农村商行治理方式

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一、农信社管理体制的成功范例

当前农村信用社在经营方面大都困难连连，究其原因虽是多方面的，但大多数基层信用社法人代表都缺乏制约的权力以及由此带来的缺乏科学性规章制度和管理方法是极为重要的原因之一。农信社发展至今，各地基于各自实际开始出现不同的管理模式，比较成功的“江苏模式”应该说一定程度上反映了农信社的普遍性，也就是农信社需要相对集中的权力模式而非分散权力模式。南昌市农村信用社近两年的发展很大程度上能够说明问题。

南昌市六个县区联社目前的管理模式实际均是行政隶属式。从实质上又可以分成两类，一类是与国有商业银行同质的行政隶属式管理，有南昌县、新建县、进贤县、安义县、湾里区五个县联社，占绝大多数；另一类是县级联社、基层信用社内部上下级间均为行政隶属关系，同时县级联社领导层主宰基层信用社主任任免的松散的行政隶属管理。

显然第一类中基层信用社无实际的法人权力，第二类中基层信用社有不完全但相当多的法人权力。理论上来讲，第一类有其形———指独立法人的形，有其实———国有商业银行的实，第二类是有其形无其实。比较而言，第二类因之属有破无立，会给信用社的经营带来极大的负面影响—————基层信用社主任可借机行使自主权，从而推卸责任，第一类则可以从传统管理中获得经验，而其现实也正可以反映实际情况。最近几年，对自身经营管理的改善程度较差的联社分别是安义县联社、南昌县联社、进贤县联社、新建县联社、湾里区联社、郊区联社。我们经过详细调查，发现经营状况改善情况良好的县联社大多是采取层层签订目标责任状、收入与效益挂钩以及费用上划下拨等方式。安义县联社能够连续多年实现每社终有结余，这跟其制度的规范化与经营管理的严肃性是密不可分的，南昌县联社与进贤县联社大幅度提升效益的经验很大程度上是规范费用管理在起作用。而郊区联社的亏损程度始终在高位运行，很大程度上是基层信用社的经营收入上不去与开支费用无休止增加等原因造成的。而且郊区联社的人事权力全部掌握的主任手中，其他管理人员的职能管理作用根本无从发挥。因此，应取消基层信用社一级法人资格，实行县级联社一级法人制度，以名实相符。名正言顺，县级联社的管理才能规范化、效益化、科学化，从而农村信用社在近期内扭亏增盈才能成为可能。笔者认为，地市联社应成为信用社广大员工利益的忠实代表，确定“管理为辅，服务为主”的定位是现实而理性的。

其一，地市联社地域属性决定它不可能有经营性业务。地市联社都在大中城市，城市边缘郊区大都有郊区联社，地市联社要么开展经营性非农信社性质业务，要么不开展经营性业务。

其二，国家金融管理当局不会支持已显拥挤的金融市场再添一并无竞争实力的新兵。

其三，地市联社人员基本情况决定它不可能如其他地市级商业银行那样对下一级单位人、财、物等进行统筹性管理。地市联社人员主要由原农、人行合作金融管理部门的人员组成，且编制不多，若强化管理职能，市场的瞬息万变势必造成时过境迁，从而影响农信社的经营效益。

其四，地市联社提供基层信用社、县级联社急需要的，但又不是自身能办得到的服务是广大社员、干部的共同呼声，唯有提高服务质量，扩大服务范围能得到他们发自内心的支持。

二、管理体制中的细节问题

按照贵权对等的原则，形成地市联社管理的权利和能力，并正视它的差异性。作为政府管理农信社的抓手和平台，地市社首先必须落实政府的有关职责，包括控制风险、规范管理、服务三农等；作为一个金融机构，地市联社还必须履行落实监管部门对农信社合规管理、防范风险的要求。因此，必须赋予地市联社履职和承担责任相应的管理职权，管得住班子才能管得住风险；必须建立地市联社相应的管理能力，形成有效的管理办法，能够按不同管理对象和不同管理问题设计管理的内容和手段。

随着法人单位治理机制完善，地市联社深化改革应取联合银行模式。随着农村经济金融形势的发展，县级法人逐渐向地市联社提出了更多的服务内容和更高的管理需求。因此，深化管理体制改革，必须完善管理服务平台。在目前的省级联社基础上，由辖内联社、农合行、农商行出资联合组建股份制省级农村联合银行最为可行。

必须重视农信社历史包袱的化解，国家仍要承担相应职责。农信社长期作为“国有商业银行在农村的分支机构”积累下来的历史包袱巨大，其原因的综合性、复杂性和社会性大于其他国有商业银行，但并未得到国有商业银行改制前资产重组的优惠条件。

创造农村金融和谐发展的外部环境。由于农信社主要服务弱势群体，当前地位仍属于弱势行业，必须为其创造有利于经营发展的外部环境，坚持正面宣传农信社的改革思路和成效，坚定国务院关于农信社改革发展的正确方向，增强社会各界支持农信社发展的信心；国家和监管部门出台重大改革政策时，要重视听取从事农村金融合作事业实践改革机构的意见，正视农信社的实际难题及真正的内在需求。

综上所述，省级银行主要对旗下农信社、金融服务公司、农村担保公司、农村证券公司等子公司进行投资控股，同时获得利润回报，真正成为“自主经营、自我约束、自我发展、自担风险”的市场主体。在集团内部，省级银行和各金融子公司都具有独立法人地位，省级银行凭借对集团的投资控股拥有决策权和管理权，除了管理在各子公司投资的股权外，根据国家产业政策和地方发展规划，对整个金融控股集团的人力资源、财务资源、业务资源、信息与技术资源等进行有效整合，合理配置各种资源要素。各子公司按照相关的市场准入要求和业务经营范围，分别人事农村银行担保与保险证券等金融业务，独立运作，自主经营。而省级银行也势必摆脱日常琐事，实现廉洁高效，真正在农村信用社的发展道路上扮演举足轻重的关键角色。