银行绩效系统员工利益思考

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关键词：商业银行绩效管理员工利益

绩效是指一个组织的成员完成某项任务的效率与效能。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通，将商业银行的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标．从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理包括绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核和绩效激励等内容。通过绩效管理能够促进管理者和员工的沟通，充分调动员工的积极性和创造性，建立良好的工作氛围，有效地帮助商业银行提升绩效，从而顺利达到商业银行的经营目标。从最终结果来看，一个好的绩效管理体系一定是这样的被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，商业银行觉得可以鼓励员工努力工作并可以凭借该体系保障经营目标的实现。

一、有效的绩效管理体系的特征

（一）绩效管理当由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固

所有人力资源管理过程的四个支柱乃是计划、训练、评估和奖励，削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，包括设立关键目标、监督实施过程、纠正实施中的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。

（二）绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层推动

为了解决绩效衡量的困境，把目标与业务战略挂钩并向员工清晰地沟通，以理解他们的工作目标与商业银行目标的关系，是非常必要的。绩效管理必须成为实施战略变革的途径，业务驱动因素（如客户服务或质量改进等）须从空谈走向实际行动，并成为每个员工工作的一部分。

（三）绩效考核指标应建立在可量化的目标和行为能力的基础之上

大多数商业银行都十分看重市场份额、利润和营业收入等财务指标，这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。这些非量化的分层分级的指标，虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但许多员工经常抓不住完成工作的要领。

能力模型是行为、技术、态度和动机的集合，是已被证实能催生优异绩效的工具，能力模型在特定行为和目标实现之间建立因果联系。怎样将不同的能力模型有机地联系在一起，不同的商业银行会选择不同的办法。为了确定能支持新的商业银行战略的核心专业素质与核心管理素质，有些成功的商业银行会组建一支跨部门的团队，要求所有的员工都关注支持新的商业银行愿景的能力模型。绩效考核中能力模型部分的设计，包括讨论员工如何展示完成目标所付诸的行为，以及在来年应被优先关注的能力项目。连同其它的绩效计划流程一起，这种讨论同样发生在员工和他的上司的双向交谈中，如表1—1。

另一些商业银行给个人、团队和业务团队提供了更多自由，让他们选择能满足他们需求的能力模型。与通过能力模型仅仅驱动商业银行愿景相比．这些商业银行更希望能力模型能细化到个人和团队的层次。

行为锚定量表(BARS．Behaviorallyanchoredratingscales)是一种被普遍使用的方法，它能在绩效管理计划中利用能力模型。BARS方法用行为描述来区分复杂程度，并在等级量表旁边标明点数。为了衡量员工的绩效质量，评分人检查那些与实际观察到的行为匹配最密切的描述，并提供范例和注释以证明所给的评价等级。如表1-2就是BARS工具的一个样例。

（四）绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与

在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是直线经理的事。直线经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理员工工资。直线经理往往不具备这方面的技术，因而在给员工提供反馈时感到很不舒服。

许多商业银行引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技术，是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此许多商业银行要求对每个负有监管责任的管理者进行这方面培训。

除了培训以外，培养管理者的领导能力和员工开发能力，可以提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到，他们不仅在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。

（五）必须与其他体系挂钩，目标必须清晰地同员工沟通

一项有效的绩效管理体系必须和其他体系挂钩。尤其是和薪酬体系挂钩。薪酬能说话。当商业银行改变其薪酬体系时，它会向员工传达两个信息：什么是重要的？员工应当重视什么7新的经营方向要求新的优先次序和新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的能力的考核．它本身就会成为商业银行战略、价值观和使命的强有力的表述。

（六）必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料

管理者的角色在改变，这对绩效管理有直接影响。组织扁平化，组织要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作，并根据目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托他的工作，而很少花功夫去了解、去关注他们应做的其它一些工作（比如人力资源部门可能要求他提交员工的工作表现）。随着工作的改变，如果还想使绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

自我评价的作用非常重要。研究表明，与单独基于管理者的评价相比，员工自我评价的绩效总结会使绩效讨论更富建设性、更令人满意。

二，有效的绩效管理体系普通遇到的难题

（一）裁判与教练的困境

三十多年前，诺曼在一篇现已成为<哈佛商业评论》经典之作中提出，管理者在同一次绩效评估中既做裁判又做教练或顾问是自相矛盾的。他明确指出，当上司为了薪酬等管理目标去评价员工时，他是在做裁判：当上司为开发员工而提供关于绩效方面的反馈时，他就是在做教练。

在绩效评估过程中，我们主要还是充当裁判。绩效评估由主管人员控制，向后看，“翻老账”，评价结果通常会以某种方式和工资增长挂钩。从另一方面来讲，为使员工开发获得成功，开发应当主要由员工自己负责任，应该放眼未来，而不应当让直接考核结果（工资）占满员工心思。当我们为了节省时间，把这两个目标堆在一起放在同一绩效面谈中进行时，给员工的绩效划分等级和提高薪水成了会谈的焦点，而这通常是以牺牲员工开发为代价。于是，能支持所谓的“持续改进”和”终身学习”等流行的价值观的个人与职业发展，就不可避免地受到冷遇。

（二）与报酬挂钩的困境

在同一次绩效评估面谈中，既要为工资目的进行绩效总结，又要就员工能力开发进行讨论，这本来就不可能。如果还要把绩效与在员工看来几乎可以忽略不计的绩效加薪挂钩，其结果只会更糟。但在现实的工作中，我们往往都是在这样做。

研究表明，3%到4%的工资增长，虽然员工能够觉察，但不足以激励员工、改进绩效。而绩效加薪的幅度本来就比较小，如果再考虑税收的因素，这个幅度更加小，大多数员工因此而得到的激励几乎可以忽略不计。这样我们就不难理解，为什么我们在对绩效提升和工资增长之间的关系进行调查时，员工总是认为我们并没有很好地区分业绩的差异。

（三）评估的困境

对于有效的绩效管理而言，考核正确的事情和考核的精确度都是非常重要的。但是在我们的实际工作中．设置具体的工作目标是非常困难的，但是不这么做又难以体现员工的整体绩效。当我们为了员工的工资增长和职位晋升而进行考核时，我们往往会从更高的层次上列举员工的岗位职责，以便于比较员工的绩效。但是出于管理的目的，绩效管理又需要列举更为详细具体的工作目标。此时，目标越具体，分歧和争议就可能越大。这是我们在绩效评估时普通感到左右为难的事情。

另外，在绩效评估过程中，我们设置部门岗位的评估指标经常是错误的。当以狭窄的岗位说明书作为确立岗位的绩效指标的基础时，每一个岗位都在为本职工作的目标而努力。这些职位目标有时候是与我们的总体目标相联系的，但有时候却不是，为了达到某个部门的绩效指标经常是以牺牲银行总体的经营目标为代价的。例如，销售目标由销售部门确定，如果产品跟不上销售，这些目标就产生冲突。

三、有效的绩效管理体系的技术选择

在绩效管理方案的设计和实施过程中还会碰到一些“公说公有理，婆说婆有理”的事情，我们必须在这些问题上进行选择。

（一）考核对象：个体还是团队？

我们进行绩效考核时都将面临一个无法回避的问题：究竟是对员工的个人绩效进行考核，还是以若干员工组成的工作团队为对象进行考核。

两种考核对象各有优劣：前者利于明确员工个人的工作绩效，不仅可以为个人的福利、晋升、薪酬等相关情况提供依据，而且能够防止滥竽充数的情况的产生：而后者侧重于对工作团队进行整体绩效考核，有助于培养银行内部同舟共济、共同奋斗的企业精神。然而这两者各有不足，个体考核容易在银行内部形成一种个人英雄主义的文化氛围，破坏银行的团结协作精神，甚至会出现互相拆台的恶性竞争，不利于银行整体发展：团队考核却又可能造成“大锅饭”的不良局面，干多干少一个样，不可避免地抑制员工的积极性．滋长员工的惰性，造成”1+1<2”的结果，同样也不利于银行的发展。

在实践中，这两种考核方式都产生了不少成功的范例．同时也存在许多失败的典型。“鱼与熊掌不可兼得”，如何取舍就理所当然地成为绩效考核工作中的一大困惑。

（二）考核指标：定性还是定量？

员工绩效的考核离不开标准的制定，考核标准有两大基本类别：定性指标和定量指标。完全基于定性评价的绩效考核指标．主观性较强，还容易走上形式化的歧途，而且由于文字表达在个人理解上的差异，定性指标虽然具有操作方法简便、可行性强等优势，但其说服力、公正性已受到越来越多的人的质疑。

定量考核指标则保持了高度的客观性，在充分数据计量的基础上得出的评价也在一定程度上实现了公正性。然而由于操作执行上的难度，很难得到大范围推广。虽然工作中的财务、成本指标可以进行定量分析，然而仍有很多方面难以实现定量考核，如客户满意度、服务质量等等。定量考核指标的应用性限制和定性考核指标的准确性限制，使考核指标的选择成为绩效考核工作的又一困惑。

笔者在日常工作中，可以听到要求”绝对量化”的观点，应该说这个出发点是可以理解的，但是这样做的结果可能引发其他形式的不公平和低效率，实际上“绝对量化”是一个误区。

（三）考核系统：统一还是分散？

对任何一个银行而言，在银行内部建立统一的绩效考核系统，为同层次的员工提供一致的竞争基础．不仅能够保证考核系统的公平性，而且可以实现银行所有部门的一致目标，促进发展。所有的同层次员工的考核标准一致，也就不存在标准的高低不均，保证考核系统的公平性，这可以对员工形成一种激励，大家劲往一处使，我们的发展自然得到支撑。

然而银行内部各不同部门的工作性质、工作特点的差异性极大，建立统一的绩效考核系统并不符合各部门的实际情况。而为不同部门设立各异的考核标准，又有可能造成银行内部矛盾。例如，信贷部门以拓展信贷客户，多放贷款为目标，致力于增加利润；而风险部门的目标之一就是保证信贷资产质量，自然希望信贷客户越优越好。两者的目标不同，对信贷客户的态度也是迥异。在这种情况下，怎样选择信贷客户，才能对银行的长远发展有益？这一问题必然在银行内部引起分歧，或多或少会影响到银行的团结与发展。于是，如何在统一与分散之间取得平衡，形成了绩效考核工作的另一困惑。

当然从现实的角度来说，分散的绩效考核系统是提升银行效率所必须的，重要的是找到各个绩效考核系统之间进行挂钩或者比较的方法。