国有商业银行员工忠诚论文

导语：国有商业银行员工忠诚论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

一、国有商业银行员工忠诚度呈现下降态势由于体制因素的影响，20世纪八九十年代被许多人誉为国有商业银行的“春天”、“黄金时代”，仅从就业角度说，能在国有商业银行（当时仍是“专业银行”）工作是被许多人羡慕的事情，银行中少有主动离职的情况，单位的凝聚力很强，员工的忠诚度很高。但随着金融体制改革的深入推进，股份制银行逐渐崛起，外资银行纷至沓来，国有商业银行无论在收入水平、培训机会，还是在工作的“软环境”上都失去了自己的竞争力，员工忠诚度呈现明显的整体下降态势。这突出表现在：1.人才流失加剧新兴的股份制银行和外资金融机构在我国各地设立分支机构时，无一例外地都采取了人才的“本地化”战略，为人才提供了优厚的待遇和良好的发展机会。在诱人的条件下，一些国有商业银行的业务骨干选择了“跳槽”。据人民银行统计，2000—2003年，四大国有商业银行有近十万人辞职，其中大多数人充实到了股份制银行和外资金融机构的管理和营销队伍中。2.工作责任心下降国有商业银行的干部员工过去十分珍惜自己的工作岗位，可以说是“爱行如家”，许多人积极为单位的发展献计献策，不惜加班加点地工作却不向组织索取额外的报酬。现在，大家开始比较关注付出与收获的对比，将分内与分外的工作、个人与集体的利益划分得清清楚楚，甚至出现了“给钱办事”的思想倾向，工作责任感大打折扣。3.兼职者增多，甚至副业为主一些职工利用银行的资源在外面兼职，挣取“外快”，借以提高自己的收入水平。这些人被称为“打卡干部”，经常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“办事”，一个月下来人事部门的记录上是全勤，但就是经常在单位上见不着人；即使在单位上待着，也是“人在曹营心在汉”。除了以上现象，还出现了一些贪占公家便宜甚至泄漏商业秘密等情况。员工忠诚度的下降，直接削弱了国有商业银行管理的效率和员工的凝聚力，特别是人才的流失严重影响了国有商业银行的竞争力。二、国有商业银行员工忠诚度下降的原因1.价值观念变化忠诚本是中国文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能两全”之说。但随着市场经济的发展，这些观念受到了冲击，人们开始转向关注个人的发展，追求个人的利益，努力实现个人的价值。一些人不再满足于做企业的螺丝钉，而希望自己当老板。以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在讲究“树挪死，人挪活”，在流动中寻找和创造更好更多的发展机会，提升自己的人力资本。一辈子窝在同一个单位里，被许多人视作没有能耐的表现。2.经济利益驱动马克思认为，人们奋斗所争取的一切，无不与他们的利益有关。在国有商业银行与股份制银行和外资银行薪酬水平相差悬殊的情况下，一些国有商业银行的业务骨干不满足于现状，追求新的更高的个人价值和经济利益，选择“另栖高枝”。一些基层普通员工希望过上更加体面的生活，也想出各种门道来增加自己的财源，有的甚至不惜逾越道德，触犯法律。3.法制尚不健全我国《劳动法》以保护劳动者的权益为第一要旨，贯彻了“以人文本”的原则，体现了对劳动者的尊重，但也显示出对劳动者的一些行为约束不足，特别是在对劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。这使得一些员工利用法律法规的“漏洞”，做出一些不利于银行甚至背叛银行的行为，而银行在维护自身的权益上显得软弱无力。4.管理方式落后国有商业银行由于规模庞大，管理层次较多，特别是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很难做深、做细，更谈不上全程式员工忠诚度管理。一些高层管理人员不讲历史和现实的客观条件，一味地将我们的国有商业银行与花旗银行作简单的线性对比，强调人家的规模、利润多大，人员多少，于是在紧锣密鼓的上市准备中，计划在短期内裁掉几万、十几万人。这造成员工人心惶惶，不能安心工作，成天为自己的出路着想。在具体实施裁员时，既没有对留下来的人做正面的引导工作，也没有对流出去的人做必要的商业秘密保护工作，最终导致员工士气受到损伤，银行利益受到侵害。三、加强国有商业银行员工忠诚度管理必须解决的几个问题在一些著名的跨国公司里，员工忠诚度管理已成为人力资源经理的“必修课”，与企业经营理念、人际协调等成为企业文化建设的核心内容。但对于我国国有商业银行来说，员工忠诚度管理还是一门新学问。国有商业银行要加强员工忠诚度管理，必须解决好以下几个问题。1.提高对忠诚度管理的认识国有商业银行在员工忠诚度管理上存在一些认识误区。这方面有代表性的言论有两种：一种是“我们有的是人才，走几个人算不了什么”；另一种是“咱们裁员还来不及，还做什么忠诚度管理”。我们姑且把第一种言论叫做“人才富余论”，把第二种言论叫做“人员包袱论”。与外资银行相比，国有商业银行缺少的就是综合经营管理人才、产品创新人才和技术性人才，目前国有商业银行流失的也正是这几类人才。因此，“人才富余论”是一种不正确且不负责任的言论。“人员包袱论”也是片面和错误的。正常而必要的裁员与员工忠诚度管理都是为了提高企业的效率、效益和竞争力，都要体现“以人为本”的原则，所以应该使二者相互协调，而不是把它们对立起来。否则，裁员将会导致企业人心涣散，秩序混乱，员工忠诚度进一步整体下滑，最终与裁员的改革宗旨背道而驰。产生以上认识误区，很重要的原因是不了解忠诚度管理的目的、内容和方法。员工忠诚度管理的目的在于提高员工的敬业精神，增强企业的凝聚力，把员工的利益和企业的利益有机统一起来，最终实现“共赢”。它是始于招募止于离职的全过程，内容包括价值引导、行为约束、管理参与、信息沟通等。员工忠诚度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企业在创业阶段向员工公布财务报表和面临的困难，激发大家的斗志和奉献精神；有的企业在发展中期为员工提供股票，将员工与企业利益更加紧密地捆在一起等等。有效的忠诚度管理会促进员工与企业形成一种“心理契约”，使员工在企业有“家”的感觉，自觉把企业的利益放在第一位去思考、去实现、去维护。2.重视忠诚的对价过去，我们常常单方面强调员工的忠诚，强调员工的奉献，忽视了人性中追求利益的方面，忽视了在员工忠诚对价上的思考和实践。对价本是一个法律术语，就是相对给付的意思。对价是否充分、合理是合同是否有效的标准之一。从这个意义上讲，忠诚的对价问题就是要回答员工凭什么对企业忠诚。要回答这一问题，就要回到心理学和行为学关于行为与动机的理论：动机决定行为，而动机又是由需求引起。因此，要使人做出某种行为，就必须满足其内在的需求。美国心理学家马斯洛把人的需求分为生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的五个层次。管理者应当主动地、深入地了解和满足员工不同层次的需求。但国有商业银行的管理者特别是基层管理人员，受传统观念、自身经历和认识水平的影响，往往忽视对员工需要的研究和满足，甚至认为员工提需求是一种自私的表现。员工在收入水平相对较低的情况下，如果精神上的需求也得不到满足，就会感到十分压抑，对银行的满意度和归属感就会降低，一旦有改变自己现状的机会，就会主动去尝试。因此，要员工忠诚于银行，银行就要忠实于员工的利益，尽可能地去改善员工的物质文化生活，去满足员工的精神需求；对一时不能满足的，都应通过深入细致的思想工作来争得员工的理解，及时化解不满情绪，至少使员工感到被尊重。一、国有商业银行员工忠诚度呈现下降态势由于体制因素的影响，20世纪八九十年代被许多人誉为国有商业银行的“春天”、“黄金时代”，仅从就业角度说，能在国有商业银行（当时仍是“专业银行”）工作是被许多人羡慕的事情，银行中少有主动离职的情况，单位的凝聚力很强，员工的忠诚度很高。但随着金融体制改革的深入推进，股份制银行逐渐崛起，外资银行纷至沓来，国有商业银行无论在收入水平、培训机会，还是在工作的“软环境”上都失去了自己的竞争力，员工忠诚度呈现明显的整体下降态势。这突出表现在：1.人才流失加剧新兴的股份制银行和外资金融机构在我国各地设立分支机构时，无一例外地都采取了人才的“本地化”战略，为人才提供了优厚的待遇和良好的发展机会。在诱人的条件下，一些国有商业银行的业务骨干选择了“跳槽”。据人民银行统计，2000—2003年，四大国有商业银行有近十万人辞职，其中大多数人充实到了股份制银行和外资金融机构的管理和营销队伍中。2.工作责任心下降国有商业银行的干部员工过去十分珍惜自己的工作岗位，可以说是“爱行如家”，许多人积极为单位的发展献计献策，不惜加班加点地工作却不向组织索取额外的报酬。现在，大家开始比较关注付出与收获的对比，将分内与分外的工作、个人与集体的利益划分得清清楚楚，甚至出现了“给钱办事”的思想倾向，工作责任感大打折扣。3.兼职者增多，甚至副业为主一些职工利用银行的资源在外面兼职，挣取“外快”，借以提高自己的收入水平。这些人被称为“打卡干部”，经常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“办事”，一个月下来人事部门的记录上是全勤，但就是经常在单位上见不着人；即使在单位上待着，也是“人在曹营心在汉”。除了以上现象，还出现了一些贪占公家便宜甚至泄漏商业秘密等情况。员工忠诚度的下降，直接削弱了国有商业银行管理的效率和员工的凝聚力，特别是人才的流失严重影响了国有商业银行的竞争力。二、国有商业银行员工忠诚度下降的原因1.价值观念变化忠诚本是中国文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能两全”之说。但随着市场经济的发展，这些观念受到了冲击，人们开始转向关注个人的发展，追求个人的利益，努力实现个人的价值。一些人不再满足于做企业的螺丝钉，而希望自己当老板。以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在讲究“树挪死，人挪活”，在流动中寻找和创造更好更多的发展机会，提升自己的人力资本。一辈子窝在同一个单位里，被许多人视作没有能耐的表现。2.经济利益驱动马克思认为，人们奋斗所争取的一切，无不与他们的利益有关。在国有商业银行与股份制银行和外资银行薪酬水平相差悬殊的情况下，一些国有商业银行的业务骨干不满足于现状，追求新的更高的个人价值和经济利益，选择“另栖高枝”。一些基层普通员工希望过上更加体面的生活，也想出各种门道来增加自己的财源，有的甚至不惜逾越道德，触犯法律。3.法制尚不健全我国《劳动法》以保护劳动者的权益为第一要旨，贯彻了“以人文本”的原则，体现了对劳动者的尊重，但也显示出对劳动者的一些行为约束不足，特别是在对劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。这使得一些员工利用法律法规的“漏洞”，做出一些不利于银行甚至背叛银行的行为，而银行在维护自身的权益上显得软弱无力。4.管理方式落后国有商业银行由于规模庞大，管理层次较多，特别是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很难做深、做细，更谈不上全程式员工忠诚度管理。一些高层管理人员不讲历史和现实的客观条件，一味地将我们的国有商业银行与花旗银行作简单的线性对比，强调人家的规模、利润多大，人员多少，于是在紧锣密鼓的上市准备中，计划在短期内裁掉几万、十几万人。这造成员工人心惶惶，不能安心工作，成天为自己的出路着想。在具体实施裁员时，既没有对留下来的人做正面的引导工作，也没有对流出去的人做必要的商业秘密保护工作，最终导致员工士气受到损伤，银行利益受到侵害。三、加强国有商业银行员工忠诚度管理必须解决的几个问题在一些著名的跨国公司里，员工忠诚度管理已成为人力资源经理的“必修课”，与企业经营理念、人际协调等成为企业文化建设的核心内容。但对于我国国有商业银行来说，员工忠诚度管理还是一门新学问。国有商业银行要加强员工忠诚度管理，必须解决好以下几个问题。1.提高对忠诚度管理的认识国有商业银行在员工忠诚度管理上存在一些认识误区。这方面有代表性的言论有两种：一种是“我们有的是人才，走几个人算不了什么”；另一种是“咱们裁员还来不及，还做什么忠诚度管理”。我们姑且把第一种言论叫做“人才富余论”，把第二种言论叫做“人员包袱论”。与外资银行相比，国有商业银行缺少的就是综合经营管理人才、产品创新人才和技术性人才，目前国有商业银行流失的也正是这几类人才。因此，“人才富余论”是一种不正确且不负责任的言论。“人员包袱论”也是片面和错误的。正常而必要的裁员与员工忠诚度管理都是为了提高企业的效率、效益和竞争力，都要体现“以人为本”的原则，所以应该使二者相互协调，而不是把它们对立起来。否则，裁员将会导致企业人心涣散，秩序混乱，员工忠诚度进一步整体下滑，最终与裁员的改革宗旨背道而驰。产生以上认识误区，很重要的原因是不了解忠诚度管理的目的、内容和方法。员工忠诚度管理的目的在于提高员工的敬业精神，增强企业的凝聚力，把员工的利益和企业的利益有机统一起来，最终实现“共赢”。它是始于招募止于离职的全过程，内容包括价值引导、行为约束、管理参与、信息沟通等。员工忠诚度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企业在创业阶段向员工公布财务报表和面临的困难，激发大家的斗志和奉献精神；有的企业在发展中期为员工提供股票，将员工与企业利益更加紧密地捆在一起等等。有效的忠诚度管理会促进员工与企业形成一种“心理契约”，使员工在企业有“家”的感觉，自觉把企业的利益放在第一位去思考、去实现、去维护。2.重视忠诚的对价过去，我们常常单方面强调员工的忠诚，强调员工的奉献，忽视了人性中追求利益的方面，忽视了在员工忠诚对价上的思考和实践。对价本是一个法律术语，就是相对给付的意思。对价是否充分、合理是合同是否有效的标准之一。从这个意义上讲，忠诚的对价问题就是要回答员工凭什么对企业忠诚。要回答这一问题，就要回到心理学和行为学关于行为与动机的理论：动机决定行为，而动机又是由需求引起。因此，要使人做出某种行为，就必须满足其内在的需求。美国心理学家马斯洛把人的需求分为生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的五个层次。管理者应当主动地、深入地了解和满足员工不同层次的需求。但国有商业银行的管理者特别是基层管理人员，受传统观念、自身经历和认识水平的影响，往往忽视对员工需要的研究和满足，甚至认为员工提需求是一种自私的表现。员工在收入水平相对较低的情况下，如果精神上的需求也得不到满足，就会感到十分压抑，对银行的满意度和归属感就会降低，一旦有改变自己现状的机会，就会主动去尝试。因此，要员工忠诚于银行，银行就要忠实于员工的利益，尽可能地去改善员工的物质文化生活，去满足员工的精神需求；对一时不能满足的，都应通过深入细致的思想工作来争得员工的理解，及时化解不满情绪，至少使员工感到被尊重。3.加强劳动合同管理从某种意义上讲，忠诚是一种长期行为，与一定的信仰、信念有关。人一旦形成某种信仰、信念，就会长时间地去巩固、实现和维护它。远大的企业目标会激发员工的事业心，健康向上的经营理念会引起员工的共鸣，这些都能牢牢地抓住员工的心，促成一种参与、付出和忠诚的信念。目前，国有商业银行普遍推行劳动合同管理，按照员工等级的不同签订了时间不一的劳动合同。劳动合同的签订有利于加强管理、依法治企的同时，也产生了一个新的矛盾，那就是合同的短期性与忠诚的长期性之间的矛盾。解决这一矛盾的原则是“合情合法”。“合情”指的是，企业的行为要合情合理，能满足员工的需求，稳定员工的心态，从而使双方建立起一种“心理契约”。特别是对在银行改革、发展和竞争中自身人力资源出现颓势的员工，如基层的某些中年员工，要在合同期内负责任地进行培训，提高他们的自我生存能力，使得他们被迫离开银行进入社会后还能顺利地实现二次就业。“合法”则是指企业要依法进行合同管理，对员工的行为进行必要的约束，维护企业的正当权益。现在国有商业银行已比较注重保护自己的商业秘密，在劳动合同中做出了类似“员工离开原单位后，X年内不得为竞争对手服务”等规定，一定程度上限制了离职员工做出对银行不利的行为。今后，这方面的规章制度要以相关法律法规为基础，在银行干部、员工中充分酝酿、广泛讨论，进一步具体化、程序化、规范化，并以多种形式在全体员工中进行深入持久的宣传教育，使大家普遍认同，自觉遵守。四、提高国有商业银行员工忠诚度的对策银行业是一个知识密集型产业，对知识型人才具有很强的依赖性。在四大国有商业银行大力裁减冗员的今天，如何保持和提高知识型员工和核心人才的忠诚度，就成为四家银行员工忠诚度管理的核心课题。笔者就此提出以下三点对策和建议。1.建立全程式、动态型员工忠诚度管理1.建立全程式、动态型员工忠诚度管理模式完整的忠诚度管理包括始于招募止于离职的每个阶段和环节，且每阶段各有侧重：人员招聘阶段应按照“德才兼备”的标准，既考察求职者的才能，又注重考察其忠诚度；人员稳定阶段重在对员工进行培养、使用和激励，提升员工的人力资源，提高员工对银行的满意度和归属感，同时加强劳动组织管理和必要的纪律约束，堵塞管理漏洞；离职潜伏阶段重在观察员工的行为，慧眼识别具有离职倾向的员工，调查其离职的根本原因，做有针对性的挽留工作；正式离职阶段主要是及时填补空缺职位，进行离职面谈，了解离职员工的真实想法，做一些必要的保护银行商业秘密的工作。2.建立分层次的员工忠诚度管理体系客观上讲，四大国有商业银行的人员规模与其经营规模不相匹配，裁减冗员是改革的大势所趋。采取一个模式的人员管理政策是不明智，也是不可行的，必须建立起分层次的员工忠诚度管理体系。任何一个企业的员工，按照发挥作用的程度大致可以划分为“中流砥柱型”、“朝阳型”和“夕阳型”三种。对于“中流砥柱型”员工，应当与其订立长期劳动合同，增加高层次培训机会，提供具有市场竞争力的薪酬（不一定是最高的），进行跨区域、多层次的交流，如果实施了股份制改造，还可以根据业绩分配一定的股票。对于“朝阳型”员工，要加强业务培训，实行多岗锻炼，拓宽晋升渠道，提供远期福利。对于“夕阳型”员工，要多加强生存本领训练，在政策允许的范围内为其多谋福利，做深入细致的思想工作。3.以提高员工满意度、归属感和企业凝聚力为核心，加强企业文化建设企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，它是企业可持续发展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果国有商业银行没有健康向上的文化氛围，就根本无法将核心人才凝聚在一起。在加强国有商业银行企业文化建设上，首先要推行参与式管理。核心员工一般倾向于一个自由开放的工作环境，强调工作场所、环境、时间等方面的灵活性，要求活泼、宽松的组织气氛。为此，各级机构应更多地让核心员工参与管理，授权他们自主工作，使其承担更多的责任，获得一种“不可缺少”的感觉。塑造国有商业银行的核心文化，还要以人为本，实施人性化管理。健康向上的企业文化能在企业中建立一种奋发、进取、和谐、平等的氛围和精神。通过爱护员工、尊重员工、承认员工的劳动和成绩，高效开发员工的能力和潜力，构建信息通畅的沟通渠道和价值分享体系，营造一种“以行为家”的软环境，最终实现以拴心留人的环境凝聚人才的目的。