加强商业银行基层员工队伍建设思考

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摘要:人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源,商业银行应该做到人才整体素质超前于其事业发展，形成有效的人才拉动机制，以人才的创新开发能力促进自身发展。当前商业银行正处于由传统金融向现代金融企业挺进的转型时期，经营环境、监管要求、管理体制和经营机制都在发生深刻的变化，员工思想独立、价值多元、离职率较高。文章以农行为例，对商业银行基层员工激情工作、快乐生活的路径进行思考,浅析如何增强队伍的凝聚力向心力，提升人力资源效能。

关键词：人力资源；服务效能；资源整合；职业发展路径；绩效考评；留人机制

一、基层行人力资源建设存在的问题

（一）同业竞争激烈，增大工作压力

近年来，农行的各项业务不断发展壮大，同时也面临同业竞争日趋激烈，有限的市场资源和目标任务之间、工作时间与八小时工作外的自由时间这两对矛盾越来越突出，员工们普遍感受到工作压力较大，身心俱疲，工作开展过程中往往顾此失彼、手忙脚乱。

（二）服务效能不高，影响业务效率

日趋激励的同业竞争、明显加快的网点转型节奏对员工的职业素质、工作作风、服务效率提出了越来越高的要求。而部分基层行客户服务效率和市场反应不够迅速及时，部门之间沟通协调、后台为前台服务均显不足，低效的流程环节较多，业务处理流程和模式未能全面体现网点转型的要求，不能适应高效率工作要求和快速变化的市场环境。

（三）阳光心态缺失，削弱团队凝聚力

农行基层行的很大一部分员工处在营业网点的柜面、大堂等一线岗位，参与所在支行管理、决策的机会较少，加上部分网点负责人对上级行的相关决策部署传达不到位、不彻底，员工对所辖行的经营状况、重要部署等不甚了解，对组织的认同感低。特别是新入行的青年员工学历、综合素质、职业期望值均较高，部分受到八年制柜员合同的影响，短期内无法转岗、提拔，员工的阳光心态有所缺失。

（四）成长通道偏窄，降低员工自信心

部分基层行没有明确、长远的人才培养方案，员工的晋升通道相对狭窄、退出机制不够健全、绩效考核体系不够完善，未能从制度上有效保护先进员工的进取意识、鞭策问题员工的改正意识，使得更多员工选择安于现状，也使得部分员工因没有施展才华的舞台轻易跳槽，“严进宽出”现象使部分基层农行俨然成了小商业银行的“人才培训基地”。

（五）激励匹配不够，挫伤员工积极性

在市场经济的背景下，员工的物质利益观念普遍较为突出，而以能力、业绩为基准的员工激励约束机制匹配不够，基层网点小范围“平均主义”文化潜移默化，二级考核分配没有真正发挥作用，使部分在工作中“谋事不谋人”的员工得不到应有激励，员工的绩效考核评价体系长期与短期、基础管理与当前业绩结合不够。

二、提升基层行人力资源效能的思考

（一）优化网点劳动组合，推进资源整合

一是建立“减高增低”模板。根据网点的业务结构和特点，以贷款客户数量及柜面劳动组合分析系统数据为依据，结合网点的对外营业时间、业务类型、业务量和客户结构，缩减或弹性设置服务窗口，严格落实机关编制管理，提升柜面经理的转岗率。区分龙头型、乡镇型、社区型三类网点和业务淡旺季，建立岗位设置模板，将人员充实到前台。二是建立员工集中代班模板。通过窗口劳动组合优化和新员工补充，建立充足的员工集中代班队伍，统筹调配，解决员工短期休假形成的用工紧缺，同时满足基层员工休假需求。三是建立弹性排班模板。按照一网点一方案，弹性设置服务窗口，高峰或旺季时开足窗口，基层机关人员到网点轮值大堂；淡季减少对外窗口，集中力量精准开展外拓营销，逐步打通内勤与外勤、基层与机关、旺季与淡季的关系，提升人力资源综合效率。

（二）提升内部服务效能，增强员工活力

一是畅通基层反馈渠道。比照政府“最多跑一次”改革，以基层是否满意、部门效率是否提高、监督管理是否精准作为改革的衡量标准，着重破解事项快办难点堵点，加强事中事后监管，形成“跑一次”、“零上门”机制。加强信息共享和沟通协作，避免因部门间沟通问题增大基层工作量，能够电话沟通解决的不要求基层上门，能系统合成产生的报表不要求基层上报，资料能够协助修改。明确基层行部门服务联络员，负责基层业务咨询应答、业务响应平台问题回答以及条线专业政策指导。落实首问负责制，部门联络员及部门员工对基层行业务咨询、建议意见登记台账，并及时处理。二是加强重点工作指导。基层行管理部门实施精准指导，对当前重要制度进行梳理，并按照“一二三”或“一页纸”等方式提炼工作要点，便于基层员工学习、理解、执行。对于重点产品，营销部门要制作“晨会一页纸”、“营销模板”等下发网点，对已经成熟的经验、案例要加快复制、推广。筛选过滤行务，避免当“二传手”，直接、简单地转发上级行行务协同，增加基层工作量。三是健全限时办结制度。进一步明确各类审批业务的办结时间、办结要求，对否决事项在一定范围内公开，各部门每月公布审批事项和完成时间，接受基层监督。四是实施服务效能测评。由相关人员从沟通联系、业务指导、工作成效、办事效率、服务态度等五个维度对基层行管理部门落实首问负责制、限时办结制、建议意见处理等工作满意度进行测评，测评结果纳入到部门目标管理考核。五是优化内部业务流程。进一步改进运营、信贷业务流程，明晰对公开户客户经理的尽职调查资料收集和“双录”流程，以及柜面开户各类协议整合后的具体开户操作模板，避免前后台重复操作、增加开户企业填单频次的发生，进一步提高开户效率。提升科技支撑能力，及时响应基层行提出的业务需求，开发适用程序，减轻基层行员工的工作量，提升客户体验满意度。优化C3系统财务报表录入功能,减轻客户经理案头工作量。精简会议与培训，做好整合，减少基层行工学矛盾。

（三）拓宽职业发展路径，优化管理结构

一是建立横向轮岗、转岗机制。推行高低柜员之间、高低柜员与大堂经理岗位轮换，为员工创造锻炼机会、拓宽职业晋升通道，防止优秀青年人才长期固化在柜面岗位。定期开展优秀合同制柜员转岗选拔，调动合同制柜员积极性。二是优化基层行岗位设置和员工晋升发展机制。按照“强调绩效优先、强化岗位晋升、淡化行政职级、活化人才机制”的思路，完善岗位管理体系及员工晋升发展机制，构建“行政职务+薪酬等级+专业序列”三位一体的多通道、多维度的晋升路径，常态化开展支行本部专业岗位以及客户经理、柜员岗位等级晋升和岗位选聘工作，充分调动各类专业人才积极性。三是大力发掘和储备年轻干部。认真贯彻选人用人思想，对照好干部标准、国有企业领导人员“20字”要求，强化党组织领导和把关作用，坚持精准考察干部，注重实绩、事业为上。进一步加强和改进优秀年轻领导人员培养选拔工作，鼓励和引导基层行本部年轻干部到网点砥砺磨练，推动年轻干部在实践中锻炼成长；择优选拔网点优秀青年员工到基层行本部交流锻炼，拓宽管理思路，学习管理经验。

（四）完善绩效考评机制，激发员工潜能

一是建立科学的绩效考核激励机制。建立定性、定量的指标体系，借助统一度量衡系统，充分结合拨备后利润、存款、工作质量，针对不同岗位设置不同系数，使员工的报酬与其贡献相匹配，激发和保护员工工作的积极性。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。二是强化干部日常管理监督。把严格管理监督和强化激励约束融入干部日常工作生活。强化选人用人监督，严格坚持干部提任“凡提四必”，加强和改进选人用人巡察检查，规范选拔任用工作。注重发挥好网格化管理监督作用，加强与纪检监察、巡察督查、审计监督互联互通，推进监督与培养选拔深度融合。强化干部目标责任制考核，建立机构绩效考评、基层行领导班子考核、薪酬分配“三合一”联动机制，加大考核结果与薪酬、晋升挂钩力度。三是建立以人为本育人机制。根据马斯洛的“需要层次理论”，我们知道每个人的需求是有差异的，同一个人在不同职业生涯中的需求亦不同。要制订教育培训计划，增加教育经费投入，做到培训经费专款专用，建立起学习型的教育培训育人机制。培训内容要有针对性，按员工的需求和职位的需要进行培训，通过对员工需求的调查和实际条件的评估，建立多渠道的培训方式，如理论培训、理论与实践相结合，或是脱产培训。

（五）营造温馨和谐氛围，强化留人机制

一是建立员工直面沟通机制。基层行班子成员要定期深入到联系行、联系点蹲点调研，与员工直面沟通，了解基层员工的思想状况和诉求，帮助解决实际问题，并定期组织基层员工直面沟通会。二是持续加大职工之家建设。推进员工活动室、小食堂、午休室建设，进一步改进食堂管理，提升菜品质量，让员工安心工作。加强对青年员工的关心关怀，特别是“准妈妈”及哺乳期女员工，建立家属微信群，让员工真切感受到单位的温暖。三是丰富业余文体活动。搭建各种平台，为基层网点因地制宜配设图书室、文化墙、活动室，配备各式健身器材，鼓励员工积极参与各类有意义的活动。开展增值培训、阳光心态等素质培训，重燃中年员工的工作激情，塑造青年员工的精气神与正能量，增强员工主人翁意识和参与共同管理的认同感。四是强化员工入职和退休仪式感。对到龄退休人员，开展以“行长作一次谈话、拍一张集体照、送一份纪念品、安排一次欢送会”为主要内容的“四个一”活动，营造浓厚的家园文化。对新入职员工，组织迎新见面会、师徒结对、家长会等，增强新员工的归属感。五是对员工实施支持性服务。注重非经济的报酬因素对员工的激励作用，建立多元化的福利待遇，福利不仅仅是货币形式，而应该是多样化的，例如：可以提供弹性时间工作制、参与决策权、健康和谐的人际关系等，建立多元化的福利体系。

参考文献：

[1]郭伟萍.努力营造和谐工作环境.企业文明,2008(2)

作者:冯银辉 单位:中国农业银行股份有限公司台州椒江支行