小议城市商业银行的跨区域经营

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由于单一城市制制约着那些经营状况良好的城市商业银行的发展,使得城市商业银行在资产规模、客户资源、成本控制等方面存在着不可突破的限制并且面临着较高的、无法化解的地域风险。在这种背景下,2004年银监会《城市商业银行监管与发展纲要》,明确鼓励城市商业银行进行联合、重组、并购及跨区域发展。

随着徽商银行的破茧而出,上海银行、北京银行分行的设立以及东北银行、晋商银行等的筹建,更名之后进行跨区域经营已成为城市商业银行的一种发展趋势且正愈演愈烈。

一、城市商业银行跨区域经营的模式分析

随着政策支持力度的加大和监管层态度的逐渐明朗,渴望做大做强的一批城市商业银行在达到监管当局的要求之后纷纷迈开了跨区域经营的步伐。但不是所有的城市商业银行都要局限于一种单一的模式。因地制宜、实事求是地探索最适合自身的发展模式才是城市商业银行跨区域经营成功的基础。

(一)并购重组

城市商业银行并购重组主要有吸收合并、新设合并和收购三种形式。

(1)吸收合并。指两家或两家以上银行的合并,其中一家银行吸收了其他银行而成为存续银行的合并形式。在这类合并中,存续银行仍保持原有的名称,而且有权获得被吸收银行的资产和债权,同时承担债务;被吸收银行不复存在。

这类模式的典型代表就是城市商业银行中合并时间最早的徽商银行。合肥市商业银行股份有限公司更名为徽商银行股份有限公司,以徽商银行作为存续公司,采取“6+7”的吸收合并模式,吸收合并芜湖等5家城市商业银行及六安等7家城市信用社组建而成徽商银行(杨家才,2006)。对于徽商银行而言,因为存在着存续的部分,一些原有的资源可以继续利用,合并过程中的风险相对于新设合并而言较小一些。

(2)新设合并。新设合并是指两家或两家以上银行通过合并成立一家新银行,参与合并的银行全部消失,新设银行接管了参与合并银行的全部资产和业务,并承担其全部债务或其他责任。

城市商业银行新设合并的代表是江苏银行。江苏银行由江苏省内无锡等10家城市商业银行根据“新设合并统一法人,综合处置不良资产,募集新股充实资本,构建现代银行体制”的总体思路组建而成。

(3)收购。与参与多方地位较为平等的合并相比,收购则是一种以强食弱的模式。2006年,南京银行收购了山东日照市商业银行约18%的股份,成为第一大股东。2007年,锦州市商业银行收购抚顺市清原、新宾两县的城市信用社并设立分支机构。2009年,北京银行将出资1.275亿元持有廊坊商业银行19.9%的股份。

虽说收购对银行的经营绩效要求相对较高,且需占用大量资金,但在收购对象、收购数额以及收购方式上的选择却较为灵活,能够很好地切合收购方的战略计划并能较为方便地控制规模。对那些效益良好、目标明确的城市商业银行来说是一种快捷易行的模式。在银行发展历程中,收购往往是兼并的前奏。

(二)单个城市商业银行直接设立异地分支机构

这种模式是依靠单一银行自身的发展,达到监管部门的要求后突破地域限制。中国人民银行《金融机构管理规定》对设置银行分支机构的条件有明确规定。对于城市商业银行来说,能够以自身的力量去设立并运营多家异地分支机构的还不多。截至2009年初,作为第一家在异地设立分支机构的城市商业银行,上海银行已在宁波、南京、杭州等地设立了分行。而北京银行亦在天津、上海、西安、深圳及杭州设立了分行。

与并购重组相比,新设分支机构需要银行在资金、人员方面的大量投入,花费的时间较长,并且新设的分支机构会在起初一段较长的时间内存在规模不经济的现象,给总行的总盈利带来不利的影响。但新设分支机构会使总行没有接受其他银行资产以及重新配置他行人员的负担,分支行在企业文化方面也能更好地与总行相融合。

并购重组亦存在着利弊两面。并购重组能够使银行快速地扩大资本规模,实现资源整合、优势互补,并能通过参与重组银行的原有客户及资源优势,迅速融入当地市场,占得一定的市场份额。但银行在处理并购过程中的清产核资、确定并购成本方面存在着一定的难度,若是处理不当,容易留下隐患,并且银行在企业文化的融合及人员的精简方面需要付出更多的努力。

除了上述两种主要的扩张模式之外,设立村镇银行也成为了部分城市商业银行跨区域经营的选择。自兰州银行第一个尝试之后,许多城市商业银行纷纷跟进。对于在中小企业信贷以及市民存款方面经验丰富的城市商业银行来说,设立村镇银行是双赢之举:既能给银行自身增加盈利与经验,作为突破地域限制的一种方式,又能服务三农,支持当地经济的发展(周雪平,2008)。

二、城市商业银行推进跨区域经营的对策

城市商业银行长久被限制在一个城市地域内经营,跨区域发展对其而言是从未接触过的方式。做好以下三个方面工作,对于迅速扩张的城市商业银行的持续、健康发展有着十分重要的意义:

(一)加强风险管理,完善风险控制体系

城市商业银行的跨区域经营不仅仅是作为化解地域风险的最有效途径之一,同时也对曾经局限一地的城市商业银行的风险管理能力提出了新的挑战。如果城市商业银行在风险管理方面的问题妥善解决之前就贸然跨区域发展,其结果只能是风险的扩散。因此,针对目前城市商业银行风险管理方面的不足,应该:

(1)转变不正确的经营理念,确定合理的业绩目标,不冒进,优质、健康地发展。城市商业银行应把风险管理与业绩进步放到同等高度来对待,在银行内部进行全员风险文化教育,做到风险控制人人有责,并进行合规文化建设。此外,制度建设作为道德约束的补充也是十分重要的。

(2)构建全面风险管理架构,不仅仅要覆盖信贷风险,还要覆盖市场风险和操作风险,并对不同风险、不同业务、不同地区进行差别化管理。

(3)引进先进的风险识别与评估技术,借鉴成功的风险量化模式,实现风险的动态监测和量化管理。进行基础性的数据收集,建立完善的数据库系统。将事前预防、事中检查、事后监督有机结合起来。

(4)培养或引进风险管理人才。城市商业银行应吸纳懂管理、金融、计算机等多学科的复合型人才,建立一支优秀的风险管理经理队伍。对于人才的引进,可以通过高薪揽才或引进战略投资者等方式进行。

此外,城市商业银行对于分行风险管理的重视程度也不应亚于总行,尤其是设立初期的分行会面临更多的不确定因素。此时,应构建符合当地实际的分行运作架构,直接派驻风险经理部和稽核监督部,对分行进行风险与稽核的垂直管理应是较优选择(延红梅,2007;王新宇,2008)。

(二)完善公司治理

在城市商业银行组建初期,出于化解地域风险的考虑,国家曾允许地方财政以一部分预算资金参股城市商业银行,入股的最高比例为总股本的30%,同时对企业和个人入股进行了限制。因此,城市商业银行长期处于地方财政的影响之下,公司治理制度建立晚,“三会一层”曾形同虚设(朱科敏,2008)。近年来,随着城市商业银行突破地域的限制,各种治理机构相继建立,产权主体也逐渐多元化。但对于城市商业银行来说,完善公司治理结构依然是一项并不轻松的任务,可以从以下几点着手进行(1)优化股权结构。银行应该从自身的长远发展角度出发,更加谨慎地筛选股东,通过引进战略投资者或者上市的途径使股权进一步分散,在提高股东质量的同时,形成股东之间的相互制衡,以防止独大的股东过于关注个体的利益。此外,引进战略投资者或者上市还能增强银行的资本实力,提高城市商业银行的整体竞争力。

(2)完善董事会结构,增强董事会的独立性。建立健全董事的提名机制,使股东大会能够在董事的任免中起决定作用。在组建董事会、提名董事人选时,要充分考虑各利益相关者的利益,让中小股东也拥有话语权。不仅要增加独立董事的数量,还要提高独立董事的质量,使董事会保持一定的独立性。

(3)健全城市商业银行内部的激励与约束机制。加强内部控制建设,令银行各岗位各人员权责分明。强化对经理层的制约机制,建立科学合理的工作绩效考核标准。实行股权激励,将管理人员的利益与银行的利益捆绑在一起。

(4)及时、完整地披露银行信息,扩大信息披露的范围和受众面,强化市场监督及约束作用。

此外,与独立董事相应,监事会也应引进外部监事,健全监事会制度,完善公司治理架构,使城市商业银行在公司治理方面逐步达到上市银行的要求。

(三)合理定位,增强核心竞争力

市场定位是指银行在分析其所处的宏微观环境和自身的优劣势以及特色之后,找到自己在市场中的位置,明确所服务的目标群体。对于处在扩张初期的城市商业银行来说,由于在技术能力、产品设计、资本规模等方面与国有商业银行、股份制商业银行相比处于劣势,城市商业银行如果要在不具优势的业务领域去与强于自己的对手勉强进行竞争是不理性的,因此现有的市场定位还不应贸然做过大的改变——应该作为跨区域银行而不是全国性银行继续发挥在中小企业融资和个人金融业务等方面的比较优势。在引入新业务时,城市商业银行要和自身所处的阶段及规模相适应,进行科学的市场划分,形成差异化竞争格局。

在增强核心竞争力方面,城市商业银行要更加重视营销战略的制定,引入CRM(CustomerRelationshipManagement)系统,提高服务质量,建立客户档案,开展数据库营销、善因营销等,并进一步加强和其他金融机构以及其他行业的交流与合作(李富军等,2007)。树立城市商业银行本行的品牌形象,开展品牌营销。同时要以市场为导向,加强银行的创新能力。建设城市商业银行的银行文化,塑造良好的企业形象也是增强竞争力的重要因素。

三、结语

随着金融体制改革的不断深入,城市商业银行跨区域发展已经成为一种趋势,但是,并不是所有的城市商业银行都可以或都应该按照这种趋势前行。在确定发展战略之时,应该充分考虑自身的情况。而对于已经形成跨区域经营格局的城市商业银行来说,跨区域经营不是一个终点,而是一个起点,需要在不断完善中继续前行。