商业银行业财融合管理模式探索

导语：商业银行业财融合管理模式探索一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要:本文以国内银行业在市场变革的大环境中面临的转型升级压力为出发点，针对中小商业银行财务管理对业务推动中的不足，通过研究国内商业银行从业财融合角度开展的财务转型工作，借鉴其财务共享中心建设与业财融合管理模式先进经验，提出业财管理模式与建设思路。期望对国内中小商业银行的财务管理转型发展提供借鉴价值。

关键词:业财融合;信息系统;财务共享中心;财务管理转型

一、业财融合概念与实务研究

业财融合近年来成为财会实务界关注的热点，又称为业务和财务一体化，汤谷良(2018)对业财融合开展了多角度的分析解读，论证了其所具有的中国本土原创管理会计创新主张。业财融合，并不是财务部门直接参与经营决策和经营活动，是以战略、决策、盈利为核心，构建与企业经营管理模式相匹配的，服从与服务于创造价值、主导战略、控制风险、管理供应链、绩效管理、成本管控等内容的强大中台和信息系统;该信息系统，汇集最细粒度的业务信息与财务信息，经信息确认、计量、记录、汇总报告，为企业内部各方面和各环节的管理者与员工提供据以作出决策的信息。国内学者也对业财融合的实务进行了相关研究。关于业财融合的必要性和重要性，段君亮(2015)认为财务部门作为参谋部门，掌握公司全面的经营信息，需要与业务部门高效融合、持续协同下发展，有利于公司提质提效，寻求新的增长点，对于推动公司转型升级具有积极的现实意义。国内商业银行业财融合更多的停留在实务层面的探索，如财务管理转型、财务信息共享等。本文基于现阶段国内商业银行转型升级面临的压力，结合国内先进股份制银行在业财融合方面较好的经验，对商业银行转型升级过程中的业财融合管理模式及建设思路进行探索。

二、商业银行发展面临的压力

现阶段，世界经济不断融合，国内金融业应对国际地区经济波动的风险控制能力仍需加强;国内利率市场化不断推进，银行息差收窄，传统盈利模式受到挤压;同时，科技蓬勃发展、互联网异军突起，第三方支付平台提供了更为便捷的移动支付服务，对传统金融业市场形成竞争。同时，巴塞尔协议Ⅲ的推行，MPA(宏观审慎评估)体系不断完善监管措施，从规模、增速、占比等维度来实现系统化、动态化的宏观审慎监管，考核结果与各项准入和资质进行挂钩，监管约束持续加强。多种因素叠加，传统商业银行也处于“百年未有之大变局”之中，传统经营模式持续承压，业绩出现分化。高建刚、杨娜(2019)以20家商业银行为样本(包括工农中建交5家大型商业银行，除恒丰以外的11家股份制商业银行，以及北京银行、江苏银行、南京银行、上海银行4家城商行)，研究了2008年到2017年的10年间，商业银行在资产、存款和贷款方面所占的比重均逐渐下降;其中，资产由70.47%降至59.41%，存款由73.45%降至59.27%，贷款受到影响相对较小，但也由66.42%降至62.62%。结果表明，传统商业银行垄断程度不断下降。

三、商业银行财务管理转型趋势

1.财务管理普遍现状财务与业务缺乏深度融合。中小商业银行普遍存在信息系统建设不足、业务数据系统化程度低，或业务系统多、数据整合应用程度低的情况，与业务营销费用、产品研发成本、后台运营投入等财务数据匹配度则更低，从而导致客户、产品真实盈利水平较难计量，无法支持全面预算的开展。同时，由于财务核算与交易分离，财务系统与业务系统数据匹配过程，又存在信息失真情况，影响经营决策。财务智能化程度有待提升。日常财务工作，仍充斥大量低附加值、重复性、基础性的核算工作，如数据统计、费用报账等，手工统计时效性、准确性低，给后期数据分析应用增加困难。此外，大量经营类财务指标的风险管控仍处于人工监控状态，监控效率低。财务管理人才队伍建设有待加强。大量财务人员从事的是各种核算与统计工作，可以开展数据分析、资金管理、税收筹划、预算决算的财务人才储备不足，懂业务、懂财务、懂管理的综合型财务管理人才更是缺乏。此外，财务人员专业培训与经营类业务知识培训也较为有限，业财一体化人才队伍建设缺乏。2.财务管理转型趋势面对内外部环境变化，国内商业银行纷纷谋求转型，并将大数据、人工智能、云计算、区块链等为代表的科技创新，应用于财务管理创新领域。上市股份制银行中，招行、兴业、民生等均在财务共享与业财融合的财务管理模式创新领域中进开展了不少实践，并对经营业绩实现助推效果。其中，招商银行借助科技驱动，通过财务共享平台建设，逐渐实现业财融合。兴业银行通过建设财务共享服务中心，借以解决传统“分级管理、多点布局”的财务组织管理模式下，财务核算流程难统一、风险把控能力参差不齐、财务约束缺乏刚性、财务决策支持能力不足的问题。民生银行通过流程银行建设，精益化成本管理与建立作业标准，提升操作环节信息化程度，实现每个流程、每个作业活动、每笔系统投入都分摊至逐笔交易与客户。业财融合管理模式，已越来越多的被国内各行业大型企业认可，并进入实践阶段;财务共享的规模效益和集约效应，也更适合大型企业发展需求。企业多业态、跨地区甚至国际化发展，必须提升财务管理智能化水平。业财一体化的信息系统建设与财务共享服务中心建设，已成为大型企业财务管理转型的必经之路。

四、商业银行业财融合管理模式探索

业财融合管理模式，需综合企业内外经营环境、战略类型、下属机构对总部战略重要性以及自身管理基础与规范性等因素，权变地抉择企业的管控模式，并保持一定时间内的相对稳定。管控体制不同，业财融合的工作机制、流程与重点都会有所差别。1.业财融合管理会计模式顶层设计管理模式与业务流程再造:(1)确定业财融合的管理模式，并根据整体战略思路，对现有各级机构业务流程、组织构架、控制模式、资源配置进行全面梳理，确定业财融合实施路径。如财务共享中心定位为标准化操作的基础职能，财务管理总部定位为全行的投资决策中心、资源分配中心、财务信息中心、财务制度中心、预算与考评中心。(2)业财融合是对业务和财务的整合，但落脚点是管理模式与业务流程的再造，必将涉及人财物的重新分配、机构间责权利的再次调整，推进中将可能面临较大的困难与阻力，需要核心管理层统一思想、确定实施路径，并给予强有力支持。标准化制度建设:(1)流程标准化，全方位梳理各类业务流程，制定标准化、规范化操作流程;同时，梳理岗位分工，整合标准化、重复性劳动岗位，通过建立集中运营服务中心，降低人工成本，提高集中作业优势。(2)核算标准化，是业财融合实施的关键环节，即由业务人员与财务人员结合业务实质，如业务权责、权利交割期限、风险认定、损益确认等情况，确定账务核算规则;并通过科技手段，将标准核算规则植入系统，使财务管理内控前移至业务核算环节。业务数据与财务数据，通过不同信息点的结合，实现数据融合，也即业财融合，为财务资源配置、全面预算、经营决策提供数据支持。2.借助科技与大数据，建设财务共享中心财务共享中心建设，为业财融合管理模式提供强大的中台信息服务系统。财务共享中心的运营形式目前有单点模式和多点模式。单点模式，即在地区或机构集中处理全集团的业务;多点模式，即在多个地区或机构分类处理不同区域或不同职能线的业务。随着科技蓬勃发展，借助区块链、图像识别、云计算等技术，业务凭证、客户信息可以形成影像，通过网络进行汇集，集中采购、差旅信息、合同等财务信息也可以通过财务共享服务平台集中处理，财务共享中心将逐步打破物理位置局限，实现真正意义上的共享。重塑财务内部组织架构，理清财务共享中心的职能定位。财务组织分为三个层级:银行财务总部、各机构财务部门、财务共享服务中心。(1)隶属关系上，财务共享中心隶属于财务总部，职责由财务总部负责人确定，工作内容为财务共享平台搭建与运营，包括会计核算集中度、核算规则的统一确定等。财务共享中心和各机构财务部门，同属财务总部指导。(2)职能分工上，财务总部与各机构财务部门，承担财务管理职能;财务共享中心，承担财务会计核算职能;从而实现财务管理与会计核算相分离。财务共享中心负责集中处理大量同质化、日常性的交易和事务，实现财务记录和报告的集中化、标准化、流程化。各机构财务部门，负责以机构发展战略为落脚点，对财务共享平台数据开展数据挖潜与应用，结合资产负债管理、全面预算、资源配置、考核评价，给出经营决策相关建议。搭建财务共享平台:(1)财务日常服务智能化，通过移动App建设，逐步实现财务报销智能化，如电子发票自动识别、差旅信息直接连通;通过影像系统建设，实现客户信息影像化、发票管理影像化、合同信息匹配系统化等。通过客户与各类项目信息的匹配，实现费用与客户、项目的直接勾稽关系，为客户与产品盈利情况、运营服务等方面的全面预算提供数据支持。(2)财务风险管控智能化，通过建立财务风险预警模型，通过在系统中设置风险临界信息，实现系统自动预警，如MPA监管指标预警、流动性指标监测预警等;通过在系统中建立指标核对与基本分析模型，定期形成数据分析结果，提升财务管控对风险的反应效率。3.加快人才队伍建设，为业财融合管理实施提供人才保障打开管理边界与组织边界，开展业财一体化人才培训。业财融合，需要在各自业务领域具备较高专业能力的前中后台人员，能将业务实质、会计核算、财务管理、科技开发进行有效结合，通过业务数据与会计语言相结合，借助科技力量实现业财数据融合、业财信息共享。部分先进企业通过业财人员岗位角色互换，开展业财一体化人才的培养;互换角色的业务人员与财务人员，相互理解管理目标中的差异，找到业务发展与财务管理的平衡点，最终形成管理合力。如华为，将财务人员直接派驻项目一线，学习业务知识、融入业务管理，同时从业务部门抽调干部到财经管理部门任职，加强财经组织的业务建设;部分商业银行，从财务与业务条线选拔业务骨干，组成“业财一体化专家”进行培养。业财融合最终要实现管理会计对经营的推动，再强大的数据服务平台和信息交互系统，仍有赖于人员的加工与处理、分析与应用。业财一体化人才的培养，最终应以参与经营分析、服务全面预算为落脚点，培养懂业务、懂管理的多元人才。通过经营分析，挖掘财务数据背后的业务原因，找出问题、提供对策、明确权责、开展考评，最终推进业务提升;通过全面预算，实现项目实施提前规划、过程控制、及时调整、事后评价的全链条管理，全面预算将成本管控重心前移至项目源头，并逐步形成预算落实、责任明晰、控制到位、信息畅通、严格考核的管理闭环。

参考文献:

［1］汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领［J］.财务研究，2018(02)，3－9.

［2］段君亮，积极推进业财融合，助力公司转型升级［J］.财经界(学术版)，2015(04)，60－60+122.

［3］高建刚、杨娜.中国银行业市场结构、效率与绩效关系研究———以20家商业银行为例.上海立信会计金融学院学报，2019(01)，26－34.

［4］李俐.业财融合创新求变———新形势下商业银行的财务转型探索与实践［J］.金融会计，2019(1)302.

［5］朱叶红.财务共享服务模式的理论与实践探索———兴业银行建立总行财务核算中心为例［J］.福建金融，2017(11).

［6］徐佳.中国平安财务共享服务中心案例研究.吉林财经大学，硕士学位论文，2017.

作者:李佳 单位:北京银行股份有限公司长沙分行