乡村商行革新发展思考

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推进股份制改革是农村合作金融机构走向现代金融企业的现实路径，成立农村商业银行则是条件相对成熟、商业化经营程度较高地区的农村合作金融机构的理性选择。截至2010年末，全国已组建农村商业银行308家，而广东，预计到“十二五”规划末期将成立约35家农村商业银行。从农村信用社到农村商业银行，这是产权制度的重大变革，值得我们认真研究关于农村商业银行的一系列重大问题。

一、农村商业银行的制度经济学解释

六十年农村合作金融的发展史，实际上也是一部制度变迁史。产权制度和管理体制是其中的两条主线。经历了不合国情的所谓合作制的反复，非驴非马股份合作制的过渡，农村合作金融机构的产权制度最终承认现实，走向了股份制。改制为农村商业银行，是农村合作金融最近也是最大的一次制度变迁。

（一）制度及其作用。制度是人类社会用以约束人们行为的规则或规范，是社会有序运转的基础。制度可分为正式制度与非正式制度，宪法、成文法、正式合约等成文规则属于正式制度，价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态则属于非正式制度。制度是至关重要的。一个国家的经济制度、社会制度决定了这个国家的性质和运行；一个国家的产权制度、法律制度决定了能够存在什么样的企业；而象我国的户籍制度、高考制度则决定了无数个人和家庭的命运。

（二）农村商业银行的产权性质。制度经济学研究制度及其生成机制，揭示制度与人的关系及制度在社会经济发展中的作用。产权和交易费用（交易成本）是制度经济学的核心概念。产权包涵了所有权、占有权（支配权、使用权）、收益权、处置权等权利。产权制度是企业的核心问题。产权清晰可以有效降低交易费用，形成更加科学的激励约束机制。而股份制五百年来的历史已经证明它是能够有效明晰产权的企业制度。农村信用社改制为农村商业银行，最大的意义即是实行了股份制，在法理上明晰了产权，确立了企业的市场主体地位，为建立现代企业的公司治理、解决内部人控制和外部人行政干预、降低委托-成本奠定了产权基础和法律基础。股份制农村商业银行的成立，承认了农村信用社的商业银行性质，扫除了农村信用社走向现代金融企业的制度障碍。

（三）农村商业银行的制度红利。制度的不健全会带来过于沉重的产权保护与合约执行上的交易成本，而制度的完善和创新则能够有效地减少交易成本从而促进经济发展，这就是制度红利。中国改革开放30年就是一个不断释放制度红利的过程。改制为农村商业银行的制度红利，一是内生交易费用的降低。改制有助于完善公司治理，减少逆向选择，降低道德风险。二是外生交易费用的降低。如市场地位的提升，开办新业务（如信用卡）、向外拓展门槛的降低，更加完备的法律体系的保护。此外，借助于改制，财务指标实现飞跃。当然，如同国企的改制，农村信用社改制也不可能“一股就灵”，制度红利的释放还受到不少内外部因素的制约。

二、农村商业银行面临的挑战与机会

处于当前中国这样一个“新兴+转轨”的社会，整个中国银行业都充满挑战与机会，农村商业银行也不例外，加之禀赋差异，农村商业银行还具有自身独有的或者说更加突出的挑战与机会。

（一）外部环境的挑战。一是中国金融深化特别是利率市场化的挑战。30年来中国的经济货币化程度大大提高，金融机构和金融市场发生了巨大的变化，但是利率市场化进展缓慢。在“十二五”时期，利率市场化步伐将进一步加快，最终将取消存款利率上限。这将给银行业特别是中小银行带来严峻挑战（美国的利率市场化就造成大量中小银行的倒闭）。农村商业银行应高度重视利率市场化的问题，加快提升成本控制能力和风险定价能力，加快转变主要依靠存贷利差的盈利模式。二是中国社会快速变迁的挑战。当代中国正经历着急剧的社会变迁。新世纪以来，中国的工业化、城镇化突飞猛进，未来20年预计将有5-6亿农业人口转化为城市人口，这将给中国的城市和乡村带来巨大的影响。受其影响，农村商业银行客户结构不断分化，金融需求日益复杂，比如农民工流动对资金汇兑的需求、农民致富后对财富管理增值的需求、农村扩大消费对消费金融的需求、城镇化带来的城市金融需求等等。因而农村商业银行必须根据社会变迁带来的新情况新特点不断创新求变，与时俱进。三是经济周期波动的挑战。经济存在周期是客观规律，中国也不例外。当经济高涨时，企业顺风顺水，银行盈利增长；但在经济衰退时，市场萧条、企业破产，银行则可能坏账增加，风险上升。当前中国经济的主要驱动力仍是投资和出口，宏观调控与外部市场主导着经济短周期。中国的粗放式高速增长已日益难以为继，转型阵痛不可避免，经济波动与下行风险加大。农村商业银行应居安思危，加快转型，密切关注、研究经济周期，特别注意防范政策与市场风险，及时进行逆周期管理。

（二）适应自身新制度要求的挑战。一是公司治理的挑战。先天不足、后天有限使农村商业银行公司治理主要面临股权结构、治理架构、治理机制、治理文化、治理人才五个方面的挑战。股权分散，优质有效股东较少的股权结构限制了股东治理的能力；董事会专业委员会作用发挥的不理想，影响了决策的科学性；激励不当、监督薄弱、制衡无力是公司治理机制的主要问题；农村商业银行要形成良好的公司治理文化还有一个探索和完善的过程；优秀外部董事、独立董事、董事会秘书的稀缺难觅，则影响制约着农村商业银行公司治理的有效性。二是战略管理能力的挑战。战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，保证目标落实并最终实现企业使命的动态过程。为应对日益复杂而激烈的市场竞争，农村商业银行必须提升战略管理能力，远离过去那种粗放式经营管理，做到定位清晰、决策科学、执行有力、控制到位，防止战略规划同质化、战略执行乏力、重战术轻战略等问题。三是创新能力的挑战。创新能力是企业的核心竞争力。农村商业银行成立以后，商业化经营特点更加突出，对金融创新也提出了更高的要求。而利率市场化既给银行造成了创新的压力，更给银行提供了创新的巨大空间，农村商业银行应该加快进行系统的创新能力建设，建设创新基地，充实创新人才，完善创新机制，推动管理、人才、技术、产品、服务等全方位的创新。

（三）农村商业银行的机会。一是经济发展与转型带来的行业性机会。中国经济的快速发展以及发展方式的转变必然不断创造新的金融需求。对于农村商业银行来说，要重点考虑“三农”、民营经济的发展以及城镇化浪潮中的机会，更加重视中小企业金融、个人金融业务，充分发挥金融作为助推器的作用。二是改制带来的制度性机会。农村信用社改制为农村商业银行，提升了品牌与市场价值，可以进一步引入战略投资者，也可以适当地对外投资与扩张。改制还降低了信用卡、理财等业务的开展难度，为农村商业银行提供了更大的发展空间。地方政府和新加入的优质股东也可能为农村商业银行带来更多的发展资源，消除某些政策性歧视。三是新技术革命带来的机会。科技时代以信息技术为代表的新技术正不断重塑银行。诸如数据大集中、ATM、POS、电话银行、网上银行、手机银行等等，都是信息技术应用的成果。今天的银行，离开信息技术寸步难行。未来，移动互联网、三网融合、云计算技术等等，将极大地改变人类生活。技术拉平了世界，消除了鸿沟，也使小银行同样能够提供可与大银行相竞争的产品与服务。

三、对农村商业银行改革发展的几点思考

农村商业银行的成立，翻开了农村合作金融机构发展新的一页。农村商业银行如何立足新起点，建立新机制，增创新优势，实现新跨越，值得研究。笔者认为，发展方向和定位、公司治理、战略管理及创新能力是农村商业银行应重点予以考虑、着重研究解决的重大问题。

（一）找定位——认识自我，明确方向。笔者认为，企业的定位可以根据所处的三种空间来确定，这就是地理空间、历史空间与行业空间。地理空间考察企业所处的具体区域，如城市/乡村、发达地区/欠发达地区等；历史空间考察企业乃至行业所处的发展阶段；行业空间则考察行业结构，如农村商业银行所处行业竞争状况、自身的行业地位等。建设现代金融企业是农村商业银行既定的方向，服务“三农”与地方经济是农村商业银行不变的宗旨。这既是农村商业银行的企业使命与社会责任所在，也是市场经济下的一种理性选择。作为当地历史最悠久、网点覆盖面最广的银行，地缘、人缘与信息优势仍是农村商业银行最大、最根本的优势，因而扎根本土，深耕细作，巩固阵地，扩大份额更为实际。农村商业银行离开本土异地扩张特别是跨省设立分支机构，则优势不存，战线拉长，成本上升，风险扩大。所以农村商业银行应慎言异地扩张，至少不要急于扩张。农村商业银行还应将一般定位与个性化定位有机结合。每家农村商业银行都是特殊的，区域经济、社会、文化的不同形成外部环境的差异，如不同的地区可能有不同的支柱产业、主导行业；农村商业银行自身发展历史又形成了不同的内在精神、文化与行业地位。因而同样是服务地方经济，不同的农村商业银行应有不同的做法、内容和特点。

（二）抓治理——思想重视，持续完善。

1、公司治理决定农村商业银行的长治久安。首先是树立正确的公司治理理念。以董事长为代表的高管层要深刻认识、充分理解进而真正重视公司治理，以企业的整体利益与长远发展为重，视完善公司治理为走向现代金融企业的必由之路。其次要认真地做好各项基础工作。选举产生履职有力的董事会、监事会，聘任称职的经营管理层；制定好章程这个根本大法，加强各项制度建设，有关的议事规则要规范可行。最后是有效运行。切实做到职责清晰，运转有序，合法合规。

2、建设有农村商业银行特色的公司治理模式。股权结构要适应作为地方金融企业的属性，主要股东以与农村商业银行有长期良好合作关系的本地优质民营企业为主，其持股比例相对均衡，避免出现一股独大的控股股东；外部董事、独立董事应优先选择长期关心农村商业银行发展、熟悉农村金融和现代金融的专业人士，并考虑由其在专业委员会担任主要责任人，发挥积极作用。承担了风险处置责任的省级政府及其管理平台省联社，也应该在农村商业银行的公司治理中扮演重要角色。3、与时俱进，不断创新完善公司治理。企业的发展、时代的变化，都会对公司治理提出新的标准和要求，例如对全球银行治理有重要指导意义的巴塞尔协议就经历了多次修订完善，因而农村商业银行的公司治理建设没有终点。具体而言，一是股权结构要不断优化，有条件的应进一步引入战略投资者。二是董事会及其专业委员会的能力要不断加强，完善战略等专业委员会的作用发挥机制，程序上可逐步做到董事会的议案除有权股东外，均须经由专业委员会研究并提出。三是内外部的监督制衡机制要不断完善，确立利益相关者共同治理的模式。

（三）谋战略——顶层设计，有效执行。

1、农村商业银行战略管理能力的建设。一是战略思维能力。在掌握信息、理论储备、专业素养、丰富经验等的基础上进行综合复杂的思维活动，展现出卓越的创造力与洞察力。二是战略制定能力。运用科学的方法、流程制定正确的战略。三是战略执行能力。将战略方案转化为企业的有力行动。四是战略控制能力。对战略实施过程进行有效的管理控制，并对实施的效果建立反馈机制，及时评估修正。

2、农村商业银行的战略选择与实施。一般考虑三个层面：总体战略（公司级战略），经营战略（业务战略），职能战略（部门级战略）。在这里笔者进行一般性论述。总体战略：以科学发展观为指导，以建设现代金融企业为目标，以服务“三农”与地方经济为宗旨；以市场为导向，以客户为中心，以效益为核心，积极履行社会责任；充分发挥扎根本土的传统优势、产权制度的新优势，通过集约化经营和策略联盟，确立在本地市场的竞争优势，打造农村商业银行的精品品牌，实现企业的可持续发展。经营战略：立足本地，辐射周边；依托信息化，针对城乡二元经济金融结构，综合运用低成本战略与差异化战略，以低成本提供普惠服务履行社会责任，以差异化获取优质客户确立竞争优势；以传统资产负债市场、货币市场、债券市场为重点目标市场，以优质个人客户、中小企业为重点客户，以银行卡和理财为重点业务；通过优质服务体系和最为广泛、多样化的服务渠道巩固作为市场领导者的地位。职能战略：市场营销战略，即在利用STP、4Ps与4Cs等营销理论确定细分市场与目标客户的基础上，灵活运用事件营销、交叉营销、整合营销等营销策略实现获取客户、销售产品与服务、建立品牌美誉度等目标。渠道战略：充分依托信息技术，大力构建网点与网络、人工与自动、物理与虚拟有机结合的渠道系统，最大程度地实现对客户任何时间、任何地点、任何方式的3A服务（Anytime，Anywhere，Anyway），保障客户获取银行产品与服务的可得性、便利性与安全性，并为银行降低成本、拓展业务、创造利润提供有力的支撑。

（四）求创新——核心能力，不竭动力。创新对于农村商业银行十分重要。只有依靠创新，农村商业银行才能够实现差异化竞争，确立竞争优势；也只有依靠创新，农村商业银行才能够转变发展方式，建立资本节约型银行。创新有方法、有工具，创新能力可训练、可提升。农村商业银行要从创新战略、创新机制、创新制度、创新人才等方面切实加强创新能力建设，要在文化上崇尚创新、组织上落实创新、制度上保障创新、物质上奖励创新。此外，还要保持对技术的敏感，高度重视新技术的应用。一是管理创新。管理创新就是对管理思想、管理制度、管理方法等进行创新。首先是树立现代商业银行经营管理的先进理念。如市场导向，风险为本，价值最大化等等。其次要梳理管理制度与流程，建设流程银行，提高运行效率。最后还要调整完善组织架构，实行扁平化、专业化、精细化管理。如设立战略发展部、金融市场部、市场营销部、“三农”与中小企业金融部等等。二是产品创新。创新产品是服务客户、抢占市场、创造价值的利器。生命周期是一个具有很强解释力、得到广泛应用的概念，如同人、企业和行业一样，产品也有生命周期，可参考波士顿矩阵进行划分描述，并进而采取相应策略。三是服务创新。服务是农村商业银行立身之本。作为服务性行业，银行服务水平的提升，没有最好，只有更好，提升空间很大，永远没有止境，关键是要重视、用心、创新。以网点服务为例，网点是银行的战略性资产，是各项业务的关键支撑点，也是联系客户的主渠道。客户在网点的体验，决定了银行在客户心中的形象与美誉度。网点已不是传统观念上的成本中心，而是贯彻多渠道服务策略、创造价值和利润的关键节点。网点的规划布局、动态管理、功能设置值得精心谋划。选址要科学并有前瞻性，城乡分层，偏远乡村就简，提供有限服务，履行社会责任；中心城区建设标准网点与旗舰型网点。要参照产品生命周期的方法进行动态管理，经济发展、人口迁移、行业竞争都会影响到网点的兴衰。网点内功能分区、业务分流，以客户为中心，显示人性化关怀，努力使客户体验到服务的及时性、便利性、私密性和舒适性。

（五）管理与服务——省联社的作用。省联社是深化改革的产物。本次深化改革将农村信用社交由省级政府管理，并承担风险处置责任。作为省政府的管理平台，带领全省农村合作金融机构远离破产，走向现代金融企业，就成为省联社的使命与责任。银行的高杠杆率、高外部性决定了其风险不是社会股东所能完全承担的，甚至社会股东可能产生道德风险。相当一部分农村商业银行，仍然还需要省联社扶上马、送一程。省联社对农村商业银行的管理，一是抓好其班子建设、董事会建设。比如在班子中配备创新型、复合型人才，对董事会成员进行针对性培训，使其熟悉银行公司治理。二是引导其准确把握市场定位，防止偏离经营宗旨和方向。三是对其开展稽核审计与考核评价，抓内控，防风险。银行是经营风险的企业，风险无处不在。省联社不仅需要防范个体机构风险，还要防止大面积的系统性风险。服务天地广阔，大有可为，包括指导、协调也可以视为服务。省联社服务的立足点，应是基于省联社所具有的而农村商业银行缺乏或者要付出极高成本才能具备的优势与能力，如科技优势、信息优势、人才优势、战略管理能力、金融创新能力等，发挥其作为协同效应管理者和能力培育者的总部角色。一是对影响全局的重大事项进行研究和决策。二是完善和发展数据大集中系统，推动建设全省智慧农信，形成科技优势。三是开展系统内外的机构金融业务，发挥全系统的规模效应与协同效应。四是大力推动以银行卡为代表、为载体的产品与服务创新。五是指导农村商业银行做好战略管理，制定一个好的发展战略规划。六是制定有关服务标准，指导辖内机构切实提高服务水平，提升服务质量。七是构建更加科学全面的考核评价体系，引导农村商业银行的发展。八是加强人力资源建设，全面提升人员素质。总之，农村信用社改制为农村商业银行，是一次重大的制度变革；农村商业银行的改革发展，既面临挑战，更迎来机遇。而建设一个好的农村商业银行，则需要有准确的定位、有效的公司治理、清晰的发展战略，需要能很好落实愿景与战略的执行力、很强的创新能力乃至一个能够提供有力支持的省联社。