财务部门负责，缺少各部门的信息交流，容易导致预算工作与实际中各环节脱节。有的事业单位虽然要求其余的部门参与其中，但是没有明确的责任分工，也无法将各个部门参与预算管理的工作落到实处。（四）预算工作缺乏有效的执行性。事业单位的预算编制完成之后，需要有效的执行。但是部分事业单位由于调研工作不足，预算工作不完善等因素，预算工作出现偏差，这就相应的影响到了之后预算执行工作的进度，无法完成预期工作目标。此外，在预算工作中还会出现随意改动项目内容、人员支出和公用支出相互调剂等现象，使实际运作与预算不相符，造成事业单位运作紊乱甚至失控。

三、如何利用信息化技术优化事业单位全面预算管理体系

（一）建立信息化预算管理平台。事业单位把全面预算管理体系覆盖到事业单位管理的各部分，就要求单位建立科学化的综合管理信息平台，建立信息化的全面预算管理制度，通过网络信息交流为事业单位的预算管理提供一个强大、畅通的信息共享渠道，实现事业单位预算管理信息的自动化，对事业单位预算管理信息自动汇总、分类、上报，做到资产管理和预算管理、实物管理的统一性。做到全员参与、使预算工作贯穿单位经济活动的各环节，使得预算管理与实现工作紧密结合，避免脱节。（二）建立信息化预算管理分析体系。事业单位要为预算管理系统建立一个信息查询和决策平台，为事业单位的全面预算管理提供综合的统计报表和图形分析功能，进一步加强事业单位预算管理信息规范化，从而促进建立事业单位完善全面预算管理模式。这有利于单位领导层进行科学决策，并及时反映预算各环节出现的问题及差异，及时分析对预算目标的影响。（三）扩宽单位信息化管理范围。事业单位要持续推进事业单位预算管理信息化的管理工作，建立适合单位发展，合理、科学的事业单位全面预算管理信息系统，满足事业单位的预算管理要求，实现事业单位预算全过程管理，事业单位要将信息化建设作为事业单位的战略性基础工作，通过灵活的信息化手段和安全可靠的信息管理平台从而进一步健全事业单位预算管理信息化系统。利用信息技术扩大预算管理的覆盖范围，对事业单位的全面预算管理流程进行实时的监督。杜绝了随意改动预算、人员支出与公用支出调剂使用等问题，使实际运作与预算相统一，加强预算执行的规范性。（四）内控预算管理的信息化建设。事业单位要将内部控制预算管理的思想理念、管理制度、管理手段都通过现代信息手段固化到系统中，建设系统化、常态化的事业单位全面预算管理体系，保证事业单位内部预算管理工作能够得到最大程度的执行，把单位传统的人为预算管理转变为信息化的预算管理。进一步加强全面预算这一管理手段，发挥其内部控制作用。（五）构建信息化预算管理监督评价体系。事业单位要构建全面预算管理的监督评价系统，实现全面监督、可视化的全面预算管理，就要求单位明确预算管理的评价监督指标，对事业单位的预算管理进行自动分析，自动提取管理信息，自动生成评价表格和数据，进行指标对比，对于劣质指标，进一步跟踪追责，促进全面预算水平的不断提高和完善。

【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就集团公司推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算管理与控制等问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管理提供参考。

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

摘要：伴随现代企业制度的不断发展和完善，全面预算管理模式以其系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。对全面预算管理制度的内涵与特点进行了多维度阐述，并在此基础上对企业如何实施全面预算进行了探讨，希望能对企业有效推行全面预算管理模式有所裨益。

关键词：全面预算；企业；制度

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。

1全面预算的定义

对于全面预算管理的定义比较多，分别从权责体系、企业制度、管理会计、等各个不同的角度对全面预算进行了解读：

全面预算是一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委托理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。