商业银行事业改革论文

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事业部制是规避行政色彩、推动流程银行建设的一剂良方,虽然国际银行业推行事业部制已近30年,但在中国银行业,更多的还是疑惑和观望。坚定不移大刀阔斧地实施事业部制改革,民生银行尚属国内首家。值得注意的是,民生银行的事业部制改革并非完全仿照欧美模式,而是因地制宜,创造了极具特色的事业部制模式。

欧美商业银行事业部制的发展现状

20世纪70年代,美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松,包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张,随着规模的增长,直线职能制僵化的弊端逐渐显露出来。原来“生产导向型”的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。70年代中后期以后,事业部制开始取代直线职能型结构,并从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织结构形式。

目前全球领先的大型跨国银行大多采用了事业部模式,按照产品单元设立部门,其中非常具有代表性的就是德意志银行。20世纪90年代末,德意志银行的事业部模式已经趋于稳定,但银行管理层极具忧患意识,致力于寻找公司股价长久徘徊不前的原因,最终决定大力整合业务架构,重新定位事业部的职能,经过细致的研究和不断的实践,在2003年基本确定了目前的业务架构。

经过三年多的实践,这一架构得到广大投资者和业内分析师的一致好评,德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大板块,即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部,公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务,私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有针对客户提供的银行产品,设立了业内著名的全球交易部,全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业部(见下图),每个事业部都独立运作、独立核算,自身内部保持完全垂直的汇报关系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上,即事业部围绕客户展开机构布局,按照服务客户的领域不同,设置不同的团队,以便专业化服务,同时又兼顾互相协作,共同服务。

德意志银行的全球交易部被业界称为德意志银行的动力引擎,该部门作为真正意义上的产品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入,全球交易部成立以来德意志银行进入一个新的高速成长期,股价屡创新高,完成了从欧洲银行向全球银行的跨越,全球交易部下的贸易融资和现金管理不但年年获得殊荣,更赢得许多跨国公司的青睐,成为该领域当之无愧的领头羊。

事业部制的特点和优势

作为现代商业银行管理的一种组织模式,事业部制特点鲜明。首先,事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式,在这种模式下,银行将原有分散在各职能部门的某项(类)业务(产品)的研发、生产、营销等职能和相应的决策权集中到事业部,由事业部实行集约经营、独立核算,并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责;第二,事业部制虽在总行层面是一种分权模式,但事业部内却高度集权,事业部总裁对本部门的业务经营管理负最终责任;第三,事业部制虽然具有相对独立的经营管理权,但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。

基于以上特点,比起传统集权式、职能型的组织架构,事业部制对于现代商业银行具有更多优势。

一是有利于提高管理的专业化程度。进行专业化分工是提高效率的重要途径,采用事业部制就是让专业的人来做专业的事,其效率必然会有所提高,同时有利于业务统一规划和资源优化配置。尤其是在风险控制方面,按产品设立事业部,经营管理风险和市场风险相对集中,风险管理人员十分专业,有利于对产品风险的有效控制和化解。

二是有利于提高责权利的结合程度。责任的约束机制、权力的保障机制、利益的驱动机制是任何公司治理的三个基点,三者缺一不可。当这三者有机结合在一起时,就能形成一个有效的体制,并最大限度地挖掘潜在效率。银行越做越大就会不同程度地存在“吃大锅饭”的现象,而事业部制的核心是最大限度地落实责任制,较好地解决了这一问题。

三是有利于提高成本的核算精确度。与多组织层级的总分行体制相比,事业部制的另一好处是提高了成本核算的精确度,成本核算可细化到部门、岗位甚至产品。由于提高了成本核算的精确程度,相应地可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态,极大地提高了考核的科学性。

精确的成本核算更便于对某些业务或产品进行横向比较。商业银行的同一业务和同一产品分散在全国各地甚至世界各地,在总分行体制下,其绩效无法进行准确对比,而在事业部制中,同一业务和同一产品则可以进行清晰的横向对比,投入和产出都可以用财务指标来衡量,孰优孰劣,一目了然。瑞银集团研究报告每年对多家跨国银行的经营情况发表细致的分析报告,例如今年发表的报告对德意志银行的各个事业部做了横向比较,见图1。同时各事业部的收入情况也一目了然,见图2。

四是有利于提高对终端的控制度。目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛,由于层次多,信息传递往往失真。实行事业部制形式上是分权,实际上是高度集权,有利于提高银行对网点终端的控制力。而且基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务,专注于综合化管理。

第五,事业部按照业务流程进行职责分工并相对分权,部内职能单位横向联系顺畅,能有效提高经营决策效率和市场反应速度,克服了业务线内各部门间的协调问题,降低了条线内部的交易成本,更好地提供了产品多样化、产品设计等方面的解决方案。同时对整个银行而言事业部能将市场压力传递到商业银行内部各个环节,极大地提高了银行内部对市场变化的敏感程度。

第六,事业部作为业务线条相对独立,人员相对稳定,专业化的经营管理有利于人员专业能力的提高,能为银行未来的发展储备人力资源。

国内商业银行事业部改革的现状

国内商业银行中最早进行事业部制尝试的是中国工商银行,2000年工商银行组建票据营业部,作为总行直属机构,专门经营票据业务,对内实行独立核算,设置北京、上海等八个分部;2002年工行又组建了牡丹卡中心,专营银行卡业务。2003年民生银行开始将零售业务朝事业部方向改革,并于2004年11月彻底实现独立核算、独立运营,并从当月开始在全国实施。之后,招行、中信也对信用卡业务进行了事业部改革。

2006年4月开始实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中,要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求,“逐步实行以产品单元,业务线为流程的事业部管理制度”。从这时起其监管部门对于事业部制的发展方向给出了明确的肯定和积极的引导。

目前中行、建行和光大等银行均开始了更大范围、涉及更广泛业务领域的事业部制改革试点。但应该说,现阶段最深入的事业部制改革是民生银行于2007年9月启动的全面的事业部改革,首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部应运而生,又于年底成立了冶金、房地产、交通、能源四个行业金融部,民生银行的这次改革无论从涉及范围、整合深度都是中国银行业界前所未有的,应当会对国内商业银行事业部模式发展提供一些借鉴。

国内商业银行事业部制改革路在何方

经过成功的股份制改造和连续多年的业务快速增长,如今国内商业银行普遍存在如何进一步加强对分支机构的管理、增强总行的控制能力、切实体现我国商业银行法确定的一级法人体制的难题,日趋激烈的竞争和迅速变化的市场对现有集权体制提出了新的挑战,大家面临重要的战略转型期。原有垂直型组织结构已不适应快速变化的市场竞争需要,对现有的总分支行纵向行政化管理模式进行改革,创建有利于业务创新和利润增长的扁平式经营模式,已成为国内商业银行改革的当务之急。

基于目前国内的金融环境和今后中资银行的发展道路,对于如何探索出一条符合我国国情的商业银行事业部制改革之路,笔者认为如下因素亟待解决。

银行市场定位的转变

事业部制是围绕市场定位、实现既定经营规划的一种手段,而非最终目标。从原有职能型部门银行体制向产品与服务为核心的事业部制转变,首先必须要解决好市场定位的问题。明确的市场定位是稳定和开发客户的前提条件,例如汇丰银行的“全世界的本地银行”、德意志银行的“为有需求的客户提供金融解决方案”都已经成为耳熟能详的明确口号,并将该定位升华到整个银行的经营宗旨和愿景层面上。德意志银行提出,“金融解决方案专为有需求且符合该行市场定位的客户而提供”,集中力量营销目标客户,减少全而不专、专而不精的营销资源浪费,该行的主要利润来源于全球性集团大客户和本土中型客户,尤其在贸易融资业务方面拥有德国近1/3的进出口企业的市场份额,并以中型客户业务为主,这反映了该行在长期的业务发展进程中形成了合理健康的业务结构和准确的市场定位。德意志银行划分客户类型的标准是客户为银行带来的利润和产品需求的综合型、复杂性,而非仅仅为企业的资产、销售、利润和股东背景。

民生银行在事业部制改革中注重从战略层面明确自己定位于何处,哪些客户是自己想做又能做的客户,如何围绕自己确定的市场定位形成一套行之有效的市场开发方案。2007年4月,民生银行出台新的五年规划,规划中确定民生银行未来三至五年的战略目标,即逐渐发展成以商业银行业务为核心的国际金融控股集团,向客户提供全方位的金融产品和服务;积极推进业务转型和结构优化,确保依法合规经营,继续完善法人治理结构,加强风险管理和控制,稳步推进国际化战略,将民生银行打造成为国际市场的合格竞争者。围绕这一规划,民生银行在第一阶段公司业务集中经营改革的基础上,借鉴国际银行业事业部利润中心运作经验,按照公司化运作理念,对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度,促进全行公司业务转型和协调发展。

事业部在银行内部的定位

事业部制源于产品流程的变革,最终也将围绕产品链条的延伸而不断发展和完善。为何欧美的跨国商业银行纷纷选择产品事业部模式?正如瑞士银行对德意志银行全球交易部的评价:“全球交易部是德意志银行极具吸引力的增长引擎”,瑞银认为全球交易部是德意志银行最为稳定的收入增长来源,在2007年为银行贡献了10%的经营利润,更重要的是,瑞银估计全球交易部在未来的两年将拉动银行收入的30%,其利润贡献也将不低于这一水平。分析师的理由十分明确:第一,全球交易部的业务由贸易融资、现金管理等产品事业部组成,这些产品作为商业银行最稳定的业务品种,在今年的市场环境变化中持续保持了20%的平稳增长,而这类业务的资本占用和成本却持续下降,也正是这一原因,使得全球交易部成为对银行P/E率和股价贡献最大的板块之一;第二,全球交易部的业务所面对的客户是银行最稳定、银企关系最牢固的客户,德意志银行的内部人士经常提起的概念就是“全球交易部的客户都是上亿元收益的客户,因为他每年让我们赚300万,可以让我们赚四十年”;第三、面对金融环境的瞬息万变,原以为固若金汤的大型银行事实上危机重重,例如今年波及全球的次贷危机使多家大型跨国银行的高管纷纷下马,分析师们都在思考“商业银行是不是挣了不该挣的钱?”很多业务利润确实诱人,但一旦发生风险将使银行面临灭顶之灾,瞬间将数年的利润一笔勾销,花旗银行今年就爆出巨亏97亿美元。以上这些原因都使得业内人士对德意志银行的事业部模式大加赞赏,认为这是商业银行业务架构的理想模式。

国内商业银行现阶段的事业部制探索各有特色,有尝试区域事业部模式的,有尝试产品事业部模式的,也有尝试行业事业部模式的,民生银行的事业部制改革模式依据业务特点,兼而有之,对国内商业银行有参考价值。

按照行业线划分,民生银行成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部;按照客户类型划分,民生银行又成立了工商企业金融部、金融市场部、投资银行部。作为客户直销部门,上述四个行业部和三个事业部直接销售特定行业或类型的所有企业客户。贸易金融业务的改革模式则大相径庭。贸易金融事业部直接定位为产品加客户的直销部门,即作为产品部门,贸易金融部负责进出口贸易融资及进出口贸易项下的直接的国内贸易融资产品销售、结算及服务,包括涉外对公业务及进出口项下的内外贸贸易融资、结算与相关服务;同时,贸易金融部还为其他对公业务部门提供贸易金融产品销售支持、贸易金融产品培训,其他对公业务部门则配合贸易金融部开展贸易金融产品销售,并按照交叉销售原则分利。作为直销客户部门,贸易金融部不仅直接掌管原贸易金融客户部门直接管理的进出口贸易融资类客户,而且将积极营销尚未与我行建立客户关系的新客户,并以进出口贸易融资产品为切入点,直接销售进出口贸易项下直接的人民币贸易融资产品。

事业部制下的专业化分工协作

事业部的体制就是要解决专业化的问题,德意志银行在德国分为7个区域,每个区域都有一支专业的公共客户经理团队,他们独立于各个事业部,其主要责任是客户关系管理、信贷安排以及各类产品销售的协调和统筹等工作。同时,在每个事业部下又都有隶属本部的营销人员,比如贸易融资事业部设有自己的市场营销人员——贸易咨询师,以便于更专业地销售自己的产品,他们与公共客户经理团队分工明确,相互协作。客户营销阶段由事业部专业营销人员提供方案,相关授信申请材料的提交及客户管理等却由公共客户经理团队管理。通过专业化营销、标准化操作流程,使得事业部内外的银行员工均可以高效地各司其事。

目前大多数国内商业银行的客户经理还处在“杂家”的阶段,什么产品都卖,什么产品都不精,要给一个战略客户讲清楚一个综合金融解决方案,需要几队人马轮番上阵。在事业部模式下商业银行具备了重新整合业务流程和人员分工的条件,专业的人做专业的事成为可能。这一点在民生银行表现得更为明显。

事业部制改革后,民生银行各分行的定位也发生较大变化,其职责和经营范围转变为地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务和服务。具体到与事业部或行业部的关系上,即分行有责任组织销售事业部专营产品,扩大交叉销售;分行作为公共服务平台,为事业部提供落地服务,如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。

在客户资源共享方面,分行建立公共客户经理管理机制,这些客户经理拥有充足的客户资源;事业部建立产品经理团队,对其他事业部和分行提供专业培训和业务支持,除直接销售专营产品外,还可与分行的公共客户经理进行对接,为客户提供专业的金融服务,并通过交叉计价的形式进行利润考核。

事业部制的考核模式

国际银行业的事业部制并未实现账务上的完全分离,其考核也是通过在会计系统内加入业务标识来实现的,在成本核算上较为模糊,在收入核算上也不可避免地出现各种摩擦。在这方面,民生银行改革的力度要更大一些,效果也会日渐显露出来。

民生银行贸易金融部在事业部改革前夕,即2007年3月17日,就成功完成了贸易金融业务账务分离工作,通过设置单独的机构号以及贸易金融总分部两级管理方式,将原会计核心系统中的贸易金融资产类业务、中间业务表外账及贸易金融业务产生的手续费收入、邮电费收入、结售汇和外汇买卖等数据移植至新机构账下,形成了独立的贸易金融资产负债报表和损益表。账务的成功分离为民生银行贸易金融业务的事业部制改革及改革后的成本收入核算奠定了坚实的账务基础,真正做到了公司化运作、责权利结合,激励约束配套,开辟了国际银行业的先河。

当产品事业部与其他事业部或分行发生业务交叉时,则通过双向计价、交叉考核的办法进行核算。例如,其他事业部或分行为维护自己的客户资源,经营了贸易金融专营产品,带来了贸易金融业务收入,贸易金融部将创利核增给各事业部和分行,同时,将相应的业务费用也配置给各事业部和分行。

全面的风险管理理念

事业部制打破传统的以分工理论为基础的“部门银行”体制,通过实行一体化经营和公司化运作,通过责任与权利的统一、发展与风险的统一、集权与分权的统一,实现真正意义上的自主经营、自担风险、自负盈亏、独立核算。因此,事业部制模式下将实行全面的风险管理理念。

以民生银行为例,事业部制摆脱了传统的单纯的授信评审的概念,通过落实全面的风险管理理念,将风险管理理念贯穿于贷前、贷中和贷后的每一个环节中。事业部内设立风险总监,将贸易融资评审中心更名为风险管理中心,通过设立授信规划岗,将风险控制前移至最前端即营销规划开始,制定客户准入标准及授信政策,根据事业部自身的组织架构和营销体系,制定适合事业部业务特征的详细的营销规划和授信政策,从而在最前端形成有效的风险识别及过滤机制,提高规划的针对性和准确度,有效控制授信风险。在授信审批过程中,由客户经理或风险经理发起业务后,经区域或分部负责人审批后上报区域评审官,超越权限的,报风险总监甚至专业贷审会。最后,事业部根据自身的客户类型、产品、风险敞口、保证方式等实施贷后监管。总而言之,事业部从权责利原则出发,承担不良资产所产生的全部损失。事业部模式下风险管理团队更加专业、专注,风险识别和管理得以进一步提升,利用银行间网络和产品链条控制业务风险,将取代以往仅仅看重企业自身财务实力的风险管理理念。此外,事业部还通过标准化的品牌管理、专业化的营销手段、格式化的合同文本、规范化的操作流程以及精细化的运营管理来降低业务风险,落实全面的风险管理理念。

事实上,国际银行业的做法与民生银行大同小异。例如,德意志银行在总部设立全球销售标准化管理中心,以规范和标准化全球销售模式和跟踪分部销售行为,利用数据跟踪和分析,引导和规范分部按照要求实施标准化营销。同时,在分部设立专门的品质管理团队,负责制度建设、优化操作流程、项目开发的调查与分析和对单证中心进行后台支持,以保证高品质的标准化产品操作。

强大的IT服务平台

一个发达的信息系统是推广事业部制的前提。因为,事业部制的一切决策、管理都是基于对信息数据的判断,没有一套先进的IT系统,一切都无从谈起。而先进的IT系统不仅是指对客户提供服务的系统,更要涵盖客户支持和自身运营管理的系统。对于公司客户而言,IT服务平台的发展趋势是要集现金管理、贸易融资、各币种资金交易等业务为一体的综合系统,使得银行的服务不受地域空间影响,而且一旦企业选择了一家银行的网上银行产品或平台,则该银行必然成为企业的主要合作银行之一。借助科技力量提高客户忠诚度将是不可回避的话题。同时银行内部运作也要高度依赖IT平台,实现工作流程的精细化、标准化,方便对各类数据实现高效的管理和提炼。

民生银行继2001年打造“大集中”科技平台、创建会计核心系统后,又于2007年开始进行核心系统改造升级工作,改造后的新核心系统可以为管理会计系统提供完整的数据源,而管理会计系统则是实现事业部成本、收益乃至责任利润考核的依据。与此同时,民生银行也在加快贸易金融集中运营系统的建设,筹备中的贸易金融集中运营系统不仅是集结算、清算、融资业务为一体的集中操作平台,而且也是客户关系维护和业绩考核评价的管理平台。民生银行事业部制改革的决心可见一斑。