农业银行改革发展思路

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一、中国农业银行发展基本情况

2010年在英国《银行家》杂志“全世界1000家大银行”排名中，位列第28位。近四年来，农业银行坚持“以市场为导向，以客户为中心”的营销理念，完善信贷管理制度，加快产品创新，经营业绩大幅提升。如何使农业银行从国有商业银行向现代化商业银行成功有效过渡，如何让银行的盈利能力持续保持在一定水平之上，则应该按照新一届党委的战略部署，在“强基础、转方式、重实干”方面多下苦功，加快农业银行战略转型、提高其同其他国有商业银行以及城市商业银行的市场竞争力。

二、农业银行改革发展方式分析

（一）全员营销与团队联动相结合

现代银行业属于金融服务业，面向客户经营是其存在和发展的根本，市场营销的成败也成为银行企业成功的关键。现代商业银行越来越注重使用现代市场营销理论来提升企业经营业绩。但是由于历史的原因，我国银行体系的主体企业多从计划经济的国有企业改制而来，从业人员的服务理念大多数仍落后于市场化程度较高的外资商业银行和中小股份商业银行，经典的市场营销理论和工具还未能在国有大型银行中得到充分使用。[2]在这种情况下，全员营销可以充分利用企业的内外部资源，最大程度的拓展、维持客户与市场。所谓全员营销，包括多层含义：首先，银行各个层面、各个部门、各个员工都有市场营销的责任；其次，银行不仅要营销可赢利的产品、服务，还要营销银行的企业理念、企业文化；第三，营销的对象不仅仅是能给银行带来直接经济效益的客户，而且包括那些虽不能给银行带来直接经济效益、但却有助于改善营销环境的客户，如政府、企业、媒体、银行员工等。此外，发展团队协作，以公私联动为手段，各类客户齐头并进，各层级相联动，加快客户资源向现实竞争优势的转化，是实施银行营销计划的重要一环。只有将二者相互结合起来，才能带动整个银行业务的快速提升。

（二）客户价值体系建设与基础管理相协调

精细管理是挖掘价值客户，创造利润空间的重要途径。对银行而言，客户终身价值是指银行客户在其作为客户的整个生命周期中，为了享受和使用该银行提供的产品和服务而付出的给该银行的经济回报之总和，其本质是在银行与客户之间的长期关系中，基于交易关系给银行带来的收益的净现值。[3]它包括三个方面：客户的历史价值、客户的当前价值和客户的潜在价值。其中，后两者最为重要，而“潜在价值”的实现程度又与“客户忠诚度”的影响息息相关。客户的当前价值是银行现在及未来较短时间内，从客户那里获得的收益。银行可以通过当前价值的高低寻找目前的高价值客户，并获得可持续的业务发展以及收益增长。通过这种极易量化表现的价值指标，那些账户资金量大、融资需求大、金融服务与咨询需求大的客户，则是银行业务发展的必争资源。客户的潜在价值则意味着客户可能给银行带来的利润。当前高端客户资源的争夺日益白热化，发展新高端客户的成本也日益提升，导致部分“高端客户”给银行带来的利润可能并不高。在这种情况下，银行还应注重发挥自己强大的分支网络带来的众多客户优势，通过建立合理的客户基本价值评价体制，挖掘银行自身存在的高端客户。对于商业银行来说，练好“基本功”、打好扎实的管理基础尤其重要。加强基础管理不仅能够提高服务水平，增强竞争力，更能够增强防范各种风险，实现守法合规经营的能力，更能够增强服务客户的能力和金融创新能力。当前，我国众多商业银行包括国有银行在内，在管理制度上缺乏科学性，制度滞后且过多过散，系统性较差；缺乏整体观念和大局观念，过于关注本部门的利益，给银行体制机制改革、业务转型和结构调整等战略性目标的实现带来巨大阻力，效率低下，产生了严重的消极影响；经营管理手段粗放，产品及服务质量同质化严重。只有建立良好的工作机制，才能保障客户经理制度的有效运行。客户经理作为目标客户的紧密接触点，其最终目标是改善和提高客户关系质量，由于优质客户的规模大小不同，对银行的贡献与需求层次也不一样，应按照客户经理及客户的实际情况，将客户经理划分不同等级。不同等级的客户经理服务于不同的客户，在不同等级的客户经理之间建立顺畅的协调运行和信息沟通机制，通过规范管理，建立明晰的、规范化的业务流程，改进服务方式，提高服务效率。[4]以客户经理价值体系的创新和精细基础管理联通带动价值空间的提升。

（三）网点转型与风险管理齐迈步

网点转型，是农行业务经营转型的重要内容。所谓的网点转型，就是通过对营业网点进行功能分区和流程改造，以达到服务的标准化、流程化与制度化，在提升服务形象、增强服务能力的同时，实现网点业务经营和效益的最大化。网点的转型并不仅仅是网点装修、业务分流、解决客户排队等一些片面的问题。一个成功的网点转型，应该是首先在“以客户为中心”的经营理念上，从客户角度为其提供优质优量的金融服务，即所谓“观念转型”；然后是银行网点根据自身的网点日常业务情况。业务分析以及员工结构，恰当地实行功能分区规划，合理设置引导区、自助银行区、开放式柜台和理财服务区，[5]以满足顾客的个性化需求。网点转型作为创新性工作，需要银行员工以最新的理念与思想，推进服务品牌重塑战略，配合以业务流程的优化、员工素质的强化以及大堂管理的提升，才能够真正实现传统网点向现代网点的转型。根据目前农业银行的经营范围和盈利模式来看，主要面临以下几类风险：第一，信用风险，即借款人无法及时或足额偿还贷款。当前我国正处于产业结构调整阶段，不少企业的经营情况逐渐恶化，这给借款人及时足额还款埋下了风险隐患。第二，市场风险，主要金融市场不够发达、机制不健全而造成的如外汇交易风险，股票价格风险和商品价格风险等。第三，操作风险，即由于内部程序、人员以及系统漏洞或失效造成的损失，包括内部欺诈、外部欺诈和有形资产损失。所以对于银行信用风险的管理也需要从内部外部两个方面共同着手。从内部控制来讲，要建立信用风险管理的内部控制体系，提高银行内部监管能力，并建立有效的信用风险授权管理制度，减少信用风险的发生；加强对“三农”贷款业务的风险控制，逐渐加强垂直监控和独立审批；完善信贷决策和审批机制，健全信用风险的识别与检测，防止资金的违规使用。对外部控制而言，要求完善企业与个人信用评级体系，规范建立和管理企业与个人的信用评级档案；完善贷款担保制度，防止“道德风险”现象的发生；采用金融技术手段对风险进行有效控制，结合先进信息技术，建立信用风险管理的信息系统等。

（四）基础管理与基层管理相促进

员工是一个银行的灵魂，员工的表现与业绩无时无刻不在代表并影响着银行的服务质量。实现银行的全员营销，就是将银行的业务与员工的职责和使命深深地捆绑在一起，这就要求银行领导必须调动全员参与，才能为银行业绩谋得最大效用。通过全体员工的共同参与，实现“管理全员”到“全员管理”的转变，树立每个员工的主人翁意识，接受管理并自觉参与到银行企业的管理中来，才能使全行上下拥有强大的凝聚力。基层网点是业务发展的最前线，位于管理序列的最末端，亦是风险的聚集地。通过制度化、科学化和规范化的管理，培养优秀的业务和风险管理人员，实现基础管理与基层管理的相互促进，才能使整个银行的管理措施落到实处，做到“事事有人，人人管事”，银行的各项业务才能得到稳健发展。

三、农业银行面临的挑战与机遇

在农业银行股份制改革之初，中央便给此次改革定位了16字方针原则：“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”[6]。由此可见，服务于“三农”，是农业银行永恒的主题，也是农业银行股份制改革和市场定位的首要原则。然而，要求银行如同企业一样进行商业化运作，却对农业银行业务范围进行政策性地限定，无疑会给商业运作本身带来矛盾和阻碍。农业银行在贯彻中央指令、支持农村建设的同时，如何实行商业化经营，加快发展步伐才是农业银行现代化建设的真正核心所在。平衡公平与效率的关系，在政策限令下实现商业性质的突围，是当前农业银行决策所遇到的主要困难，也是未来农业银行发展抉择的关键。此外，农行还面临以下诸多难题如农村资金不断流失、利率市场化改革持续推进、银行产品不适合“三农”需求、农村金融投资环境不理想、地方商业银行以及城乡信用合作社的激烈竞争等等。应该说当前我国仍是一个农业大国，农民人口数量占据了总人口的绝大多数。在新农村建设与城镇化建设过程中，将会产生大量金融方面的需求，这对农业银行发挥资源禀赋优势、加快自身改革进程，带来了重要的发展机遇。首先，城镇化建设中基础设施建设产生的信贷需求为农业银行在城镇化建设中放贷提供了方向。其次，在推动城乡一体化发展过程中，城镇的中小企业，对于发展生产、扩大经营需要大量的信贷支持。农业银行可以以此为契机，充分把握这些机遇，将资金投向符合国家产业政策调整和需要的领域。第三，把握居民消费信贷需求所带来的巨大商机。在农村城镇化建设过程中，回位农村释放潜在的消费能量，促进农村新的投资和消费需求。这些将带来相应的银行业务的增长，农业银行因根据金融服务需求的变化，为广大城镇地区居民提供完善优质的金融需求服务。我国是一个绝大多数人口在农村的农业大国，这是最重要的国情。“三农”问题始终是我们现代化进程中最艰巨的任务，也是能否实现全面建成小康社会面临的重大难题。在立足于服务实体经济，牢固守住风险底线的同时，农业银行需要继续深化改革、夯实基础、稳中求进，提升基层营业机构的经营活力与风险防控能力，构建系统科学的制度体系，转变作风，实干兴行，责无旁贷地承担起时代所赋予的巨大的社会责任，发挥自身优势，扬长避短，抓住时代机遇，开启未来发展的新篇章。

作者：夏东工作单位：浙江财经大学