浅议银行效率

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Abstract：Thetransferefficiencyofbankinformationisaffectedbyinformationoutletnetwork，informationstructure，employee＇scharacterandtheincentivemechanismofbank.Theorganizationstructureofbankinfluencetheinformationoutletnetwork，theinformationstructureemployee＇scharacterandtheincentivemechanismofbank.Itcanraiseboththetransferefficiencyofbankinformationandbankefficiencyofchinatosetupthecenterofcustomers，allocatethepowerofdecisionappropriatelyreducethemediumlayer，reformtheinformationtechnique，integratethevaluechaintoinducethemarket-orientmechanismandtoperfectincentivemechanismofbanketc.

KeyWords：Thetransferefficiencyofinformation；Organizestructure；Bankefficiency

一、引言

银行效率是银行在业务活动中投入与产出之间的对比关系，是银行及其体系的资金资源配置和风险管理功能发挥的集中反映。银行组织本身的产权结构、组织结构和治理结构等因素是影响银行效率的内在因素。组织结构源于银行经营资金保值增值目标下不同人力资源的分工、分组和协调合作，它规定了银行人力资源的责、权、利及其结构①。组织结构对银行效率的影响依赖于组织结构对信息传递效率的影响，有利于改善银行信息传递效率的组织结构有利于银行效率的提升。

本文以提高银行组织的信息传递效率为主要目标，探讨银行组织结构适应信息传递效率提升所需进行的调节和优化。首先分析银行信息传递效率的基本原理，然后以信息传递效率的改善为主线分析银行组织结构的演变，最后在分析我国商业银行信息传递的缺陷的基础上，提出银行组织结构适应信息传递效率提升所需进行的优化措施。

二、银行组织的信息传递及其效率

银行的信息传递机制可以描述为：银行围绕本身的经营目标、结合可利用资源状况，从市场接受价格信息后，以人为主要的信息载体和媒介，通过管理信息系统传递价格和非价格信息，不同层次对信息流进行不同的处理和使用，从而组织生产要素，为市场提供商品和服务，再通过商品和服务的竞争性检验信息传递、处理和使用的有效性，并以此反馈调节下一个传递过程。银行组织信息传递的过程就是控制和降低银行组织活动的不确定性、整合资源以达到组织目标的过程，银行的经营管理和信息活动具有内在的一致性。实现银行效率的过程从信息传递的角度来看就是实现银行组织的纵向和横向信息流动的均衡结构②，确保信息传递、处理和使用的有效性的过程。[1]

银行组织结构决定了银行组织的信息渠道、信息结构和信息效率，直接影响到银行能否适应市场和实现自身的经营目标。银行组织的高效运转以银行内部信息的及时、有效的传递为前提，而银行组织结构决定信息传递的路径。由信息路径和信息节点联结成信息渠道网络，网络中节点信息之间的差异构成信息结构。在信息传递路径一定的情况下，信息网络的阻力系数越小，信息传递的保真度越高；在信息网络的阻力系数一定的情况下，信息传递路径越短，信息传递的保真度越高。保证组织运营所需的信息传递的时效性和保真度就要求信息传递的渠道、节点尽量的少，尽可能简捷的信息渠道体系可以提高信息传递效率。同时，由于生产的连续性和团队产出的整体性，个体努力的信息往往难以从整体信息中细分出来，团队信息与个体信息的边界模糊，从而造成激励和监督的困难，从而容易产生信息传递过程中的信息失真(这种失真就是信息网络的阻力的后果)。

信息在组织内部传递存在自然失真和人为失真。自然失真是由人们的可知觉范围、心智能力和接受信息时的环境、心理、生理状态决定的。与此不同，人为失真则是由信息接收者的主观造成的，这可能缘于自我效用、部门效用、不同的价值观或不同的判断与预期等。减少自然失真主要在于员工素质的提升和信息渠道体系的简化，减少人为失真则需要通过相应的激励约束机制的构建与完善。一个信息节点输出信息的保真度取决于节点本人和他的部门与整体组织目标利益的一致性。

信息传递的时效性关系到银行组织的市场机会转换为现实收益的程度，只有灵敏的反应机制才能抓住稍纵即逝的市场机会，及时的信息传递为实现这种转换赢得了时间。时效性受到信息传递的技术和距离的影响，到决策层的距离一定时，传统信息传递技术的速度慢、时效性差；信息传递技术一定时，到决策层的距离越短，时效性越强。提高信息传递的时效性可以从革新银行信息传递技术和合理分权着手。[2]

三、信息传递效率视角下的银行组织结构演变

银行组织结构确定了银行组织工作任务的分工、分组和协调合作。银行的组织结构从专业化、部门化、指令链、控制跨度、集权化、正规化等维度加以区分，一般可分为层级组织(高度结构化、标准化、机械模型，一般也称作传统组织)、无边界组织(松散无定性、有机模型，一般也称作虚拟组织)和介于二者之间的中间态结构(兼具层级组织和无边界组织的特点，也称柔性组织)。可以认为从层级组织过度到无边界组织是一种组织结构变迁的大趋势。

1.层级组织。当前，绝大部分银行的组织结构还是各种各样的层级组织结构，具体可分为U型、H型和M型三种基本形式。

U型组织结构(Unitarystructure)是按职能划分部门，各部门独立性较小，管理集中在高层管理人员手中的中央集权式一元组织结构。公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式的适应性越来越差，容易出现“管理控制失效”(科斯，1937)。直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制属于该类型组织结构。H型组织结构(HoldingCompanystructure)是一种控股公司型、高度分权的组织结构。一家银行可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，每个产业单元都是一个利润中心、投资中心和信息中心。信息传递还是以纵向为主，但横向传递因产业单元的独立性而有所改善。银行内部模拟市场运作，市场的信息—决策机制部分替代银行的信息—决策机制。子公司制是H型组织结构的主要代表。M型组织结构(Multidivisionalstructure)是一种集权与分权相结合，更强调整体效益的大公司结构。M型结构一般按产品或区域来设立事业部，各事业部通过下设的职能部门来协调从生产到分配的生产经营全过程，事业部在组织内部类似一个个独立的银行，有着自身的任务和目标，事业部是半自主的利润中心、投资中心和信息中心。信息传递还是以纵向为主，但横向传递的要求因事业部的半自主性仍然较高。与M型组织相对应的组织形态主要是事业部制、分公司制、矩阵制。银行无论是采取U型、H型还是M型组织结构，其信息—决策机制都具有层级制的特点，对信息处理的权利是依节点所处的层次分配的。这种层级制的信息机制的特征是分散收集、纵向传输、分层集中处理。

2.无边界组织。部分银行采用E型无边界组织结构形式。E型组织结构(Ecologicalstructure)是一种为了获取由银行、供应商、消费者、竞争者、中介机构构成的一个“生态系统”或“食物链”中的最大利润而设计的具有生态适应性的组织结构。创造性的、学习性的组织才具有生态组织的适应性，才能整合存在机会利益的每个商业生态系统、协调自己在各生态系统中的活动，实现自己在多个生态系统中的利益。E型组织有若干相对独立的小组，小组成员有充分的自由。如果把工作小组甚至个人理解为组织的网上结点，大多数结点相互之间是平等的、非刚性的。小组和个人有紧密协作、迅速培育并领导一个完整的生态系统的权力与责任。这种形式灵活机动，可以实现全方位的信息化沟通。

3.柔性组织。从运作方式上看，从层级组织到自由化无边界组织之间存在着各种类型银行组织。信息效率影响着银行的组织模式，反过来，银行的组织模式又对信息效率产生反作用。作为银行组织关键生产要素的信息资源，其交易效率的内外比较在一定程度上决定了组织规模变化的模式。未来银行的组织结构将从命令链到网络化、从控制到协调、从职位权威到知识权威、从序列活动到同步活动、从纵向交流到横向交流、从不信任和服从到信任和忠实，通过不断学习、追求创新来适应未来海量信息中把握机会的需要。层级制内部从直线制到直线职能制的演变主要是节约了协调信息渠道(横向信息渠道)，而较少节约控制信息渠道(纵向信息渠道)，正是这种演变节约协调性信息传递的成本，简化了过分复杂的协调关系，提高了信息效率。从层级制到无边界组织结构的演变在信息渠道方面没有明显改善，有的甚至还有增加，组织结构在事业部制以后的演变主要解决的是激励问题，并以此控制信息传递的人为失真问题。从层级组织到无边界组织的大趋势也是组织信息效率提升的大趋势，但现实的演变路径还受到诸多因素的影响

四、我国商业银行组织结构的信息传递缺陷

目前我国的商业银行大都采用“直线—职能—参谋型”的组织结构，现有组织层次一般分为总行—分行—支行—办事处—储蓄网点五级。按地区设立分行，实行独立经营，独立核算，各个分行是半自主的利润中心。总体来讲，总行和分行具有管理权，办事处负责经营。目前，分支行也可以直接从事经营活动，甚至部分银行的总行也建立了营业部。这种“直线—职能—参谋型”组织结构，不能很好地满足客户的需要，不能很好地获取、传递、处理和使用客户的相关信息，信息效率不高。

1.纵向信息传递和横向信息传递失衡，不利于银行组织各部门的协调合作，难以满足客户的多样化需求。纵向信息传递层级过多，信息失真严重，总行的控制能力差。内部组织运作是通过职位与部门划分，等级层次设置，职责权限分配等结构性手段实现，横向联系协调主要靠上级行政力量推动，而不是具有持久、连续推动力的经济力量。这样的组织结构行政性质强，经济力量弱，职位的权利与责任、风险脱离。事实上银行的经营目标的实现需要各部门的参与和协作完成，而各部门负责人习惯于对本单位业务负责，内部各部门画地为牢，部门之间很少协调。而一些能够弥补该种组织结构缺陷的战略管理、人力资源管理、信息与知识管理、风险管理和顾客管理等部门设置不到位。按照业务种类和产品设置部门，使业务部门之间难以协调，新生业务不易开展，客户多样化需求难以满足。尽管纵向信息流相对于横向信息流占优势，但由于管理层次多，跨度大，加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响，使得总行机关对分支机构的控制失灵。

2.客户需求信息传递路径迂回折返，影响信息传递的时效性和保真度，难以满足客户的真实需求。总分行制下的五级层级结构中，分理处和分、支行的营业部直接面对客户，经营存、贷、汇等业务，而信贷资金的审查、审批，资金头寸的调度、调节，结算资金的实时清算、划转却上收到分、支行对应的职能部门，经营权和决策权分置。这种分置超出合理的范围时就会造成客户信息的迂回传递，致使信息渠道网络无效增生，降低了信息传递的及时性和保真度，使银行对市场反映滞后和某种程度的错位。造成这种信息渠道无效增生的根本原因就是经营权和决策权的过分的分置，这种设置还会降低一线员工业务开拓的积极性、能动性和对风险防范的责任心，关于客户的边际信息增量往往在故意的疏忽中积累成银行现实的风险。

3.信息流中经济信息和政治信息混杂，往往政治信息的影响超出了经济信息的影响，银行经营目标的实现往往从属于员工政治目标的实现。由于生产的连续性和团队产出的整体性，个体努力的信息往往难以从整体信息中细分出来，团队信息与个体信息的边界模糊，从而造成激励和监督的困难。在经济信息的传递基本稳定、私人信息难以识别或容易识别而没有相应的激励约束的情况下，员工对政治信息的兴趣、对层级的提升和控制权的追求就会成为其行为的主动力。银行作为经济组织的本质就会慢慢蜕变为官僚味十足的行政组织，客户需求也就谈不上有多重要了。[4]

五、我国商业银行组织结构优化的措施

1.以比较优势重整价值链，通过劣势业务外包引进市场的信息—决策机制。每一个银行选择间接融资过程中自己最擅长的业务环节来经营，通过经营为资金的有效转移提供有效的延伸，原来的非优势环节通过市场来实现。集中经营优势环节的银行因为规模经济和专业化可以有效提高信息的传递效率，包含外包环节的价值链也因为市场决策—信息机制对企业决策—信息机制的有效替代而更具信息效率。

2.建立客户中心，实行客户经理制。客户中心由客户经理组成，客户经理负责全面获取客户的需求信息、调用银行组织现有资源满足客户需求。客户中心是银行组织各个部门联系的纽带，信息和市场调研部门及时把情况反馈给客户中心，由客户中心去开发市场机会。客户中心把客户需求中暂时无法满足的需求信息反馈给研究发展部门，以便有针对性的开发一些新型的金融产品和金融服务业务。客户中心的设立加强了银行组织内部的横向信息交流，客户经理相对于客户具有银行信息优势，由客户经理与客户对接，提升了银行与客户沟通的信息效率。当然也因此节约了满足客户需求的交易成本。同时对于重大的项目，可以由相关部门抽调人员组成项目组，以项目组任务的实现所带来的经济利益分享带来的持续激励替代非项目组结构状况下行政命令的间断约束，实现部门间的自觉性协调合作。

3.合理分权，简化信息渠道网络，减少信息传递的路径。银行业竞争日趋激烈、市场瞬息万变，银行前台工作人员在获取客户的需求信息后能够在最短的时间里面满足客户的需求是银行把握市场机会、赢得市场竞争的要求。前台工作人员接到客户的贷款申请后会有相关的信用调查，对贷款申请人的信用调查后会有一个能否放贷的基本判断。如果拟同意发放贷款，就会根据信用状况商定贷款条件。至此，贷款合约即可进入实施阶段。但是，由于贷款权利的过度集中，相关的贷款文件还得层层报批，而审批人未必具有信息和知识优势。此时的层层报批只能是一种时间和资源的浪费、对客户的一种怠慢。层层报批在现有的银行制度框架内确实可以避免一些风险，但是审批权所在层次离前台和客户的距离可能太远，特别是在银行规模较大地国有银行，这种权利的配置避免的不仅仅是风险。况且，层层报批不是风险控制的唯一和最佳措施。现有银行制度下的支行和分行有相应的风险控制机制，应当享有部分贷款审批权。③[5]办事处和储蓄网点成为贷款申请的接待前台应当是银行竞争加剧和贷款利率市场化后的一种趋势。

4.革新信息技术，加快信息传递速度，增强信息传递的时效性。信息技术是完成信息的获取、传递、加工、再生和使用等功能的一类技术。构建银行决策和研发中的专家支持系统、管理信息系统、银行营销信息系统和对各系统的完善和升级，无疑将极大地加快信息地获取、传递、加工、再生和使用的速度，并因此增强信息传递的时效性。同时，随着信息技术的广泛采用，可以压缩现有金字塔式组织结构中的部分中间层级，使组织结构扁平化，减少信息传递的层级，提高信息保真度。

5.完善绩效考核体系，完善银行的激励约束机制，减少信息不对称条件下人为的信息失真。报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制是银行组织的四大激励约束机制，而这四大机制发挥良好的激励约束作用是以完善的绩效考核机制为基础和前提的。完善绩效考核体系，完善银行的激励约束机制，才能减少信息不对称条件下人为的信息失真。①March&Simon(1958)将组织结构定义为组织成员之间的等级关系,Hall(1987)认为组织结构是一种将员工之间互动关系､信息传递以及内部权利关系等方面进行界定并制度化｡此处借鉴Robbins的定义｡

②纵向信息流动主要是为了实施控制,横向信息流动主要是为了促进协调和合作｡

③集权制的决策执行效率高,决策效率受到决策者信息和知识水平的限制;分权制的决策效率较高,决策执行效率因协调成本较高而较低｡银行决策权的配置过程就是在知识成本和协调成本之间均衡的过程｡一般认为,随着银行规模的增大,分权制较有优势｡参见蔡继荣,《决策权配置与企业组织效率》,兰州大学学报(社会科学版)2001,29(2)｡