农业银行中间业务状况以及决策

导语：农业银行中间业务状况以及决策一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

一、山西农行中间业务发展现状

2005年以来，山西农行通过深化改革，在中间业务方面做了很多拓展。特别是最近两三年，业务经营取得了令人瞩目的成绩，已彻底走出低谷，银行形象得到了提升，市场竞争能力得到了提高，员工收入也逐年增加（如表1－l所示）。但是，由表1-1所知，虽然，2007-2008年农行中间业务收入有了较大的提高，但是和国外的银行以及国内的其他银行相比，其发展速度还是相对滞后。

二、山西农行中间业务发展缓慢原因分析

1．中间业务管理体系有待完善。山西农行将中间业务管理办公室设在市分行财会部，但职能局限于汇总协调各业务主管部门报价、部署辖内价格执行等日常工作，对于市场竞争分析、新产品开发、产品营销、成本收益核算、价格策略研究等宏观方面的考虑比较欠缺。而工、中、建行等同业都设置了专门的中间业务管理部门，对中间业务规划、计划考核等事项进行综合研究部署，并且将价格与中间业务管理处室设在同一部门，其中中行和建行还将价格与利率管理职能赋予同一处室或部门，以便实现价格管理与中间业务、利率管理相互促进，协调开展，下属二级分行也比照总行设立相应的专业部门。相比较，农行中间业务办公室仅局限于单纯的定价，部门设置不尽合理，人员配备也非常薄弱，无法满足现代化商业银行中间业务管理的要求。

2．产品定价流程不灵活。农业银行价格制定和凋整流程基本可以描述为：分行根据本行实际情况向总行价管办提出价格调整申请，价管办按照“分类报价”原则将申请分送价管委成员单位，各单位根据市场情况、业务发展和竞争策略提出定价意见报送价管办，价管办提出修改建议并定期汇总价格标准经行长审批后报告监管部门和下发分行执行，分行在总行制定的浮动幅度内确定辖内具体执行价格，部署营业机构公告执行。作为山西省分行自身来说，实际上定价权限与范围很小。一些定价无法贴近市场，客户对农行的产品没兴趣。

3．产品体系有待完善，收益效率尚需提高。工商银行的网上银行、财务顾问、银团贷款，中国银行的代客理财、基金销售等新业务品种都已经形成了各自的特色，产品结构完善，具有成熟的市场、稳定的收入，已经成为新的收入增长点。而山西农行的中间业务收入主要来源于银行卡和传统业务产品如结算业务、代收代付、结售汇等业务。新兴业务品种如网上银行、转帐电话、银团贷款、财务顾问等业务仍处于市场培育期，对中间业务收入贡献度低。同时现有的传统业务如结算业务等受到新业务品种的挤压，在业务量增长的同时，收益下降。部分中间业务品种的投入与产出没有形成配比，收益效率有待提高。

4．专业人才缺乏，科技支撑力度不够。中间业务涉及领域广，知识面宽，需要大量的高层次、复合型人才。而目前山西农行无论在专业人才，还是在技术装备和技术手段上，对中间业务发展支撑力度都不够，既缺乏高效的信息管理与支持系统，又缺乏熟悉银行业务及计算机、国际金融、投资、证券等专业知识的复合型人才，部分人员知识老化、业务素质不高、营销技能不全面、议价能力较低，制约了新产品推广和中间业务服务质量的提高。

三、山西农行中间业务发展策略

1．构建合理的中间业务组织管理体系。一是成立中间业务发展委员会。成立以行长为首，各相关部门负责人组成的中间业务发展管理委员会，加强业务发展的领导和组织，增强产品发展的决策、规划、协调、营销和管理能力，提升中间业务经营管理层次。二是成立专业部门，专门行使中间业务综合管理职能，实现中间业务“统一规划、统一协调、统一定价、统一考核”。分行财会部门为中间业务综合管理部门，专门负责全行中间业务的发展规划、组织协调、价格管理、计划考核和综合管理，同时履行中间业务发展委员会办公室职能。三是明确部门分工，强化业务的联动协作。在产品现有经营归口的基础上，将产品进行功台旨梳理、整合和归类，进一步落实各类产品的部门归属，明确产品主管部门在产品开发、推广、营销、管理、退出、风险控制等管理职能，加强客户（渠道）部门的产品综合营销和牵头营销责任，构建以公司、机构、个人、房贷等客户部门为主体，银行卡、保险、国际业务、会计结算、电子银行、信贷、资产负债等产品部门为依托，财会、办公室、法规、人事、审计、科技等后台部门为综合支撑的中间业务发展组织体系。改变产品因部门交叉造成多头管理或无人管理局面，使产品分类科学、归属清晰，部门职能清楚、责任明确。

2．构建规范制度下灵活高效的价格管理机制。在符合规定的框架下，按照有利于提高效益、有利于提高市场竞争力、有利于山西农行持续发展的原则，统一进行价格管理，促进中间业务持续规范发展。依据区域间中间业务发展基础及收费环境差异性，实施以基准加浮动的、定价统一授权的管理方式，保证价格的充分弹性和各区域操作的可行性。规范定价流程，按照总行“统一制度，分类报价，集中审定，各自公告”的价格管理流程，加强定价授权管理。在当前产品收费政策尚未完全放开、收费环境亟待成熟、同业价格博弈激烈的情况下，初步构建以类比法为主要定价方式，政府指导价、市场调节价及客户协议定价多元化价格执行模式，随着收费政策、环境的改善，按照“与时推进、适时调整”的原则，定价模式逐步向以效益最大化为目标，覆盖成本、风险的综合定价模式转变。

3．构建有效的激励机制。依据中间业务低成本、低风险、低资本行用的特点，充分发挥经济资本和费用比率两大杠杆的经营导向作用，加大中间业务收入在经营指标中的考核权重，加大对中间业务收入的费用配置比率，引导全行上下高度重视中间业务，全力发展中间业务，加快推进山西农行收入结构、经营模式和增长方式的战略转型。对主要业务和当期重点拓展产品，建立业务规模和收入的分类考核指标，，对处于市场推广期产品，以数量指标考核为主，对成熟期产品，以收入指标考核为主，通过分类考核，推动重要业务加速发展，抢占市场先机。加强产品线效益核算，实施以部门为单位的产品业绩考评机制。细化各中间业务收入会计核算科目，将各产品业务发展规模及经营收益与其主管部门业绩挂钩，科学评价考核中间业务各主管部门工作质量，量化经营管理业绩，落实激励政策，推动业务上下联动、协力拓展。对联动营销产品，按各部门、各行贡献大小，构建科学合理的利益分配机制，充分调动主、协办行及相关部门联动营销的积极性。

4．完善中间业务产品体系。(1)加快网上银行、电话银行、手机银行、自助银行发展。加快网上银行升级改造，完善网上银行在线支付、外币产品等多种服务功能，进一步加强电话银行、手机银行、自助银行建设力度，拓展现代化服务渠道，形成多元化增值渠道，实现柜面业务处理自助化、网络化，推进电子银行业务从业务处理型向营销服务型转变。(2)加大投资银行业务的拓展。为推动业务发展，培植新的收入增长点，提升业务综合竞争力，需尽快成立山西农行专门的投资银行部门，归集全行投资银行业务职能。积极参与客户直接融资活动，进一步理顺融资、融券承销业务流程，发挥农行资金交易业务积累的债券定价和分销优势，做大做强融资、融券承销业务。加快产品创新和运行机制创新，丰富农行承销业务品种，适时开展企业中长期资产证券化产品、商业银行金融债、次级债等债务直接融资工具的主承销业务。积极开展与证券、信托等同业合作，以财务顾问、战略融资顾问、发行定价顾问等角色介入到企业债、可转换债、可分离债的发行，推动投资业务向多元化、专业化、品牌化方向全面发展。(3)拓展机构类客户中间业务市场。根据机构客户特点，以业务为切入点，提升业务科技含量，放大系统性客户基本账户的开设面、资金结算量和各类业务量，提高业务的水平和效益。抓住市场变革导致机构类客户资源面临重新配置的战略机遇，集中优势资源，上下联动，合力营销源头客户、系统客户、高端客户，广泛拓展中间业务收入；把握财政国库管理制度改革机会，在授权支付、转移支付、非税收入收缴和代收代付业务上扩大市场，做大规模。不断放大客户合作效能，拓宽业务合作范围，提升中间业务对全行收益的贡献率，实现机构业务合作价值的最大化。以资产业务为依托，实现资产、负债业务和中间业务的交叉销售，不断延伸业务价值链，以提高资产综合创利水平。(4)打造个人综合理财服务平台。随着收入的不断提升，居民投资意识增强，金融理财服务需求日益旺盛。因此山西农行要以基金、债券、外汇和黄金等理财产品为重点，打造个人综合理财服务平台，促进个人客户中间业务盼陕速发展。