浅论BPR银行业应用

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【摘要】业务流程重组（bpr）能使企业打破传统的金字塔式职能组织结构，更好地适应激烈的市场竞争。文章首先介绍了银行业实施BPR的原因，接着论述了银行BPR实施方法，最后强调了银行业BPR的成败因素。

【关键词】BPR；业务流程重组；银行业BPR

2G时代各类银行卡产品的竞争已经结束，银行业已经进入3G时代国内银行的激烈竞争阶段，一杯咖啡一个笑脸式的文明服务已不再成为吸引顾客的法宝，品牌效应、服务多样化逐渐成为顾客的选择方向。由于银行经营的货币、信用的性质相差不大，银行之间的差距主要体现在业务流程，业务流程的优劣才是银行竞争的关键因素。如果把银行比作一把刀，人力资源是坚实厚重的“刀背”、营销体系是断金削玉的“刀刃”，那么，管理机制和运营模式就是连接银行和客户的“刀柄”。当我们试图打造一个有强大竞争力的银行时，首先要打造一套先进的、高效的、运转自如并能吸引客户的管理机制和运营模式，这就是BPR的任务。

一、BPR概念

业务流程重组（BPR）流程再造是一种由来已久的管理哲学。19世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。20世纪初，法约尔把流程再造定义为“为实现特定目标而使既有资源最优化的活动”。近代BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。按照MichaelHammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。从BPR的定义中可以看出，BPR借助各种手段，比如运筹学、管理科学、信息技术等从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构，其核心是提供面向顾客满意度的业务流程。

二、银行业实施BPR的原因

企业进行业务流程重组目的是以业务流程为中心，打破传统的职能组织结构，建立全新的扁平化的组织模式，使企业内部上下左右的沟通更迅速有效，使企业具有较强的应变能力和灵活性，适应当今社会的高效和块节奏。进入信息时代，IT的应用引发了全球金融业深刻的变革，在对美国上世纪80年代末和90年代中期银行业的运营情况进行大量分析研究后，可以看到，银行界并没有从中或得很大利润，从业务流的角度看，由于任务性质和承担者的不同，业务流程被切割和分散，业务管理环节过多，流程周期过长，业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。这不但加大了各个业务部门之间的交流工作强度，使交易费用大为增加，而且，客户服务水平也难以提高。从信息流的角度看，传统的银行组织结构虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各部门都有自己的信息渠道和信息处理流程，给总行战略决策和风险管理带来了极大的不便。所有这些，都降低了信息的沟通效率和信息技术潜能的发挥。

对于国内银行来说，国内市场竞争日益激烈，各大商业银行、国家银行瓜分着市场，多样化的客户需求以及复杂的产品使银行提供的服务不能仅局限在存取钱上。随着加入WTO，国内银行需要与国际接轨，提供大众化、多样化、国际化、灵活化、信息化的服务。因此，人们将目光投向了BPR——通过对原有业务流程的分解和重组，构建面向客户的、敏捷的、价值增值型业务流程，以实现银行增长方式和经营模式的根本转变。

三、银行业实施BPR的方法

一般企业实施BPR的方法可分为两类，第一，系统的改造法，即辨正地分析企业现有的流程，通过现有的方法，在企业现有的流程基础上，创造提供所需要产出的新流程；第二，全新设计发，从根本上重新考虑产品服务的提供方式，零起点地设计新的流程。目前，国内许多银行都不同程度地实施了BPR。如中行对营业网点业务流程进行了改造，将简单的业务交给自助设备处理，减轻柜员压力，实行操作性业务的集中化处理模式，加强复核和监督，前、后台分离，优化人力资源配置，改善服务质量；工行进行股份制改革，成立股份公司，并推行零售银行管理模式，合并成立零售银行业务部，各级分支行也将相应进行组织结构调整；建行在信贷管理上推出“一级审批制”，对各级行信贷授权权限以上的信贷业务，由经营主责任人提出申报材料后，不再经其所在行审批，而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批。下面就以工商银行为例，介绍银行BPR的一些方法。

（一）营销流程重组

BPR之前，工商的营销流程分为分行、支行两条业务线，分行负责管理整个银行业务，支行负责营销，和客户接触。BPR之后，营销业务以客户为中心，将消费群划分为三个类别，个人、公司、机构，并针对每个类别制定了营销方式，三条纵向的营销线取代了原有的横向管理体系，即避免了业务的重复操作，又能提供个性化服务。

（二）信贷业务流程重组

原来的贷业务流程是审查支行信贷业务，最后交给分行主管部门，BPR之后的信贷业务流程取消了支行信贷审查这一环节，信贷业务客户经理直接对分行主管业务部门负责。通过流程梳理与整合，分行全面上收了支行信贷审查审批职能，评级和评估流程一起并入授信业务流程，实行“一站式”集中审查审批，即信贷业务经客户经理调查后可以直接报送分行主管业务部门审查审批。通过重组信贷业务流程，作业链条缩短了50％以上。

（三）管理流程重组

在网点管理方面，工商银行缩短了分行机构管理链条，扩大管理半径，将原来的“分行——支行——网点”三级模式转变为“分行——网点”两级模式，通过设立多家网点机构，扩大了分行的直接管理范围。

（四）中间业务和新业务改革

BPR推进了工行的中间业务和新业务，并取得了一定成效。通过增加外债风险管理项目，实现对公外汇衍生产品“零”的突破；通过展牡丹卡消费积分兑奖，使得发卡量、消费额持续增加；通过全面展开“金融@家”营销，打响了个人网上银行品牌。

（五）财务重组

财务是银行的主要业务，工商银行继中行、建行之后，采取整体改造的方式，进行了股份制改革，成立了股份有限公司，制定了包括公司治理结构设计，工商银行发展战略设计，组织结构和业务流程改造方案和人事激励机制改革方案等在内的17个项目建设。

在银行的BPR变革中，信息技术得到了充分的运用，数据来源统一、信息共享的业务需求，建立起了基于信息集成的流程架构，员工不再需要重复劳动，管理者也能按统一信息来源进行决策。通过建立统一的客户数据库，BPR还使银行实现了客户管理信息的标准化，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对不同价值和风险的客户进行等级管理，客户服务及风险管理水平都大大提升。

四、影响银行BPR成败的因素

银行BPR需要建立“客户为中心”的业务流程，在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面实现优化，从根本上压缩臃肿、冗余的业务活动，大幅改善业务运作效率。许多银行建立了中心辐射式（hubandspoke）运作构架，实现了管理功能的集中化，减少了银行内部的等级层次，在BPR的过程中，银行需要注意以下几点：

（一）增加业务接触点，提供多样化服务

客户导向的业务模式使得加快服务速度，提高服务质量成为银行主要营销手段。随着电子商务的发展，很少有顾客愿意在柜台前排长队，也很少有人能用组合的眼光进行理财，改革后的业务流程应该实现业务流程柔性化和工作性质多元化，能为客户提供点对点接触的机会和专业的理财顾问，可设置全面了解金融信息的客户经理人，使客户不再面临众多的业务柜台，客户经理可以下设私人客户部、企业客户部、政府客户部等，各部门之间协同合作，直接面向客户，形成客户联系界面，构造强有力的后台保障系统。银行本身也应该从职能部门变为流程执行小组，从简单重复的任务变成多方面、多样化的工作。

（二）提倡顾客中心论，使价值链增值

银行客户管理管理不仅要改进业务流程，还需要优化人力资源配置，建立有效的激励体制，全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。新的业务流程应打破组织的界限，增进不同功能间的交叉和内部合作，将需要跨部门的工作整合为一体，识别核心的银行业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤。一些银行已在消费贷款申请的受理上，借助专家系统，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。

（三）明确银行核心能力，简化业务流程

银行BPR要从提高核心能力入手，这些能力包括是融资能力、产品创新能力、销售能力以及个性化服务手段等等，在每一个增值环节，银行都应该根据不同的目标消费群设计不同的流程，将分工负责的操作步骤合并，删除不必要的审查程环节，缩短与流程服务对象（客户）接触的时间。标准化的业务已无法应付多样化的消费方式，也无法满足顾客在时间、空间的需求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。如按客户的信用程度可以设计借贷的不同业务流程，信誉高的客户可以简化业务处理程序，缩短业务处理时间，风险大的客户可以增加担保或者附加特殊处理方案，而不是千篇一律地对待所有客户。

五、结语

BPR可以使银行将分散的业务流程改为系统的联系性强的业务流程，将串行流程改造成并行流程，加强了单项流程间的逻辑关系研究，简化了业务流程和不必要的审查环节，加快了业务运转速度。银行还须使员工的价值观发生变化，调动其主观能动性，只有完成了业务流程的再造和企业文化的重塑，才能产生持久的竞争力。