银行扁平化创新管理论文

导语：银行扁平化创新管理论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加强内部控制，以保证商业银行经营管理持续健康发展。本文首先从上述两种组织结构模式的比较入手，进而对两种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下进行组织结构控制创新的对策建议。

一、商业银行组织结构的主流模式

1.传统的总分行制模式(或称为U型(即科层制)集权组织结构)。此种模式形成并发展于17世纪初期到20世纪30年代初期，当时商业银行组织变革的重点在于完善组织结构，以适应各项金融业务的发展和提高银行内部业务管理效率的需要。总分行制逐步取代单一银行制，成为西方商业银行组织体制的主流。[1]我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。

U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强，曾经对我国银行各项业务的发展起到了巨大的拉动作用，对于保证宏观国民经济计划和信贷计划的实现，具有较强的保障功能和效率。但是，随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进以及对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，这种组织模式的弊端和负面效应日益显现。其主要不足：一是机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。在“金字塔”式的组织结构中，等级区分严格，下级机构的信息必须层层汇集向上级传递，这不仅导致信息传递效率低，而且层层截留，导致信息的失真，总行管理层无法及时、准确地取得完整的管理信息资料，及时作出正确的决策和实施有效的管理。二是加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。传统的“金字塔”型组织结构会割裂部门间及职能间的联系、交流与学习，造成结构化的、互不信任和互相贬低的文化组织。层层考核的机制，使支行之间、部门之间和上下级之间为争夺尽可能多的企业资源，造成内部无序竞争。加上商业银行中间管理层次过多、部门分工过细，导致各项资源在组织中流通不畅和传递时间过长，造成资源配置效率低下，同时管理缺乏针对性和决策滞后，机构分散，层层授权，缺乏对支行基本有效的内部制衡，导致风险点多面广，监管难度偏大。

2.新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式。从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。[2]西方商业银行普遍采用总行—(地区性管理中心)—分行—网点的管理模式。[3]地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。矩阵式结构作为组织“扁平化”的一种重要表现形式，为越来越多的西方银行所采用。业务经营全球化、一体化和电脑化是当今西方商业银行经营的主要特征。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络的基础上，分别按客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门(关系经理)，按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心(产品经理)，为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是通常所说的矩阵式结构。

商业银行实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：一是管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。二是可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流。三是中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高。四是组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。五是矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。六是有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。

鉴于扁平式结构能较好地解决等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，精炼管理层次，加快信息传递，提高决策效率，扁平化模式成为时下西方商业银行组织结构的主流模式，国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声也日渐高涨。但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性和规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性和规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来一些弊端：一是组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。巴林银行的尼克·里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。二是容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性和规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。实践中，实行矩阵式管理结构的银行为避免责任不清，保证业务的有序进行，往往需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确。三是提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，从而导致人才流失。

扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在长期的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。

二、两种模式下组织结构控制的比较及评价

1.总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，必须进行集中决策，建立一种层级化的组织体系，因此企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。

2.扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而不必通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。[4]扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。

三、扁平化模式下商业银行组织结构控制创新的对策建议

扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须重视和加强扁平化模式下的商业银行组织结构控制，为商业银行组织结构再造“保驾护航”。

1.加强授权审批控制。内部控制要求商业银行在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：一是银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者。二是责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要以其利害得失和对银行未来的影响来衡量，则越不太可能授权给下属。三是任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成。四是下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。

2.加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作是一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。

3.加强人才梯队建设。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。在扁平化方式下，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会；要对员工进行银行职业生涯设计，为员工制订个人发展规划，以弥补扁平化后职位减少，个人发展难度增大的缺憾；要全面提高员工素质，加强员工的岗位培训和后续教育，鼓励并选派员工到国外银行机构实习，建立系统的人才评价机制和科学化的员工培训制度，加强人才梯队建设，并分门别类建立人才管理库，实行动态监测，合理流动；要加大教育投入，进行人力资源成本管理，开发一种具有学习和发展能力的智慧型组织。

4.加强商业银行管理信息系统的构建和完善。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。现代商业银行要求管理信息系统所提供的信息全面、准确、适用、经济，信息应能涵盖所有经营活动信息和外部相关信息，并需要利用计算机技术进行复杂的信息加工处理。现代商业银行越来越倾向运用现代通讯技术和计算机技术来提高信息传递的效率。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差与地域的限制，指令随时能够传达到并被准确地执行。二是要建立统一的数据库和完备、先进的管理信息系统，使各种资源能够充分地共享。三是要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，银行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。四是要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

5.加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录。而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部控制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，保证系统可靠、稳定、安全地运行。同时，要有事后监督检查措施，对管理信息系统进行定期的评价审查和修改，以适应管理者不断变化的需求。