目前银行科技的效益探析

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报表使用情况

为了反映和监控日常的生产情况，每个企业都需要有各种各样的报表给不同的人员看，银行也一样。表2和图2是某银行在几年前对其近3千个管理报表的一个统计分析。分析方法是先把每个报表按一年的点击率进行分类，然后统计每类报表的个数和点击率。得出统计如下。从上述分析可得出以下结论。（一）点击率最高和最低的报表尽管点击率最高的报表在表中没有展现，但是从实际统计数据中得到的数字是点击率最高的报表全年全行点击18万多次，工作日日均点击700多次。在统计周期全年全行完全没有被点击的报表有近9百个，占全部报表的30%。可见，不同的报表其利用率差别是非常大的。（二）二八原理点击率最高的3张报表，占报表总数的0.1%，但占总点击量的41%。点击率排在前4类的报表一共有近400张，占报表总数的13%，但占总点击量的97%。如果按一般的二八原理来推论，应该是20%的报表承担了总点击量的80%。但事实上上述分析更接近一九原理，也就是说10%的报表承担了90%的点击量。这与对交易的分析非常相似。看来，报表的利用率的差别比交易使用率的差别更大。上面我们对银行科技的主要产出物进行了效益分析。无论什么交易和报表，不管其在实际生产中有没有被使用，其开发成本是基本一样的：要经过同样的需求分析、设计、编码、各测试阶段。其运行和维护成本也基本一样：要进行各种定义，运行要占用机器时间和存储空间，要进行数据库的维护。通过上述的分析可以看出，大量的研发产品只有投入，没有产出，或者仅有非常低的产出。据了解，以上情况在中国所有的银行都普遍存在，上述情况仅是一个案例。这使得原来就紧缺的科技资源没能发挥更好的效益，使紧缺资源更显得紧缺。

提高银行科技的效益

如果我们能更好的进行科技效益管理，就能使相对稀缺的科技资源发挥更高的效益。（一）资源合理分配在当前中国的银行业里，银行科技部门大多是总行的一个内设机构。科技的研发团队相当于是一个成本中心，其各种费用通过总行的预算划拨，对内大多实行免费服务。这与国外许多企业的内部服务严格实行内部计价、内部成本核算、成本转移的管理方式有较大的差别。由于无偿服务，各部门、各产品线出于自身的利益，希望得到银行科技部门更多的服务，都在争抢研发资源，而不会珍惜这种资源。银行科技部门在哪方面应该投入资源，以及投入多少资源，哪个需求、哪个项目上不上，要么取决于“爱哭的孩子多奶吃”；谁叫得比较凶，谁得到某个领导的支持，谁就能得到研发资源。要么要设立一个仲裁方，每个个案开会协调、仲裁。但这些方法既不科学，也未必合理。大家都说科技兴行，都说科技是第一生产力，显然科技资源是银行的战略资源。对于战略资源的配置，首先，应该由银行的战略管理层——董事会研究决定。一是该战略资源的配备，就是说根据银行的战略要求，科技资源总体够不够，应该在条件允许下充分配备。二是该战略资源的配置，就是说科技资源应该如何分配，以达到资源利用效益的最大化。资源分配的方法有许多种。比较简单的就是直接按哪个部门、哪条产品线每年分配多少研发人力资源。在分配的范围内，各部门、各产品线自己“看菜吃饭、量体裁衣”，最大限度用好自己的资源。这种配置方法可以使每一个分配到资源的部门自己衡量，如何使资源的效益最大化，通常可以减少资源的浪费。这种资源配置方式的合理性在于，是否能合理地把资源分配到每个部门。另外一种是内部成本核算。当然，内部成本核算要有一个基础，就是行里已经能对各部门、各产品线进行较完善的成本效益分析和绩效评价。出于节省资源成本的目的，各部门、各产品线也会自觉地珍惜资源。但这种资源配置方式的合理性，在于资源的合理定价和对部门进行合理的效益考核。（二）产品效益分析与跟踪通常，业务部门在提出需求时，都会说该需求是多么的必须，能产生多大的效益。但这种提法，大多是定性的而不是定量的。如果我们要求业务部门提出定量的效益预测（例如产品投产1年后，能销售给多少客户，能有多少业务量，能产生多少利润等），业务部门大多表示有困难。这恰恰说明我们在对业务需求的必要性和可行性进行分析时，使用的是感性而非理性分析。如果我们所有的产品研发都既能在事前进行更量化的效益分析，以便更有效地进行投入决策，又能在事后进行评估，进行“秋后算账”，按当初提出的量化效益逐一对照，检查是否达到当初预先的目的，这样，大家对产品可行性分析会更严肃、认真、科学。即使后来发现有偏差，也好总结经验，不断提高我们对市场的科学预测能力。

本文作者：梁礼方工作单位：中国工商银行软件开发中心