新形势下银行管理创新趋向

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1作用成本制度变革

在银行业中，一个具体产品成本的50％－80％都可能来自于众多的共同成本项目，其中，15％－20％是管理等间接费用，20％－40％是分销体系和集中的后台业务处理成本，15％－20％是信息数据处理成本，因此，对成本制度变革便成了银行经营中的关键问题。首先，要提倡“作业消耗资源，产品消耗作业”作业成本制度下的成本观，作业成本制度首先要确认每一部门所从事的工作，计算每种作业所发生的成本，然后，以产品对这些作业的需要为基础，循着业务流程轨迹，将成本追溯至产品。

其次，银行的业务流程是一个由此及彼，由内到外的作业链，同时也是一个价值链。在信息时代的新形势下，银行管理只有深入到作业单元，找出并剔除不增值作业，并尽可能在保证质量的情况下减少增值作业的耗费，才能真正在业务流程上获得竞争优势。这就需要成本制度提供与作业相联系的多层次信息。再次，作业成本制度能够把传统上有限的财务变量成本动因扩展为集财务变量和非财务变量成本动因于一体的丰富的成本动因系列，并且特别强调非财务变量成本动因（如单据张数、接待客户次数等），使得银行的成本项目各得其所地适用于不同的动因，这无疑改善了共同成本的分摊，进而导致了更为准确的产品成本计算。

2推行银行业务外包

银行业务外包突破了传统银行资源认识范式的思想束缚，提倡银行应该做的是创造、积蓄和运用内部核心资源，在此基础上，可大胆借用外部资源和力量来塑造银行的竞争力。这对于开拓我国银行的经营思维，跳出内部化的经营管理模式具有相当大的启发意义。当前，我国银行普遍面临信息化的要求，而信息基础设施又是一种资本密集型的项目，由任何一家银行独立来开发都会形成巨大的财务负担，并且难以发挥规模经济的效果。从宏观上看，其结果只能是重复建设，浪费资源。银行必须使自己的信息部门从数据处理车间转变为高价值的服务部门，即要成为解决业务和客户问题的部门而不是科技部门。银行既没有必要，也不可能包揽银行全部的信息技术工作，更为可取的是将非核心的信息业务外包，自己则专做对银行的竞争策略和市场开发有贡献的高价值工作。

3银行的业务流程再造变革

金融自由化、金融国际化和金融电子化的迅速发展的新形势下，银行必须舍弃渐进的、分割的、局部的变革而推行流程再造变革，以求脱胎换骨，获得可持续的竞争优势。首先，以客户的需求为最高原则，完全排除没有附加值的工作。银行只有在必要的时候，做必要的事，这样才能从根本上压缩臃肿、冗余的活动，大幅度改善业务运作效率，而成本也自然降低，客户也不会因不满意银行的效率而抱怨。其次，专注于核心能力，实现虚拟经营。银行根据客户需要和自身情况，仅选择、保留、培养和运用最关键、最有优势的功能，而将其他功能虚拟化———分化到社会中，借助外力完成，并且予以弥补整合。如此业务流程再造的目的是，获得一种战略杠杆，在竞争中以有限的资源发挥最大的效率。再次，强化灵活性管理，推行多样化的业务流程安排。例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组，经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理，对于中风险客户按例行的标准化程序办理，对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。

4银行的集约化经营变革

银行集约化正成为一种显性思维开始占据一席之地，我国银行业的集约化经营思潮是追求先进金融生产方式的体现。部分银行的集约化经营纯粹是一种经营理念，没有明确的抓手，而且我国银行业的集约化经营没有鲜明的变革方式。因此，要进行集约化经营变革。首先，以流程系统为主轴推进科学的集约化。银行要以业务流程为核心，建构最具整体效益的业务流程系统，从而有可能实现真正科学的集约化。以成本管理为例，我国银行往往是在职能部门的基础上压缩消费支出，影响银行的发展潜力。因此，应从业务流程人手，通过辨识、分解、评估流程，从而做出删除、外包、压缩、整合的变革。

其次，在创造性地使用信息技术中取得突破性的集约化。利用信息技术彻底翻新业务流程，就是要超越目前对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序，例如同步工程、通才交易员等，从而挖掘集约化经营的最大潜力。

再次，建立全方位、多层次的战略合作关系。长期以来，我国银行管理人员的精力耗散在众多低附加值的活动上，从长远来看，这无助于银行积蓄起真正具有竞争优势的资源。因此，我国银行亟须从战略角度出发，开拓思维，跳出内部化的经营管理模式，不失时机地与外部企业建立全方位、多层次的战略合作关系，走一条“大而精”或“小而精”的发展之路。