浅析国外商业银行财务管理

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欧美一些国家是世界上市场经济最发达的国家，同样也是金融业最发达的国家，其商业银行财务管理已经形成了较为科学、规范的管理体制和管理模式。研究与借鉴发达国家商业银行财务管理，将对我国的商业银行财务管理改革和发展起到极大的促进作用。

财务管理是对企业在生产经营过程中的资金运动及其所体现的经济利益关系的管理，是企业管理的重要组成部分。“Financialmanagershouldbebusinesspartnerinsteadofbeancounter”是美国商业银行界对财务管理作用的经典概括。他的意思是财务管理应该成为业务伙伴而不仅仅是数据计算器。它所提倡的理念是财务管理应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，这种理念有利于建设一种“以支持决策为主的管理型财务管理”模式，使财务管理与银行日常各项经营活动相互融合、相互交织、相互支持，更有利于发挥财务管理的控制和监督职能。

从组织架构上来说，美国商业银行财务管理体制上的一大特点就是对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。根据商业银行规模的不同，各级分支机构的财务负责人分别由总部或地区性总部的财务负责人垂直管理，实行业务上的专门领导。同时，各分支机构的财务主管在本机构内部，对于日常的经营管理业务，实行双线负责制，他一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，又要对上级机构财务领导人负责，贯彻总部或地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见，实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作，薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。“垂直管理”和“双线负责制”机制能维护财务主管人员的相对独立地位，且有利于其管理和控制职能的实现。

在财务管理方法上，国外商业银行已实现了从财务会计向管理会计的转变，一方面，管理会计系统为计划、控制、决策和业绩评价等部门提供信息；另一方面，它也需要财务会计、信贷管理、资产管理和统计等部门提供的信息。为了实现有效的财务管理，国外商业银行高度重视信息系统的建设和电子化建设，普遍建立了管理会计系统。花旗银行把数据构建当作财务主管必备的基本职责之一，要求财务主管熟悉各类主流的系统软件和五花八门的应用软件，并负有确保各类系统软件和应用软件运行正常的责任。新加坡商业银行拥有比较健全的信息系统，包括涵盖各方面客户交易信息的交易系统（该交易系统内部按照不同的产品区分为多个子系统），按产品和客户整合财务数据的总分类帐系统、管理信息系统、预算编制和监控系统（预算编制系统由各部门使用，预算监控系统由财务部门使用）等，且总分行之间的信息系统统一规划。

学习国外商业银行财务管理体制的特点，根本目的是借鉴其先进的财务管理理念和管理方法，努力完善我国商业银行财务管理体制，提高管理水平，以应对日益开放和竞争激烈的市场环境。下面是本人对我国商业银行财务管理的几点建议。

一、重视财务管理工作，强调价值理念对业务发展的指导。

我国目前大多数商业银行财务管理工作存在“重算轻管”的现象

（即重核算，轻决策支持服务；重财务处理，轻成本控制和盈利控制），财务管理人员的工作仅限于处理好经费帐务核算和事后的简单表象的财务分析，财务管理形式单一、范围狭窄，而财务管理主要的控制和监督职能甚少发挥。随着金融市场的开放和发展，银行面临的竞争日益加剧，商业银行的经营目标已由以前的单纯盲目追求规模转变为增加企业价值，相应价值管理应成为银行财务管理的核心。价值理念要贯穿商业银行经营行为和业务拓展行为，通过各种方式将科学的价值理念顺畅正确的传导到全行各个方面。如可以采取以价值为核心的业绩考评体系，通过考评指标的涉及来影响业务部门的行为，促使他们为获得较高的业绩考评而与银行的整体经营目标保持一致；加强与业务部门的沟通，当业务部门开发新的金融产品时，财务部门提前介入，协助其进行产品前景预测和盈亏分析；加强对财务人员业务培训，使财务人员透彻了解银行产品和操作流程，运用熟练掌握的财务知识，提出改善流程，降低成本的建议；重视预算管理，将预算作为当期财务资源配置的基础和风向标，同时强调预算执行过程中的内部控制，强化财务管理事前、事中控制职能，而不仅仅局限在事后的财务评价工作。转二、实行财务管理内部委派制，充分发挥基层行的财务管理职能。

我国商业银行长期实行“分级核算”的方法，财务管理权利比较

分散，虽然部分商业银行限制了分支机构的财务管理权限，但各级财务主管受本级机构负责人领导，对本级机构领导人负责，财务主管站在分支机构的角度考虑问题，可能造成为维护分支机构的利益而偏离全行发展目标，形成了总分行事实上的不同层面的财务主体，没有形成全行统一集中的财务管理体系，不利于财务管理职称的充分发挥。商业银行应逐步建立财务主管委派制，分支机构的财务主管由总行派遣，其薪酬、福利由总行统一管理，受总行领导，对总行负责。明确财务主管人员相对独立的监督地位，并赋予委派财务主管相应的权利和应承担的责任，使财务主管真正在站在全局的角度考虑问题，促进分支机构的业务发展方向与总行一致，同时还能有效提高分支机构的核算质量，强化对业务的事前、事中、事后管理，加强监督作用，一定程度的防范和化解分支机构经营风险。

三、加强信息系统建设改造，为财务管理奠定坚实的基础。

我国商业银行都比较重视数据信息电子化的建设，系统改造、系

统升级的消息不时见报，但大多数商业银行投入大量人力物力重点更新的是面向客户服务端的业务系统，而后台管理信息系统处于彼此分割、技术落后、数据无法共享的落后状态。财务管理是一项涉及面广、灵敏度要求高、综合性强的工作，财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析，无论哪一个工作环节都需要大量基础的数据信息，包括银行内部相关部门的信息和外部金融市场、宏观政策、行业分析、同业经营等有关信息。因此商业银行有必要加强内部信息系统的建设，建立有效的信息渠道，从技术支持角度促进财务管理工作稳妥全面的开展。

四、提高管理意识，从片面成本控制转向全面成本管理。

商业银行经营成本基本可分为产品成本，部门管理成本和客户成

本三大部分，成本控制涉及到各个经营环节。我国目前大多数商业银行成本管理处于粗放管理阶段，成本核算方法简单，没有深入、细致、严格、规范的管理规定，成本控制基本上集中在部门管理成本的控制上，对产品成本和客户成本的管理很少涉足。总行制定费用指标时全部或部分以前期数据为基础，承认过去的开支是合理的，造成过去不合理的开支继续沿袭下去，分支机构即使未使用完总行下达的费用指标，也出于“不用浪费”或“为争取明年的更大的费用指标打基础”目的而突击花钱，无形中加大了银行费用成本负担。为解决这一问题，首先要改进成本管理理念，成本管理不仅仅是财务部门的责任，而是每个部门和每一位员工的责任，要将成本控制贯彻到全行的经营管理活动中去。其次是改进成本管理方式，对产品成本，部门管理成本和客户成本进行全面而细致的核算，从而实现对每项业务、每项产品、每个机构的的成本核算和全面成本管理，通过量化核算决定各项金融产品的扩大或收缩，控制业务开展的规模和进度。

五、适应经营管理需要，培养一批素质高、业务能力强的财务管理人才

商业银行财务管理工作专业复杂的性质决定需要一支有责任心、

素质高的财务管理队伍，我国目前商业银行财务管理人员，尤其是基层财务管理人员多陷于日常事务的操作和管理，缺乏有效的专业培训，不能适应现代商业银行快速发展对专业人才的要求。为此，要抓紧对财务管理队伍的建设，通过提高行业准入标准，组织系统、专业的培训，促进财务管理人员之间的横向交流，提供再教育的机会等方式，提高财务管理人员的专业水平和工作能力，培养一批接受能力快、适应性强，综合能力高，符合现代商业银行要求的专业技术人才。