外资银行本土化问题及建议

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一、外资银行在华发展状况

2006年以来，伴随中国银行业的全面开放，在华外资银行的机构数量不断增加，总资产额也逐年递增。但是，外资银行在中国金融机构资产总额的占比，已经连续两年下降，由2007年末的2.38%下降到2008年的2.16%，进而又下降到2009年的1.71%，2010年，该占比虽稍有回升，但仍然只有1.85%，与中资银行的98.15%相比仅为冰山一角。同时，与中资银行对比，外资银行的盈利能力和成本控制能力也不尽如人意。为进行对比，本文选取公布2009年年度报告的23家①外资法人银行作为样本，同时选取14家上市的中资商业银行与之进行比较分析②。由于在华经营的外资银行经营规模和状况差异较大，为防止算术平均数所可能造成的偏差，本文选出花旗、渣打、汇丰、东亚四家总资产位于在华外资银行前列的银行（以下简称“四大”外资银行），单独计算其各项指标的平均值。同时，在14家中资银行的样本中，本文也将国有控股商业银行和全国性中小股份制商业银行的平均结果单独列出。计算结果如表所示。从表中可以看出，在华外资法人银行的盈利能力远远低于中资上市银行，平均ROA大约是中资银行的1/2左右，平均ROE仅为中资银行的1/3左右。多数外资银行未能达到银监会对于ROA和ROE的最低标准要求（分别为不低于0.6%和11%）。即便是“四大”外资银行的盈利能力与其他外资银行相比，也无显著差异。成本收入比是业务和管理费用与营业收入的比值，从支出管理水平方面考察银行的盈利水平。表中数据显示，外资银行的成本收入比将近是中资银行的2倍，也高于45%的监管标准，反映出在华外资银行的成本支出水平过高，影响其盈利水平。因此，我们得出结论，伴随中国银行业开放程度的扩大，外资银行非但不如人们预期的那样大举进入、势头猛烈，其发展态势反而不如中资银行，并未对中资银行构成大的威胁。外资银行进入中国市场最大的挑战之一就是熟悉中国市场，这其中既包括整个金融环境，也包括监管结构。外资银行表现不佳，受全球金融危机影响是其外因，然而究其内因，主要是因为大部分外资银行进入中国市场时间较短，缺乏对中国国情和文化的了解，对于中国的金融环境尚未熟悉适应，其自身文化特性与运行规则在很多方面与中国本土市场相互抵触，并未真正融合于本土。

二、外资银行进入中国市场主要存在以下五个本土化问题

1．人才流失问题严重加入世贸之初，外资银行对金融人才的争夺被认为是中资银行面临的巨大挑战。时至今日，情况已发生了变化。普华永道自2005年以来历年的“外资银行在中国”调查中，发掘和留住优秀人才都被列为了外资银行面临都被列为最大的挑战之一，外资银行中高层纷纷跳往中资银行。随着中资行薪水的提高和业务竞争能力的提高，外资原有的对人才的吸引力在消逝。普华永道曾调查多家在华外资银行，员工流动率均在10%～20%之间，其中一线员工的流动率更超过30%。

2．银行渠道覆盖不足相比中资银行，外资银行的机构数量较少，且多布局于经济发达城市及东南沿海地区，例如，作为中国区规模最大、网点最多的外资银行———汇丰银行，截至2010年年底，汇丰中国只有106个网点，其中23家分行设于北京、上海、深圳等城市，而其他外资法人行的网点数最多也就三四十家。而相较之下，城市银行中较大的北京银行，在2009年末其在北京地区就共有共有150家支行和1家村镇银行。外资银行网点弱势显然可见。

3．本土人脉资源不丰富无论从信贷资产规模还是信贷资产质量方面考虑，大型国企、优质上市公司和民企这样的主流客户群体都是各家银行必争的对象。然而，中资银行一贯深受地方政府和管理层的信任与偏爱，况且其长时间积累的人脉关系以及客户数据，都是外资银行所无法比拟的，因而在争取这些主流客户群体上，外资银行难以同中资银行抗衡。根据各家商业银行年报显示，国有企业是各家中资国有商业银行和股份制商业银行的主要客户，例如，招商银行2009年的前10名贷款客户中有5家是国有企业；2010年，中信银行的前10名贷款客户中，有3家为公共及社会机构，2家来自与中国民生紧密相关的电力、燃气及水的生产和供应业；民生银行前10名贷款客户中6家是事业单位，3家是国企。反观外资银行，大部分外资银行的信贷服务对象以外资企业为主，例如：华侨银行的主要信贷客户为跨国企业的中国区子公司；德意志银行的信贷客户中90%为跨国企业在华子公司（其贷款一般取得母公司或海外分行的担保）；而友利银行十大集团客户大部分为韩国主要集团公司在华子公司，包括三星集团、现代汽车集团等。

4．沟通成本较高，优势难以发挥与中国企业相同的成长文化背景，以及与其长期合作的丰富经验，使得中资银行对于中国企业的需求、沟通方式，以及对其服务的流程都比较熟悉，二者已经建立起了比较稳定的关系。而外资银行大部分进驻时间较短，对于本地客户的需求及沟通服务方式的熟悉程度还不够，因此外资银行的有些优势也难以发挥出来。首先，高端理财优势难以发挥。外币投融资、理财等业务一向是外资银行的强项，然而外资银行所宣传的高端理财优势，却因其理财产品纷纷出现零收益、负收益，引起不少中国民众的质疑。截至2009年3月12日，外资银行在中国纳入统计的291款QDII理财产品中，实现正收益的有9款，其余282款均跌破净值。次贷危机大大削弱了外资银行在理财产品领域的特殊优势。其次，中间业务优势难以发挥。回顾花旗、汇丰等银行的发展轨迹，我们不难发现，这些实力强大的跨国银行在信用卡和投资银行业务上强项较多。但是进入中国市场后，外资银行的传统优势与本地市场融合度并不高。在现阶段的中国本土市场，存贷差收益依然是商业银行利润的主要来源，而外资银行擅长的中间业务占中国市场上商业银行总利润比例并不高，传统优势发挥受到限制。由图所示，包括四大外资银行在内的大部分外资银行均顺应中国本土市场形势，营业收入以存贷差受益为主，中间业务收入占营业收入之比均远远低于净利息收入占比，中间业务优势并未得到发挥。

三、对策建议

1．人才本土化，培育员工忠诚度

目前，外资银行在人才本土化的数量方面已有成效，但外资银行在培养员工忠诚度方面还要下大功夫。人才本土化是一个漫长而艰巨的储备过程，要做到较好的本土化就要从人才的招聘、培养、维持各方面做起。培育员工的忠诚度须贯穿于人力资源管理的各个环节，针对各种类型的员工提供不同的人力资源政策以提高员工满意度，降低离职率。要始终坚持招最适合的人才的原则，提供有竞争力的薪酬与良好的奖金福利；绩效评估要与其他人力资源管理模块相挂钩，建立起人才完整的成长体系；进行离职面谈制度，由离职员工的主管和人力资源部门的人分别进行的面谈，了解员工离职的真正原因。吸取经验和教训，避免别的员工因为同一种原因而离职，并且要了解离职员工去了什么公司，以及员工为什么选择新的公司。

2．多方位构建渠道，弥补网点覆盖不足

①积极与中资银行进行合作。并购中资银行，是外资银行品牌本土化和渠道本土化的最快途径。但根据目前的政策，一家外资银行入股中资银行将最多不得超过两家，所以收购控股中资行的途径有一定局限性。中资银行和外资银行各具特点，各有优势，作为外资银行要尽可能做到“本土化”，贴近中国国情，与中资银行合作，取长补短，渗透到业务的方方面面，如本外币资金拆借、账户清算、清算、信用卡、QDII托管、资产管理、银团贷款、资产转受让等。②大力地铺垫网上银行、加强与第三方支付的合作。外资银行在渠道方面与中资银行早已不在一条起跑线上，大范围的设立物理网点已不现实。网上银行业务已经逐步成为与传统网点并列的业务经营和市场拓展的重要渠道，以及实现产品和服务创新的重要平台，不仅实现了柜台业务分流，还节约了运营成本，增加了中间业务收入。与此同时，网上银行大大降低了商业银行的运营成本。同时加强与电子商务网站和第三方支付的合作，以细分市场的方式进入，拓宽银行的业务领域，加强新兴业务的建设。③致力于广大的农村金融市场。长期以往，银行多分布在经济发达，客户众多的地区，而广大农村地区一直被金融企业所忽视。近年来，我国政府多次提出大力发展农村金融，扶持“三农”，为社会主义新农村的建设提供充足的血液，但至今中资银行躲在村镇银行上布局不太积极，这是对外资银行的一个巨大的机遇。相较而言，多家外资行如汇丰花旗等自2009年起建立了多家村镇银行，主要为当地农民、农业和农村经济发展提供金融服务。这无疑为外资银行的本土化提供了新思路，也为中国的“三农”建设提供了新鲜的资金血液。

3．实现关系本土化，大力开拓新的客户群体

首先，外资银行应积极实现关系本土化。关系本土化对于外资银行在中国成功经营以及赢得中国政府和民众的信任有着至关重要的影响。外资银行实现关系本土化可以采取的方式有很多，例如，保护消费者、员工、债券人、股东及其他利益相关者的合法权益，这是一个企业存在最基本的义务；又如，响应中国本土号召，支持中西部和不发达地区建设、支持新农村建设等，从而树立起正直的品牌形象，赢得政府好感及民众信任；此外，与高层政府进行公关往来，形成良好的互动关系也是必不可少，只有赢得了政府部门的支持，外资银行才能够获得一些优质项目，其业务才能够得以全面发展。其次，外资银行应积极开拓中小型企业客户。支持中小企业发展对外资银行而言非常重要，一方面，这是顺应中国政策，能够与政府部门建立友好关系；另一方面，中小企业融资难在当下已然成为一个普遍现象，外资银行应从中看到，中小企业资金缺口的背后，是一个巨大的金融市场。外资银行在客户资源和网点规模上与中资银行相比均处于劣势，在与中资银行竞争大型国企、优质上市公司和民企这样的主流客户群体上没有优势，这种情况下，开拓中小型企业客户对外资银行而言无疑是一块大蛋糕。

4．品牌产品本土化，联系实际发挥自身优势

从监管的要求和合规经营的角度看，外资银行母行的经营模式和业务范畴是不可能完全复制到中国来的。外资银行应站在战略的角度，理性地选择一些自己擅长的，并符合中国宏观经济环境需要，符合中国消费者需求的业务品种和产品类型，来更好地为客户提供服务。

首先，外资银行应树立正确的品牌意识，实现品牌本土化。其一，应注重切合中国当地市场特点和人文环境，深入了解当地消费者的生活习俗、购物需求、语言习惯及心理需求，抓住本质，明确定位，以良好的品牌效应带动市场拓展和业务发展。其二，应作好品牌危机管理，防止因客户对银行产品、服务不满导致其产生激烈行为，或因商业欺诈导致的品牌危机。其三，外资银行还应合理利用“口碑效应”，深挖客户市场和行业客户价值，为品牌的可持续发展奠定根基。其四，在顺应本土形势做好品牌本土化的同时，外资银行的品牌打造还应强化特色业务和核心业务，使其能明确区分于中资银行和其他外资银行。

其次，外资银行的产品研发和设计团队也应实现本土化。外资银行在外币投融资、理财产品等方面具有优势，产品本土化可以使得外资银行开发出既突出外资银行竞争优势，又切合本地客户需求的多元化金融产品。同时，外资银行不应一味突出其原本的竞争优势，而应与经济金融形势紧密相连。例如，对于挂钩至海外市场的理财产品，以及结构中关联了“次级债”概念的结构型理财产品，外资银行应果断进行选择处理，在突出其高端理财优势的同时，也应做到扬长避短。现阶段，国内商业银行之间的竞争己经从较低端的单项产品转向多项产品综合营销和增值服务，外资银行对于本土产品的选择应顺应这一背景，将产品设计、现场服务及售后服务一条龙综合考虑，从而在竞争中取得优势地位。