银行组织论文：新时期银行企业组织架构与途径探索

导语：银行组织论文：新时期银行企业组织架构与途径探索一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

商业银行小企业组织架构创新的理论基础

（一）就一般企业的“通性”而言，企业在其生产经营活动中必然面临一个“生产可能性边界”，在边界之内，企业的平均收益大于平均成本，企业盈利，反之则亏损，企业无法维持运营。商业银行发展到一定阶段必然面临资产规模扩大和经营业务多样化问题，如何使自己始终处于“生产可能性边界”范围之内，是商业银行面临的一个紧迫性问题。新制度经济学采用信息经济学中信息成本概念，提出分散化的组织架构模式可以克服上述问题。而Williamson（1980）在Coase现代企业理论的基础上，将市场机制引入企业内部，通过科层制的组织架构与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”和“看不见的手”的完美相握，从而有效地降低并最小化交易费用，以提高企业内部资源配置效率和外部竞争能力。正是企业能力和交易费用的共同演化决定了企业的生产可能性边界，因此，生产可能性边界和交易费用理论是商业银行进行组织架构改革和创新的经济学理论基础。（二）管理学理论基础银行再造理论是商业银行小企业信贷专营机构组织架构改革和创新的管理学理论基础，该理论源起于企业再造理论的指导，而企业再造理论则是对亚当•斯密古典劳动分工理论的否定和扬弃，这种理论的否定和扬弃是在“劳动分工”理论不经济性基础上产生的，即指分工在改进生产效率的同时也带来一定的坏处，如马克思所指的“劳动的异化”，若从交易费用理论角度讲，分工越细，导致交易次数越多、频率越高，引致交易费用就越高，甚至高到使分工所产生的效率为零。企业流程再造理论兴起于二战结束后，兴盛于20世纪90年代，以哈默（Hammer）和钱皮（Champy）的研究最具有代表性。20世纪70年代，随着西方金融管制的逐渐放松，欧美商业银行纷纷借鉴工业制造业企业组织架构变革所取得的成功经验来提高其运营效率和竞争能力；90年代，随着企业流程再造理论的影响日益凸显，商业银行流程再造理论也随之形成和发展，博伦巴克尔（Bollenbacher）系统阐述了银行流程再造的内涵，并掀起银行再造研究的热潮。商业银行流程再造是银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统本质性变革为核心使命的整体经营转型，从面向功能转变为面向过程，将分散于各部门的功能按照业务流程而重新组合起来，是对传统商业银行流程系统的创造性再设计，旨在构建最具整体效益、最具核心竞争力的业务流程系统。商业银行业务流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动，如果从破解小企业融资瓶颈角度分析，商业银行可借助银行流程再造，通过再造业务流程、组织流程、管理流程，突破现有以服务大客户、大企业为导向的传统运作模式，形成以服务小企业客户为导向的独立信贷业务体系。而且，由于商业银行为小企业提供的金融产品具有同质性，业务模式和竞争地域也具有同质性，银行间的差别主要体现在各自为小企业提供金融服务的业务流程上，银行的组织架构是其业务流程运行和管理实施的组织方式，小企业信贷的业务流程再造因此成为建立银行竞争优势的主要因素，而组织架构的创新则成为商业银行小企业信贷的重要制度保障。

我国小企业组织架构改革的现有探索

长期以来，我国小企业发展坚持市场导向，适应资源要素禀赋的配置方式，为我国经济发展做出了巨大贡献，在社会经济中具有举足轻重的作用。企业融资的基本方式分为内源性融资和外源性融资两种，小企业也不例外，而内源性融资是小企业最主要的融资渠道，囿于小企业自身的经营实力和我国当前的金融环境，商业银行仍然是小企业外源性融资供给的主渠道，但是小企业对金融服务需求具有特殊性，商业银行必须将小企业金融业务和大中型金融业务区别开来。为了克服银行不分企业规模、分部门管理的传统信贷管理缺陷，近年来各家商业银行也在积极推进其小企业金融服务机构的信贷组织体制改革，积极落实银监会支持中小企业融资的“六项机制”要求，因地制宜、因行而异，陆续建立各具特色的小企业信贷专营机构，当前我国小企业金融服务的组织架构上大致形成了以下两种典型模式。（一）“离行式”组织架构模式目前，在我国采用“离行式”组织架构经营管理的小企业信贷中心只有一种模式，即独立法人制组织架构模式。独立法人制小企业信贷中心是一种典型的离行式小企业金融服务专营机构，此类专营机构以《小企业金融服务专营机构建设指导意见》为指引，按照“准子银行、准法人”模式构建，是一种“集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现责、权、利相统一，人、财、物相独立的”机构运行模式。该模式开创了小企业信贷专业化经营的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商银行小企业信贷中心，该中心是专营小企业信贷业务的战略事业部，直属于招商银行总行，由总行小企业信贷中心管理委员会统一管理和监督，采用的是“准子银行、准法人”的经营模式，在业务考核、经营资源调配等方面，实行统一调度、内部独立核算、垂直管理和专业化经营，截至目前，已有招商银行、吉林银行、上海银行、齐商银行等4家银行成立了离行式持牌小企业金融服务专营机构。该模式在总行框架内完全独立于其他分行，其组织架构模式如图1所示。（二）“在行式”组织架构模式1.事业部制组织架构模式在总行层面建立标准的小企业金融事业部，按标准事业部模式为小企业提供金融服务，该事业部独立运行、单独核算、自成体系，享有相对独立的人事权和财务权。小企业金融事业部模式比较适合已经在全行推行事业部制改革，初步构建了事业部制组织架构的银行，该模式在我国比较成功的案例是民生银行，民生银行在全行的组织架构改革稳步推进的同时，于2007年成立了专司小企业金融业务的工商企业金融事业部，以事业部的模式开展小企业金融业务能够迅速提供小企业营销的专业化水平，在短时期内扩大小企业金融市场占有率。小企业金融事业部的组织架构模式是“总行小企业金融事业部—区域小企业事业分部—支行小企业客户经理”，事业部和事业分部都有直接的对外营销功能，其组织架构如图2所示。2“.准事业部制”组织架构模式“信贷工厂”模式是由淡马锡集团研发的一种集小企业融资共性和个性于一体的小企业信贷批量式开发、流程化处理模式，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的基本原则，倡导“收益覆盖风险及成本”和“尽职者免责、失职者问责”的核心理念，在新加坡国内有效地解决了小企业融资瓶颈，鉴于此，中国建行较早地引进该模式并进行实践，中国银行也在全国范围内全面推广该模式，杭州银行和民生银行也陆续跟进、积极学习“信贷工厂”模式的经验。“信贷工厂”模式按照专业分工原则，将客户营销和信贷审批相分离，实行中后台业务集中处理、标准化操作，其基本组织架构层级分为三级：总行小企业中心、一级分行小企业中心、二级分行小企业经营中心，总行和一级的分行小企业中心重在归口管理，负责统筹全行小企业业务发展，涵盖战略制定、制度设置、资源配置、考核计划、产品研发、风险管理、授信审批、业务指导等职责，二级分行小企业经营中心则是区域内小企业金融业务的集中营销经营部门，负责小企业客户营销拓展职责。小企业金融业务的专营机构“信贷工厂”，在其组织架构的设置上可分为战略事业部制和准事业部制，事业部制模式在上文已经详述，在此将主要探讨准事业部制的“信贷工厂”模式。作为“准事业部制”的小企业金融“信贷工厂”模式，以小企业客户为目标客户，将市场营销、产品研发、授信审批、风险管理等职能部门有机结合成相对独立的单元，即“准事业部制”模式有效地将小企业信贷专营机构设立和分支行业务相分离，实行总行集中决策指导下的分行分散经营，最终将小企业金融业务的客户营销、等级评价、授信审批、贷款发放、贷后管理、风险管理等前中后台业务集中在“信贷工厂”内集中化、流程化、专业化处理，其具体组织架构如图3所示。3.专营支行制组织架构模式小企业信贷专营支行模式是指银行有目的地选择小企业资源较为丰富的商圈、工业园区、物流集散地或行业协会、商会，重点围绕一个专门行业开展小企业金融专营服务和专业服务，如“建材”支行、“汽车”支行、“茶叶”支行等，该模式倡导“在专业市场上让专业的人做专业的事”的经营理念，在总行或分行授予的审批权限内审批业务。专营支行制小企业信贷专营机构的组织架构通常不用改变目前我国银行的传统组织架构，一般在总行和分行设立小企业银行部，专司和统筹小企业业务，在小企业业务比较集中的分行或支行设立只办理小企业业务的分行专营小企业部门和专营支行，该类部门配有专营小企业专业团队，总行和分行在专营支行的人员配备、资金配置上实行单独计划、单独考核，该模式既可以集中银行的专业优势解决因特性相近而集聚在一起的小企业的融资瓶颈，又可以为银行积累在全行范围内推广小企业业务的经验，通常适合于地方性银行或股份制银行，在我国比较典型的是宁波银行和浙商银行，其具体组织架构如图4所示。4.分级管理制组织架构模式分级管理制小企业信贷专营机构模式是指商业银行在现有组织架构的基础上，在总行层面另行组建类似于但不等同于公司业务部、个人业务部等部门的专司小企业金融业务的职能部门，在分行和支行层面建立相应的业务部门和客户营销团队，分行小企业业务部门可以在总行授予的审批权限内审批小企业业务，各家银行根据业务发展实际情况自行设定分行小企业业务部的审批权限，如华夏银行中小企业信贷部的单户授信审批权限为3000万，招商银行则为5000万。在小企业金融业务部门系统内可实现小企业客户营销、贷前调查、贷中审查、授信审批、风险预警、贷后管理、不良处置等全流程业务管理。分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利1“.离行式”组织架构模式比较独立法人制组织架构模式和事业部制组织架构模式两者有共同之处，即全部实行相对独立核算管理；区别之处在于，独立法人制拥有银监会获准的金融许可证，而事业部制没有金融许可证。招商银行小企业信贷中心和民生银行是这两种模式的最典型代表。2“.在行式”组织架构模式比较准事业部制、专营支行制、分级管理制组织架构模式都在总行的整体组织架构中，在总行都有相应的归口管理部门，纳入总行的统一管理、统一考核，改革的阻力不大、成本较小、风险较少。但是，准事业部制组织架构与“离行式”相比具有“形散神不散”，体现“专业化经营、标准化作业、中后台集中操作”特点，且可依托现有资源，发挥“点多面广”的优势；专营支行和分级管理支行虽然对现有传统银行组织架构变动较小，但也不失为一种在既定条件下较好地实现其经营目标的合理模式。

国外商业银行小企业金融组织架构的主流模式

国外先进商业银行的组织架构改革和创新经历了三个不同阶段的三种主要模式：20世纪70年代以前的直线职能制，20世分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利益分配格局触动较少而受到各家商业银行的广泛采用，尤其是中小型股份制商业银行实施该模式的比较普遍，在我国典型的代表是华夏银行、招商银行、中信银行等，其具体的组织架构模式如图5所示。（三）“离行式”和“在行式”组织架构模式比较我国商业银行为了落实银监会关于支持中小企业融资的六项机制建设要求，纷纷根据各自银行经营实际探索小企业信贷专营机构，各自特征及优劣详见表1。香港地区中小企业金融业务发展，下设“中小企业中心”，为其营销前台，为其中小企业客户提供“一站式”金融服务。国际典型银行小企业金融业务的组织架构如图6所示，图6矩阵制组织架构由“纵轴”业务产品线事业部和“横轴”区域分行组成，轴心是目标客户群。总体而言，商业银行矩阵制组织架构根据银行自身的发展也有多样的表现形式：其一，总行横向划分投资银行、零售银行、私人银行等事业部，纵向设立风险管理、会计财务、审计稽核等职能部门，纵横交叉形成矩阵制管理组织架构；其二，总行产品业务部与区域分行构成二维矩阵制管理组织架构；其三，总行业务部、职能部与区域分行构成三级矩阵制管理组织架构。无论采用哪种外在表现形式，矩阵制组织架构的优势显著，组织扁平化可以打破原有的官僚体系，双头管理可以克服本位主义、增进业务部门和职能部门的协作，提升整体竞争能力。但是矩阵制组织架构管理模式也有其弊端，如权责不清容易引起争权和推诿责任。

我国小企业金融组织架构改革目标模式及路径探索

（一）目标模式改革的方向与策略商业银行小企业金融组织架构目标模式的设计在当今小企业对国民经济重要性日渐提高和小企业融资难问题日益凸显的情况下已成为各方关注的焦点。商业银行矩阵制组织架构是在历经不同市场环境的锤炼和多年实际应用的考验后才逐渐演变成现在的形式，代表着国际商业银行现代化管理的发展方向，无疑是我国小企业金融组织架构目标模式改革的方向。但是，鉴于当前我国银行业整体管理水平还难以完全掌控因实施矩阵制管理改革所带来的风险，并且我国整体工商企业组织架构改革的取向和进程还不适合采用矩阵制形式，加之我国商业银行纪70-90年代的事业部制，以及20世纪90年代以后的矩阵制，三种组织架构的主流模式被理论界和实务界广泛接受，但是实际上商业银行的组织架构并非简单地承袭其中一种模式，而是在上述三种基本模式的基础上根据自身业务发展的需要而进行创新探索的结果，单纯地评价某种模式的优劣并不科学，任何一种模式都有其存在的价值和意义。对于具体某一家商业银行而言，没有最好的模式只有最适合的模式，任何一种模式只要能使银行在既定条件下更好地实现其目标则就是最适合的模式，因此，本文着重介绍国际上主流的两种模式——事业部制和矩阵制组织架构模式，以期为我国商业银行小企业金融组织架构改革提供新的视角和思路。（一）事业部制组织架构模式20世纪初期，国际上著名的银行如荷兰银行、苏格兰皇家银行、德累斯顿银行等，都采用比较成熟的事业部制组织架构来管理经营小企业金融业务，在“大总行、大部门、小分行”的全行事业部制组织架构中，小企业金融事业部是全行业务拓展系统的子系统，它面对小企业客户组成的细分市场，以小企业客户为对象、以市场为导向，将“前台营销、中台授信、后台管理”组成相对独立的业务流程体系。小企业金融事业部实行独立核算、垂直管理、专业经营，总行仅保留对其预算、人事等重大事项的决策权，并通过利润、收益等考核指标对其加以控制，分行则变成总行的营销前台，由各个事业部负责管理，其组织架构形式与图2相似，在此不再赘述。小企业金融事业部最大的特点和优势是实行分支行权利分散与业务部门条线管理，既有利于总行业务部门垂直管理和风险管控，又能够实现授信审批、审计、稽核等部门派驻制的实现。但是，这种“扁平化、垂直化”的小企业金融事业部也存在某些弊端，事业部实行独立核算可能导致各事业部之间本位主义盛行；业务部门垂直化管理和风险审计等部门派驻制管理若融合不畅则会损害业务整体发展，并引致部门之间相互推诿。鉴于此，国际大型银行纷纷对小企业事业部制组织架构进行创新，在不弱化小企业金融事业管理职能的前提下，提升分行的管理职能，通过双重管理克服小企业事业部制经营管理模式的弊病，矩阵制组织架构即为创新的结果。（二）矩阵制组织架构模式当前国外大型商业银行如汇丰银行、德意志银行、花旗银行等多采用矩阵制组织架构来经营管理小企业金融业务。以汇丰银行为例，在汇丰银行总行设有公司银行业务部，在香港总部成立“中小企业中心及工商金融服务国际银行业务部”，专司传统组织架构仍存在可取之处，因此，小企业金融组织架构的改革应遵循“循序渐进、分步实施、有序展开”的策略，改革前中期以“事业部制”改革为目标，组织架构由“横向为主、纵向为辅”向以“纵向为主、横向为辅”转变；改革后期以“矩阵制”为目标，组织架构由“纵向为主、横向为辅”向以“纵横结合、双向为主”转变；改革内容，引入“流程银行思想”，构建以小企业客户需求为中心、以小企业全业务流程为重点、以扁平化经营管理为基础、以科技信息系统为支持的小企业金融服务组织。（二）目标模式的组织架构我国商业银行小企业金融组织架构改革的目标模式如图7所示。以“流程银行思想”为外在表现形式的小企业金融服务组织，既要遵循流程银行建设的要求优化小企业金融服务、产品营销、资源配置等，又要根据现代化矩阵制的经营管理方式构建小企业金融组织架构，构建一个集制度化、规范化、专业化、专营化、流程化为一体，和前、中、后台紧密配合的小企业金融业务核心流程。有两点需要进一步说明。其一，关于小企业金融事业部是否独立核算，显然，独立核算、自负盈亏、经营自主是事业部的典型特点，但是，考虑到改革的进程需要时间的填塞，因此，改革初期以准事业部制为目标；改革中期以事业部制为目标，但可以不考虑独立核算；改革后期以完全事业部制为目标，实行完全独立核算。其二，小企业金融组织架构改革显然不能一蹴而就，并且需要数据大集中工程、管理会计的支持和相关配套设施的建设，也需要全社会所有工商制造企业都进行组织架构改革相呼应，国外商业银行组织架构改革的经验显示其组织架构改革是社会中所有企业组织架构改革的一部分，改革需要有一个整体的社会氛围。