论流程银行战略认知

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内容提要：流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式，本文对流程银行的战略内涵进行了分析，并探讨了相应的组织模式。

关键字:流程银行战略认知组织模式

一、引言

流程银行是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。

中国银监会主席刘明康在不同的场合都强调：中资银行的业务流程存在重大弊端，仍只是“部门银行”而不是“流程银行”。这导致针对客户需求的服务、创新及风险防范等都受到人为的限制，中资银行必须对自身的组织结构和业务流程进行改革，尽快建立“流程银行”，以解决“内部堡垒”问题。“流程银行”的提出，得到了我国银行界的认同，成为商业银行在实践中发展的方向之一，但在学术上研究很少，本文尝试对流程银行的基础理论进行探讨，以弥补这方面的不足。

二、流程银行的战略认知

从本质上看，商业银行就是一个为最终满足顾客需求、实现投资者价值最大化而运行的一系列有密切联系的业务流程或作业的集合体。银行提供产品或服务的过程，即是承担风险、消耗资源使得价值从一个业务流程/作业转移到下一个业务流程/作业的过程，最终产品或服务既是全部业务流程/作业的集合，也是全部资源、全部风险的集合。Nordsieck(1972)就指出进行流程导向设计企业的必要性，他认为：“在任何情况下，企业都要求以对流程的明确划分为目标。同时，对流程的划分必须符合任务目标、流程主体发展、特别是任务变化的要求，企业运行就是一个持续的流程，一个不间断运行着的链条。真正的运营就像一条河流，它在完成相同或相似任务的过程中不断地创造和提供新产品和服务。”

（一）流程的战略启示

Porter（1985）的价值链模型为商业银行价值与客户导向的战略流程集成提供了参考性的思考框架。20世纪80年代以来企业战略分析的焦点从企业外部逐步转向企业内部，以TeeceDT（1997）等学者为代表的动态能力理论侧重于对流程和管理模式的研究，并认为将信息技术与流程相结合可以极大地增强组织的学习能力和竞争优势。波士顿顾问咨询公司的斯托克(StalkG,1992)和舒尔曼(SchulmanLE,1992)等指出成功的企业需要把改善流程作为首要的战略目标，他们认为：(1)公司战略的基础不是产品和服务,而是业务流程；(2)竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力。

同期，MichaelHammer博士等提出了业务流程重组BPR(businessprocessRe-engineering)的思想。BPR要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。以BPR思想为代表的现代流程管理理论的提出，是对以往劳动分工理论、职能制管理模式的突破，它以IT技术为支撑，以积极应对全球化的商业竞争和快速变化的外部市场为出发点，发展了传统的流程管理理论。2003年NicholasG.Carr在哈佛商业评论上指出现在的时代是，ITdoesn''''tmatter，HowardSmith和PeterFingar认为，ITdoesn''''tmatter，BusinessProcessesdo，企业竞争优势来自于卓越的流程管理能力。

随着流程理论和IT技术的发展，现代商业银行实际运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的金融机构协作环境下。新的流程管理技术使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)、差异的互操作能力，以及更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。而这些能力的发展，为流程银行的出现打下了良好的基础。微软公司总裁比尔·盖茨曾经在《财富》杂志上宣称：传统的商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙，未来10年，微软将用自己的应用软件系统取代银行的清算系统,承担起全球的资金清算业务。虽然比尔·盖茨的说法看似过于夸张，但从侧面说明流程、基于流程的商业银行重新设计的重要性。因为只要对商业银行业务流程进行科学设计，并充分应用IT技术，即可以在网络上实现商业银行的大部分功能，而根本不需要传统意义上的商业银行。

（二）流程银行的提出背景

根据WTO《服务贸易总协定》（GATS）和新的金融服务协议（FSA）的规定，中国加入WTO以后，银行业的开放时间是加入WTO两年内允许外资银行对国内企业开办人民币业务；五年内允许外资银行具有完全的市场准入，允许开办人民币零售业务，在指定的地区可享受国民待遇。从2007年1月1日起，外资银行办理中资企业人民币业务不再有地域和客户的限制而享受国民待遇。开放的金融市场将使我国银行业的竞争格局发生变化，由过去国有商业银行与股份制商业银行之间的竞争，转变为国内商业银行尤其是国有商业银行与跨国银行的竞争。根据2006年7月英国《银行家》杂志对世界1000家大银行的最新排名，建设银行、工商银行、中国银行、农业银行按一级资本分别排列第11、16、17、60位。然而若从税前利润、平均资本回报率或者资产回报率来看，四大国有商业银行均排名落后，属于经营最差的银行之列。

造成这种局面的因素很多，如风险管理水平落后、盈利能力差、公司产权制度不明确、资产质量差等，但我国落后的”部门银行”模式，也是重要原因之一。我国的银行体系，脱胎于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映着总分行模式的要求。这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，这种分割使银行的经营成本高，效率低下，无法适应快速变化的金融市场和满足与国外银行竞争的要求。同时导致针对客户需求的服务、创新受到人为限制，银行内部相互制衡的机制难以有效发挥作用，风险控制困难。因此，改造“部门银行”，打造高效的“流程银行”就成为我国商业银行的战略选择。

（三）流程银行的内涵与特征

随着IT技术的飞速发展、流程理论的成熟以及银行界愈来愈激烈的竞争，以银行流程再造为标志的变革运动在国际银行界轰轰烈烈开展起来，这场变革涉及到股权结构、经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化、人力资本等。这场运动的实质，就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制，打造以流程为主线、以客户为中心、以IT技术为支撑、以组织创新和流程优化、变革和再造、以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式，它体现现代银行层次扁平、责权明确、团队合作以适应快速变化的外部市场的柔性能力和竞争能力。

Paul(1997)统计，在1980年到1996年间，美国每年平均有13家大银行实施了银行流程再造，而1996年底，美国的主要大银行总共才270家，这意味着，银行流程再造成为美国银行界不约而同的选择，流程银行模式成为银行界的趋向。如表1所示：

流程银行，正是根据以上所总结的战略管理理论、流程管理理论、IT技术应用的背景和我国商业银行的战略发展需要所提出的。改革开放以来，我国银行也进行了不同程度的改变传统银行模式、打造流程银行的尝试，它们聘请国际著名咨询公司设计整体规划，然后诊断银行薄弱环节，根据我国银行具体情况提出银行流程再造方案，重视信贷流程的再造，强化风险管理。在再造时，重视成本管理，进行了人力资源的再造和组织结构的再造，还有一些银行引入国际战略投资者后改变银行原有体制。但从总体上看，我国银行打造流程银行的努力有限。银行变革的范围主要在业务部分，缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，这种变革是在部门银行模式上的改良，离真正的流程银行模式还有距离。银监会主席刘明康强调“流程银行”的意义和作用就在此，他以“部门银行”和“流程银行”的创新提法，从我国银行业的现实情况出发，用“流程银行”这个概念来揭示银行界创新发展的核心内涵。虽然从流程银行的内容看，它并不是全新的东西，但“流程银行”的提出，为我国银行业的创新和发展指明了更加清晰的方向。

参照国际先进银行模式和前面论述，可以总结流程银行具有如下特征：

流程和战略有效对应。流程具有跨越多部门运行的特性，流程是组织核心竞争力的体现，与银行战略目标有着密切关系。基于战略的流程设计和基于流程的战略目标分解、实施都有效地支持了流程银行中流程与银行战略的有效对应。

以客户为中心。当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体，上下流程以客户为中心进行设计。

合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。

机构扁平化。由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，流程银行机构呈现扁平化的特点。

业务垂直化。银行的各项主要业务以流程为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

IT技术的充分应用。以计算机技术、通讯技术和互联网技术为核心的信息技术，已经深刻改变着银行业的经营环境，信息技术在流程银行中的充分应用，是流程银行的一个重要标志。

三、流程银行的组织模式

从“部门银行”走向“流程银行”，对于我国商业银行来说，首先是流程的优化、再造及提升，确立科学、合理、高效的业务划分和流程模式；其次是在流程变革的基础上，对“部门银行”组织模式进行变革，确立“流程银行”的组织模式。这两步是我国商业银行从部门银行向流程银行转变的关键。

（一）“部门银行”组织模式的弊端

长期以来，我国商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等弊端。在这种体制下，银行业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要，流程为组织而定。商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致上级不知道基层的事情，基层不了解上级管理部门的精神，部门间的情况相互间也不清楚。在这种模式下，流程管理与银行战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与商业银行总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与商业银行战略存在脱节。

同时在以职能为主导的“部门银行”组织模式下，部门追求最优并不能带来全局的最优化。近十几年以来，随着信息技术的应用，虽然我国商业银行普遍对组织模式及运作做出了相应的调整，但这种改良没有改变“部门银行”的实质，“部门银行”落后的组织模式和流程运作之间的冲突，制约着我国商业银行竞争力的提升。

（二）基于流程的银行组织创新

随着网络技术的发展，使银行能够以相当低的成本、大批量地处理银行业务，快速便捷地处理和传递大规模的信息，提供综合性、全方位的银行服务，从而降低运营成本，实现更大范围的规模效益。在顾客需求个性化和银行技术网络化的作用下，市场原有的价值链被重构，原来体制下严格的分工被打破，组织界限愈加模糊，银行组织模式随着基于流程的价值链变革而进行创新。

在流程银行的建立过程中，在组织设计和改造的初期，流程管理按照银行战略目标、对银行内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程，银行原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着银行跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合。这种组织间的边界模糊化趋势扩展到银行之间，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程。

与跨组织流程交错复杂化趋势相伴随的是银行组织结构的扁平化。扁平化是银行内部流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是在信息技术支持下银行流程动态能力整合的结果。组织扁平化最重要的贡献是银行高层战略目标与底层运营流程的距离被拉近，银行可以更加有效地实施基于战略目标的流程管理，从而使银行战略与业务流程的对应直接化。随之形成的流程型银行结构既实现了建立银行内部的流程型组织模式，同时也将影响银行间的流程运作，推动银行间的组织创新。

（三）流程银行的组织模式

从以上可以看出，基于流程的组织设计，建立流程型组织模式成为流程银行的选择。斯科特·默顿（ScottMorton）认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素，经济全球化、企业间竞争加剧、产品开发周期缩短以及顾客需求的变化等使得原来的组织模式变得不适用，必须进行组织结构的变革。特别是随着信息技术的广泛应用，使得信息成本下降，信息在市场中和组织内部的分布更为对称，组织进行控制和管理的成本大为降低，从而使分散化和扁平化的组织模式相对具有更高的效率。

流程银行的倡立，就是针对我国部门银行的特色所提出的对策。流程银行强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少非增值作业，关注每个活动的效率和效果，实现流程下的无边界组织，确立流程型的组织模式，追求客户价值最大化。图1显示了组织模式从职能型向流程型的转变过程。

图中职能流程型组织模式是职能型到流程型的一种过渡形式，它将职能型和流程型结合起来，在职能型的基础上突出了流程活动，在现实条件下具有较强的适用性。而流程型组织模式实现了以客户和流程为基础，将银行的各种资源集中于创造价值的流程之中，具备了更快更有效地适应外部市场变化的特点，传统组织的基本单位是职能部门，是执行相似任务的人组成的集体，而流程型组织模式中员工是按流程的执行组织起来的分工不同的团队。

因此，流程银行的组织结构一般为流程型组织模式。许多国际商业银行也采用流程型组织模式，组织呈现扁平化的特征，通常它们也引入战略业务单元（StrategicBusinessUnit），对前中后台进行严格分工。在SBU制下，各战略业务单元在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。SBU由于具有提高经营透明度、增加银行对员工的控制力、落实员工责任制等优势。例如，美国银行将其业务分为零售及私人、大公司、全球市场、高端客户服务等四大业务单元。在美国银行内部，上面是一个董事长兼CEO，四大业务从总行开始就分别由四个副行长负责；四大业务流程和四个副行长管理全球业务，彼此间在地域上全部重复，业务上全都不重复。美国银行下设的每一家分支行虽然也有行长，但不是行长一人说了算，副手都是垂直地向其境内外总部汇报。

对于规模较大的国有商业银行来说，SBU无疑是一种有效的管理模式。我国商业银行可以借鉴国际上商业银行的成功做法，尝试推行总行——(地区性管理中心)——分行的扁平化组织形式，通过改造基层组织，减少管理层次，强化各中心城市分行职责和权限，逐步形成扁平化的流程型组织模式，最终实现建立流程银行的战略目标。

四、结论

我国已经对外资银行全面开放金融服务业，和跨国外资银行相比，国内银行的劣势是全方位的。流程银行是针对我国商业银行组织和经营机制的落后所提出的战略选择，虽然流程银行并非万能，但在某种程度回避了国有银行产权不清晰以及由此造成的治理机制不完善等常见问题。与国际银行相比，我国流程银行的实践及理论尚处在探索阶段，需要做的工作很多，值得在下一步做更深入的研究。