商业银行全面预算管理对策

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摘要：商业银行全面预算管理以预算为核心，是管理会计的重要组成部分。全面预算管理不仅可以帮助银行进行有效的内部控制，而且利于银行优化资源配置和提升市场价值。2020年以来，疫情的冲击使得经济下行周期和结构性调整下的中小银行雪上加霜，既受到来自资产端、负债端和权益端的直接冲击，加大了银行发生信用风险、流动性风险和资本不足风险的概率，又面临财会政策、货币政策及监管政策“跨周期”调节引起的利润较大波动，亟待完善全面预算管理机制，凭借强化银行治理、细分目标市场、进行差异化竞争的特色化经营，实现商业银行持续发展、创新发展和跨越发展的愿景。

关键词：全面预算管理体系预算目标评价机制跟踪评价

一、商业银行全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理体系符合现代化企业管理要求,作用于企业的内部管理,可有效提升商业银行的经营管理能力与水平。全面预算的内容包含资本预算、财务预算、经营预算，集业务、投资、资金、利润、工资性支出以及管理费用预算等于一体，既涉及以上所述资金、投资、财务等业务的预算，也包括信息科技、人力资源管理等服务业务内容的预算。

（二）商业银行提升全面预算管理能力的必要性

实施全面预算管理建立在科学分析和全面评估经营和财务状况的基础之上，对于商业银行提高经营管理能力具有重要意义：一是可以对经营目标予以量化和分析，使指标体系更加贴合商业银行实际，确保预算目标的顺利实施。二是可以促进银行成本收入比的合理提升，优化商业银行的资源配置，提高商业银行的风险控制能力，进而促进商业银行经营战略的有效实施。三是便于有效解决商业银行管理上的许多问题，并充分体现和执行商业银行的经营和发展战略，实现商业银行的可持续发展和增强商业银行的竞争力。四是有利于商业银行应对市场可能出现的变化，在资金的运作上建立快速反应机制，提高企业的应变能力。商业银行实施全面预算管理势在必行，其必要性和积极意义还在于：通过全面预算的编制和实施，可以使银行上下级之间形成互动，可以促进部门与部门之间的相互沟通，可以加深全员对银行战略的理解，可以提高各分支机构和各有关部门的预算执行力。

二、商业银行全面预算管理现状

（一）商业银行全面预算管理体系概述

完善、持续有效的全面预算管理体系是促使商业银行效益最大化的坚实基础，是验证商业银行长期发展战略的试金石。商业银行进行全面预算管理就是以战略规划目标为出发点，以市场需求为导向，建立起涉及自身生产经营各个方面的预算管理体系。全面预算将商业银行的经营目标具体化和细分化，对实现经营目标所消耗的资源进行合理的配置，引导自身生产经营活动，是一种集控制、激励、评价等功能为一体的贯彻商业银行经营战略并对银行进行内部控制的管理机制。全面预算管理体系要求商业银行把一切经营活动，全部纳入全面预算管理的范畴，作为完善全面预算管理体系的基本原则，并将银行内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，以提高预算的控制力和约束力，促使银行效益最大化。全面预算管理体系要求商业银行根据预算项目属性在固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算五种编制方式中选择最为适用的编制方式，以有的放矢地做好全面预算编制工作，进而对商业银行全面预算管理工作提供指导，稳步提高银行的管理水平，优化银行的资源配置。全面预算管理体系要求商业银行按照全面预算管理坚持“上下结合、分级编制、逐级汇总”预算编制原则；要求商业银行按照银行董事会或高层办公会下达预算目标———各部门编制财务预算方案———银行财务管理部门审查、汇总、平衡各部门上报的财务预算方案———反馈有关部门予以修正的“自上而下，自下而上”的流程开展预算编制工作。全面预算管理体系要求商业银行采取审议流程、动态监测、预算调整的方法强化预算控制。要求商业银行对预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节实施有效控制。控制手段有两个方面：一是分别于事前、事中、事后对预算的立项、预算标准的建立、预算编制的规范、预算编制的流程等进行严格审议，从而及时分析和控制预算差异，并及时施策予以改进，确保预算顺利贯彻执行；二是动态监测预算的执行情况，及时制止与预算相悖的现象与行为。审议预算的积极意义在于保证预算的贯彻执行。动态监测的意义在于保证资金的安全和提高预算执行的效率，在于预算的纠偏与完善。全面预算管理体系要求商业银行采用跟踪评价和考核督导两种方式对银行各分支机构、各相关部门执行预算的情况进行既客观公正又权威的评价，做到事先否定不符合预算要求的预算项目，事中和事后对各分支机构和相关部门的具体预算进行评估，进而全面反映预算执行现状,服务下一周期预算的编制与决策。跟踪评价的意义在于及时纠正预算偏离情景的出现。考核督导的意义在于事中提升预算的执行效果和事后判研预算编制的合理性。

（二）商业银行全面预算管理现状

从商业银行全面预算管理实施情况看，还存在一些需要完善及改进方面。一是商业银行全面预算管理全面性、科学性欠佳。在预算目标实施过程中各环节紧密度配合不够，不能环环紧扣地对银行预算战略的执行与预算目标的实现路径进行全方位的动态管理。编制管理方案、制定预算目标时忽视组织架构变化导致的工作职责变更，从而未及时调整计量方法、统计口径，导致出现了空白区域，影响经营整体经营目标的达成。所有这些均制约了商业银行整体预算方案的实际贯彻执行。二是全面预算管理组织体系不够完整健全。大多数商业银行全面预算管理组织体系，虽有管理组织，但在实施过程中存在一些问题：（1）没有建立完全独立的、自上而下的银行全面预算组织机构；（2）有的商业银行貌似有自己的全面预算组织机构，但管理能力不足，管理有的较为紧密严谨，而有些则相对松散；（3）有些商业银行的管理组织建立没有出台具体的预算监督复核机制，致使预算目标分解不足或者过高，预算执行无章可循。三是预算编制方法偏离商业银行战略目标及实际情况。一些商业银行为求进度，没有充分结合市场对标对表，脱离银行实际，选择零基预算、增量预算等易操作、速度快的方法进行预算编制，显然无法与银行的战略目标相匹配。而大多商业银行的管理层并没有从根本上意识到不顾银行实际情况选择不当的预算编制方法给银行带来的致命影响，选择预算编制方法随意的现状亟待改观。四是亟待完善全面预算考评机制。全面预算管理重在执行，而目标是否偏离预算，预算执行是否到位，关键在考评机制的约束和督导。目前，大多数商业银行能够做到对预算目标执行情况进行监控，也能够发现许多预算执行的偏差，但科学分析预算执行偏差深层次原因的动力不足，即使分析也找不准问题的症结所在，严重影响预算方案的及时调整和优化。有些银行在行使监管职权时，忽视长期发展能力预算目标考评，没有把预算执行过程的考评列入绩效考核，且存在考评指标不全面、不科学、操作性不强等问题，甚至考评结果不能体现公正与公平原则，制约了银行全面预算管理的效能。有些商业银行即使发现预算执行偏差，处理方法也停留在指出问题层面，未及时提出预算调整方案，致使全面预算评价的督导作用虚无。

三、商业银行全面预算管理存在的主要问题

（一）预算意识出现偏差，预算管理和考核评价衔接不够

一是一些商业银行的决策层没有在思想深处感悟全面预算管理的重要性和迫切性，把全面预算管理等同于财务管理，更缺乏对长期经营的战略思考，直接制约银行全面预算管理能力提升。二是商业银行多由财务部门牵头开展预算管理，影响预算管理的覆盖面，出现偏重财务表现，忽略发展基础预算建设，致使各部门执行预算积极性与主动性受挫。三是预算执行与预算考评脱节，预算考评虽然与员工绩效挂钩，但动态监测缺乏力度，难以纠正预算执行与预算目标的偏差，难以满足预算目标的调整要求，也难以适应金融形势的不断变化。

（二）预算目标多重，缺少综合平衡

商业银行的终极目的无疑是提高盈利能力和实现利润的最大化。商业银行各分支机构与有关部门为追求利润最大化或过多考虑部门利益，所编制的预算常常与银行总体预算目标不一致，这种目标的多重严重影响银行整体战略的实施与推进。问题的关键是，面对目标多重现象，大多数商业银行在银行资源难以满足多方需求的情况下，不能很好地根据轻重缓急程度予以平衡和调整，既找不到部门多重目标间的平衡点，也找不到局部利益与银行整体利益间的平衡点，还找不到目标制定与目标分解之间的平衡点，致使预算管理遭遇瓶颈，严重影响商业银行中长期发展战略的运行。

（三）预算目标过于注重短期盈利，缺少长远布局

目前，大多数商业银行制定预算目标聚焦当期盈利水平，缺乏长期战略性。主要表现就是，预算管理目标的制定考虑局部利益较多，顾及长远发展较少；所制定的预算目标与年度计划相联系较多，与长期战略规划挂钩较少，严重偏离全面预算管理的初衷。

（四）预算精细化程度不高，成本分摊应用有待深化

全面预算管理要求所编制预算覆盖银行业务的各个环节，要求全员参与预算，全程控制预算。现实情况是，大多数商业银行的预算编制，往往指标过于笼统，无法细分至每一个岗位，也没有覆盖所有业务环节，致使部分预算指标的制定形同虚设且难以量化。

（五）预算侧重方向失偏，整体利益最大化受限

目前，大多数商业银行在制定预算目标时，重局部利益而轻长远发展，加之无法实现各部门的有效联动，进而导致预算执行过程中扯皮不断，一方损害另一方利益的现象时有发生，严重影响商业银行整体利益的最大化。

（六）盈利预测系统化程度较低，制约商业银行发展

目前，大多数商业银行盈利预测系统化程度较低，较难对商业银行未来的利润总额、净利润、每股收益、市盈率等重要财务事项做出精准的测算，致使有关未来合理预期的相关会计信息稀少。银行盈利预测信息与投资者、债权人之间的信息不对称给投资者、债权人等了解评价商业银行带来严重困扰，也严重制约着商业银行整体利益的最大化。

（七）预算准确性不足，全面预算管理能力薄弱

一是商业银行高层对全面预算管理的整体了解停留在低级层面，对长期经营战略的思考不够深入，导致全面预算管理的步履迟缓，严重制约银行的长期发展；二是商业银行管理层在全面预算管理过程中存在重视程度不够、疏于管理等问题，且未对接银行整体发展战略，导致预算缺少战略属性。三是预算不具准确性。大部分商业银行编制预算的方法，大多采用增量预算法，这种存在即是合理的增量预算，往往忽略对具体预算项目的判研与分析，而只是在基期的基础上进行增量，极易在下一年度预算中复制和放大基期预算中的不合理因素，势必造成预算的整体松弛。四是商业银行的评价机制不够健全、考核机制不够完善。至使商业银行不能全面、科学和系统地对预算管理对象进行到位的考核，直接弱化了全面预算管理的监督和控制职能，也无法对全面预算的修正提供指导。五是大多数商业银行的全面预算管理还是一种较为集权的模式，预算管理等同上层建筑，导致大部分员工对预算没有兴趣和失去信心。

四、改进商业银行全面预算管理的对策措施

（一）强化全面预算意识，提升预算与中长期发展战略的匹配度

全面预算作为保证战略实施的手段，关系各种资源在银行内部的分配。只有全员关注关心预算和全员鼎力支持预算，才能使全面预算工作取得长足的进展。树立全面预算意识，首先，要强化预算的“法律效力”。商业银行预算管理要遵循一切经济活动都围绕预算目标开展的主旨，预算一经确定，银行各部门的经济活动和所有业务均要严格按预算目标推进。同时要提高预算的控制力和约束力，保证预算目标在持续在正确的轨道上。其次，要把提高全体员工全面预算意识放在重中之重的位置而加以把控；把动员全体员工主动关注预算、积极参与预算作为预算管理的要务。第三，要引起商业银行领导的大力支持和高度重视，在商业银行董事会和决策层强有力推动和反复强调宣传及全程参与支持的氛围下，实现预算观念和标准的统一，进而增强全面预算管理的合力。商业银行中长期发展战略，标示的是银行未来发展的方向和目标，而全面预算管理则是中长期发展战略的具体化和载体，两者之间的关系密切、相辅相成。全面预算管理如何与中长期发展战略相匹配，是商业银行全面预算管理的难点，考验着银行人的智慧与谋略。首先，全面预算管理要围绕中长期发展战略进行，在中长期发展战略的主导下开展管理，实现预算与发展战略的有效接轨。其次，商业银行中长期发展战略要有效对接全面预算管理，在两者的良性互动中明确银行的发展发展方向，落实银行的战略目标，找准影响银行战略管理和预算管理的不利因素，并建立相应的平衡指标，进而合理分配资源，提升银行战略管理和预算管理的匹配度。再次，要千方百计缩小战略管理和预算管理的差距，使预算管理尽可能地体现战略目标，从而实现思想与行为的高度统一；要搭建战略管理与预算管理的立交桥，合理并有效地利用资源，实现资源的共享与重组。第四，为实现战略目标，要缓和权责分离的矛盾，在全面预算管理中形成契约关系，兼顾投资者和经营管理者双方利益，同时坚持绩效考核，以减少成本和提高效率。

（二）健全标准高效的全面预算管理体系，提升商业银行全面预算管理能力

首先，要成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。预算管理委员会要切实担负起编制和调整预算的重任，根据商业银行实际及时确定预算编制方法、适时调整预算管理目标，精准测算银行盈利水平，审慎银行盈利预测信息，促进商业银行全面预算管理上水平、上台阶。其次，要建立包括预算政策、预算定额、预算费用执行标准等在内的预算基础支撑体系，夯实全面预算的根基。第三，要建立包括全面预算管理制度、预算编制手册等在内的预算制度体系，用制度约束预算管理行为。第四，要建立包括董事会、预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位在内的预算组织体系，确保全面预算管理的按部就班。第五，要搭建预算编制、控制和分析的管理驾驶舱，实现全面预算管理的精准控制。

（三）推动信息化系统建设，提升精细化管理水平

首先，要强力推进商业银行信息化建设，实施数据大集中与数据挖掘战略，依托信息技术，持续创新商业银行全面预算管理，使商业银行全面预算管理搭上信息化的便车。其次，要建立商业银行自己的信息库，从大数据中寻找推进全面预算精细化管理的良方和启迪。第三，要提高全面预算管理的精细化水平，做好战略与运作计划的衔接，追求预算目标编制、目标分解、目标调整的详尽具体，追求战略目标方向的清晰明确，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算的现象发生。

(四)强化执行评价和动态调整机制，提升滚动预测能力

要在预算实施过程中逐渐提升滚动预测能力，通过权威的、超前的、具有指导意义的预测不断修正和调整预算，如此往复，不断滚动，使原来较粗的预算由粗变细，使原来失偏的预算重上正轨，使原来不合理的预算逐渐向合理转化，进而极大限度地增强预算的准确性。需要强调的是，提升滚动预测能力要建立在强化执行评价和动态调整机制的基础之上。强化商业银行执行评价机制，首先，要建立既有权威又工作高效的预算评价机构，使全面预算的执行因权威的评价而不偏离正确的轨道；要优化执行评价的方法和评价指标，把预算评价作为预算编制和预算分配的重要依据，促进财务资源配置的进一步优化，提高预算管理的精准水平。其次，要事先确定预算的基本原则，事中提升预算的执行效果，事后判研预算编制的是否合理，确保全面预算的顺利实施。第三，要通过跟踪评价和考核督导两种形式，定期对全面预算执行情况进行评估，把与预算相抵触、相违背的执行行为消灭在萌芽状态，确保已经下达执行的总预算畅通无阻地运行。商业银行强化动态调整机制，首先，要在做季度滚动预算时，对比之前各期预算执行情况，从银行实际出发，重新调整当季度预算。其次，要动态控制日常的预算执行行为，发现与预算存在差异的行为或问题，及时上报银行董事会或银行决策层审核确认，并以追加、调减、推迟、提前等方式给予调整和纠偏。第三，要对预算管理的各个关键环节出台相应的考核措施，设定相应的考核指标，对各分支机构、关键部门及相关部门的预算编制情况、预算执行情况等进行经常性和常态性考核，并把预算编制和预算执行情况完全纳入商业银行的绩效考核体系，促进预算管理的飞跃。第四，要追根朔源，挖掘目标差异的深层次原因，消除预算编制和执行过程中的人为干扰因素，并提出有价值的改进意见与对策，杜绝超预算现象的发生，把不执行预算的行为扼杀在萌芽状态。综上所述，全面预算管理是商业银行“夯基础、强管理”的利器，对于商业银行稳步提高管理水平、优化银行资源配置，建立快速反应机制，提高市场应变能力和竞争力意义重大。商业银行当努力改变全面预算管理现状，下功夫解决全面预算管理中存在的诸多问题，使全面预算管理迈出坚实而稳健的步伐。

参考文献:

[1]周力军.研究现代企业制度下商业银行的全面预算管理[J].时代金融，2014(03)

[2]胡挺，易雪飞，余馥佳.中小商业银行全面预算管理研究———基于战略、预算、绩效一体化框架[J].金融理论与实践，2014(11)

[3]吴慧，商业银行全面预算管理体系研究[J].时代经贸，2019(19)

作者：张军