零售企业会员营销模式分析3篇

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第一篇：零售企业会员营销模式构建策略

摘要：在互联网技术飞速发展的今天，企业会员营销模式更加的多种多样，营销的方式也更有针对性，因此，构建全渠道零售企业会员营销模式就显得尤为重要。本文以全渠道零售为基础，对零售企业以及其会员进行实时调查，对零售企业在当前发展局面下进行全渠道会员营销的重要性进行细致的分析讨论，并对该营销策略的具体实施策略进行探索，以便增强用户的体验感。

关键词：全渠道视角下；零售企业；会员营销模式；构建策略

随着信息技术的飞速发展，互联网在我们生活中的应用变得愈发的广泛，尤其是人们的消费方式也发生了极大变化，人们的购物方式开始趋于多元化的发展方式，用户和零售企业相互接触的时间也渐渐缩短，互联网的进步激发了电商行业如雨后春笋般的崛起，网络购物逐渐代替了线下购物，尤其是零售企业面临着激烈的竞争压力，面对越来越多因为利润不断下滑而导致最终被迫关闭的零售门店，零售企业不得不寻求一种新的销售方式来解决现有的危机[1]。“线下实体店+线上电商+移动终端”的全渠道组合运营模式应运而生，这种运营方式既能够解决现在发展局势下零售企业的艰难处境，也能够为用户提供更加愉悦的购物体验。在大数据背景下，对“互联网+零售”的契机进行良好的利用，运用会员营销的模式，实现零售企业的升级转型之路。

一、当前的零售企业会员营销状况

（一）全渠道营销跨业态协同性缺失

市场上现有的全渠道营销模式更加的偏向于线上的销售，注重对线上的经营，而忽视了线下的零售企业，线下的零售企业在这种发展模式下只能作为线上销售的货物储存地，营销层与数据层并不能做到同步发展，除了部分企业能够达到全渠道的营销外，其他大部分的企业并不能达到这一标准[2]。

（二）全渠道下的会员管理相对独立

在各品牌以及企业的会员管理制度上，大家自成一方阵营，无法做到对整个业态的整合以及对会员积分、账户等的统一管理，各个品牌之间的利益冲突较为明显，对会员资源呈现抢夺的姿态，无法实现利益共同发展。

（三）线下营销方式相对来说较为落后

因为信息技术的发展，现在人们的消费方式普遍以线上为主，这就导致了线下营销方式的发展较为缓慢，营销手段较为落后，通常情况下线下营销还是以发放各种优惠券作为主要的营销手段。无论是大型商场，还是小型的超市等大都以销售为导向的营销方式，手段单一，传统，缺乏创新性，另一方面商场的运营管理人员对于各个门店的运营状况并未进行详细的调研，运营管理情况通常较差，最终导致线下体验式营销活动的短缺。

（四）会员营销缺乏精准性

全渠道营销的方式由于实施时间较短，所以在支付能力建设以及其它一些方面的发展并不十分成熟，全渠道模式发展下的供应链也未得到统一的管理，在货源的把控上并不十分准确，导致运输成本以及储存成本的增加，营销体系更是以大众营销为主，精准性营销环节相对来说较为缺失。

（五）重点会员也会隐患较大

首先，由于销售行业在运营上有生命周期的问题，会员结构并不稳定，在营销手段缺失的情况下会员资源极易因为各种问题出现流失，其次，会员积分制度在各业态的流转使用情况较差，大部分只能在自己的店内使用，跨店使用积分的情况基本无法实现。最后，会员信息的填写率提升空间还很巨大，消费结构并未实现优化。

二、全渠道与会员营销

由于电子商务的迅猛发展，使得传统的消费市场受到剧烈的冲击，越来越多的零售企业开始实施全渠道模式。例如，阿里巴巴的“手机淘宝”以及3.8女神节活动，与多个国内知名的零售企业联合起来，通过电脑，移动APP以及线下互动等方式，实现全新的移动化消费模式[3]。全渠道通过线上与线下以及移动端相结合的方式，给消费者提供了更多的消费渠道选择，为消费者提供了更好的消费体验，线下销售人员通过线上顾客信息投其所好的为消费者进行产品介绍以及相关服务，减少顾客挑选时间的浪费，增加顾客满意程度。

三、会员营销模式的构建与应用策略

（一）充分了解会员购物需求，做好会员标签

为了更好的为企业会员进行服务，实现对企业会员权益的维护，无论是线上销售人员还是线下销售人员都要对顾客挑选的物品多留意，看他们挑选的物品大概属于哪个类别，并做好相对应的标签标记，然后根据不同人群的制定符合其需求的个性化营销策略，满足会员的购物需求。

（二）迎合会员消费行为的变化

根据中国互联网信息中心所提供的发展趋势报告显示，截止到2016年初，我国手机网民的数量已经接近七个亿，而其中有90％的人在通过网络购物与传统购物做比较之后，定期的选择在网络平台购物，网络购物可以突破时间与地域的限制，实现随时随地、随心所欲的购物，几分钟的空闲时间就可以获得自己心仪的产品，而不用再浪费更多的时间去实体店进行挑选。天猫商城2015年双十一活动线上最终交易额为六百多亿元，占总金额的将近70％，在互联网飞速发展的大环境下，零售企业可以将线下消费者引入线上平台，做好全渠道营销的构建，给企业会员带来多样化的接触渠道体验，让会员的购物方式丰富起来，同时，要做好对全渠道会员权益体系的构建，让会员无论是在线上还是线下，都能够拥有良好的购物体验，享受会员应有的权益。此外，零售企业还可以通过微商进行销售，争取做到低成本，高收益。

（三）提高全渠道服务水平，促进用户体验提升

1.从根本上实现全渠道大会员体系：为了更好的实现全渠道营销模式的构建，必须及时的对线上与线下结合的模式根据会员的不同需求做好应有的升级和策略的更改，对于原来与会员需求不相符合的及时摒弃，顺应会员需求，实现全渠道服务水平的提升，把更多的优质资源应用在零售企业的移动终端数据整合以及线上数据和线下数据上，通过打通线上资源和线下资源来达到线上线下移动互联网大会员体系的优化，让会员拥有更好的购物体验。2.提升全渠道会员的购物体验：全渠道销售模式是顺应现代信息技术发展潮流应运而生的一种全新的营销理念，但是在本质上其依旧是以增强消费者体验以及提升消费者对于零售企业的购买量为最终目的。网络购物不仅能够为消费者提供更多物美价廉的商品，满足消费者的需求，还能够让消费者以最快的速度获得高效的购物乐趣，个性化体验不仅推动了电商的发展，更加变成了零售企业的一个转型出口。零售企业通过对线上线下移动端渠道的利用，为顾客推荐符合其需求的商品，促进消费者个性化体验的提升。例如，在大数据发展下，零售企业可以通过对会员的言谈举止进行细致入微的分析，在此基础上，与技术型数据公司展开合作，为了方便满足会员的一些个性化需求，在线下实体店进行移动端消息的推送，这样会员就可以在看到推动消息后，到对应的实体店进行所需物品的购买，或者通过微信、QQ等方式与实体店取得联系，进行线上物品咨询与购买。所以，零售企业要借着全渠道这一桥梁，对线上服务进行深入挖掘，制定相应的会员发展计划以及差别营销策略，促进企业的多元化发展。

（四）开展会员营销活动，维系会员权益

当今的市场环境下，零售企业为了更好的维护自身的客户群，提升客户购买力，普遍开始使用会员制营销。零售企业要以会员利益作为出发点，对会员的一些基本信息进行深入发掘，分析后加以利用，为不同的会员群体设计对其有更大吸引力的奖励机制，并通过为会员提供更为优质的服务来进行会员的扩充和吸引，以便更好地提升会员的购买量，促进零售企业利润的提升以及可持续发展。1.个性化会员权益：几乎每个零售企业会员都会有同一个想法，希望自己能够得到满足自身需求的，针对性较强又有着明显个性化的服务体验，为了体现出会员与普通消费者区别，在消费期间商家应该为其提供更优质的服务，这就需要商家针对会员渠道的不同对其权益进行个性化分析。例如，在对线下实体店进行消费的会员，要针对其需求，满足他们在消费过程中的良好服务体验，而对于线上消费的会员，则需要满足他们对于经济实惠的购物体验需求。2.提供全方位会员服务：零售企业要从整体上提升对于会员的服务水平，在服务过程中不能只看中顾客的消费而忽视顾客的真实需求，一定要端正自身的行为规范，优质的服务态度能够让顾客获得更好的购物体验。例如，实体店中可以单独设立专门的休息区，为购物的会员提供休息的场所，缓解购物带来的疲劳；在人流量较大或生意火爆时期，设立专门的会员付款绿色通道，减少其等待时间；会员在购物过程中如果遇到缺货的情况，要第一时间为其进行预订或者调配。零售企业还可以根据微信的高使用率以及便捷性，建立微信平台进行会员服务的拓展，此外，对于线上的会员，零售企业可以针对其个性化需求将其引至线下进行会员服务的体验，例如，波司登在市场活动开始前，为了将线上会员引至实体店参与活动，提升人气，便会在线上进行传播，让会员到线下进行体验服务。3.增强全渠道会员互动：在互联网广泛应用于我们生活中的今天，消费者在满足自己购物求的基础上，通常更喜欢将自己的喜悦进行交流和分享，通常体现在微信朋友圈，QQ空间，微博等社交平台。零售企业这个时候就可以借助这一优势将商家的促销信息进行传递，会员可以通过参与活动方式获得优惠，比如朋友圈集赞或者抽奖的积分等多种多样的形式，通过会员的转发与分享激发其参与的积极性，从而得到购买量的提升。

四、结束语

综上所述，目前发展局势下，很多行业都在提倡全渠道，而全渠道发展的关键就在于大数据的发展。各行各业通过全渠道对消费行业的大数据进行收集，整理，以便能够为消费者提供更好的服务，这也是今后零售企业发展全渠道会员营销中的重要环节，零售企业实施线上与线下相结合的会员营销模式，为消费者提供更好的消费体验，能够更好的实现零售企业的升级转型。

参考文献：

[1]李新.大数据背景下传统零售企业转型发展策略研究[J].全国商情·理论研究,2020(11).

[2]陶薇,李国昊.大数据时代背景下零售业会员制创新营销策略分析[J].商业经济,2019,510(02).

[3]张萍.区域性零售企业网络营销模式构建——以合力超市为例[J].今日财富,2019(20).

作者：韩晋

第二篇：传统零售企业转型营销策略

摘要：新零售是消费升级的产物，是一种更先进、更人性化的商业文明。传统零售如何获得新能力和新方法，以便高效地为消费者提供超预期体验，是亟须解决的新命题。本文从传统零售自身特点出发，利用SWOT模型分析其转型的优势劣势、机会威胁，进而提出其转型发展的可行性；同时，以共享型经济为发展的主要方向，合理设置全渠道、用户体验、价值重构三种全新营销策略。

关键词：新零售；超预期体验；共享共赢；价值重构

自2016年“新零售”概念出现后，整个社会消费品零售业纷纷进行互联网改革，试图转型新零售。线下传统零售与线上电商平台经过几年来的各自发展，均有了质的飞跃。2019年国家商务部公布的《中国零售行业发展报告（2018-2019）》中显示，我国零售业总体呈增长态势，传统零售进一步转型升级,其中，便利店优于百货店及购物中心，营销总额居于业态之首。购物中心由于集购物、餐饮、娱乐为一体，其销售额也呈现良好增势,为传统零售业销售额的持续增长提供了强大的拉动力。线上线下有效融合加深，产品同质化现象减轻，企业智能化水平提升[1]。但与此同时，消费者个性化需求不断凸显，消费群体逐渐分化，消费者的体验需求日益提升，这无疑对零售业的升级转型提出了新要求。因此，新零售势必需要在现有零售业发展的基础上，无限逼近消费者的内心需求，为消费者带来超预期体验，打造新型的共享共赢型的全零售生态圈。

一、研究现状简介

目前，业界对于新零售的研究尚处于摸索发展阶段，理论研究部分停留在传统零售的O2O转型，但随着大数据、物联网、新物流等新技术的发展，越来越多的学者将技术整合、全域营销、体验经济纳入新零售的理论研究。阿尔文.托夫勒提出：未来经济将是一种体验经济，未来的生产者将是制造体验的人，体验制造商将成为经济的基本支柱之一。著名企业家董永春[2]认为新零售作为传统零售消费升级的产物，如何帮传统零售获得新思维、新能力是进行新零售变革的重点。杨坚争、齐鹏程[3]认为，新零售的转型应搭载大数据技术，强化消费者画像，建立全新的全渠道消费场景、重点建设新型的社区式零售中心模式。王宝义[4]在《“新零售”的本质、成因及实践动向》一文中分析了“新零售”的本质、成因及创新模式，提出新零售的发展必须结合互联网、智能化的购物场景，提升买卖双方在商品及服务交互中的信任度。因此，本文认为，新零售不是传统的O2O，其不仅仅是简单的“双线销售”,实现线上线下的全覆盖，其核心在于零售商要真正从消费者需求出发,甚至让消费者参与到定制生产中去,实现消费者、零售商、供应商、服务商的良性互动,依托互联网、物联网、人工智能及大数据等新技术，按消费者意志组织商品,使商品极大丰富,实现个性化、精准化营销,重塑消费者与商家之间的关系,打造新的商业文明[5]。

二、传统零售业转型发展的SWOT分析

（一）优势

第一，线下实体零售业的主体地位难以动摇。传统零售企业拥有相对完善线下实体门店网络及配套资源，从购物体验和便捷性角度看，线下门店的优势远超电商平台。第二，消费的主要群体发生变化。目前，我国的主流消费群体已转变为“80后”“90后”，这些年轻的消费者更注重特色化、个性化需求及线下购物体验。因此，传统实体店充分满足了消费者对于产品可触性、可感性的需求，有效提升了产品的感知价值。

(二)劣势

第一，居高不下的运营成本。传统线下零售主要有店铺租金和人力成本两大运营成本。大部分零售业是租赁物业进行经营。近年来，随着房地产价格的飙升，各类商业地产的租金也随之猛涨，致使零售业的店铺租金也节节高升，多地实体店铺租金每年都以20%的速度高速增长，远超商家的经营收入，致使线下零售业承受巨大的经营压力。另外，人口老龄化严重，员工流失率高，零售商家都面临招人困难的问题，传统零售业通过提升雇员工资来应对招工难题，这直接导致人工成本增加[6]。第二，差异化竞争优势不足。近年来，传统零售业由于产品同质化严重，缺乏差异化竞争，没有核心竞争力，频频进行低价竞争，导致陷入微利困局。第三，缺乏用户思维。传统零售业缺乏用互联网思维进行自我革新，往往固守商家思维、商品思维，并未真正从用户思维去满足用户日益升级的需求。

（三）机会

第一，传统电商发展失去优势。由于传统电商流量红利逐渐消失，导致其采购成本、网站维护费用、宣传推广费用等各项成本居高不下。同时，传统电商的用户体验先天不足，导致其成交转化率非常低，因此像尚品宅配、茵曼等品牌纷纷转战线下。由此可见，线下零售的体验式经济，能更好地打动顾客，有效提高转化率。第二，智能时代各种新技术的支持。大数据的兴起及广泛应用可以为零售提供无限的可能性，通过大数据和云计算技术，商家可以预测目标人群的未来消费行为。同时，物联网技术的普遍应用，使得线下实体店有机会实时跟踪顾客的行为，改善用户体验，真正实现智慧零售。第三，2020年春节期间病毒的爆发，导致各大线下实体零售店歇业，而各大生鲜电商平台却需求猛增，这为线下实体零售的转型发展提供了良好的契机。

（四）威胁

第一，传统零售行业的转型需要企业匹配相应的综合运营能力，主要包括：低价采购、勤进快销、极致的单品管理。第二，企业员工的转型至关重要。员工是联系零售商和顾客的关键纽带，因此，员工需要树立职业化的形象，同时需要具备相应的专业知识。综上所述，传统零售企业进行新零售转型的优势较为明显，劣势有待改善，机会最为可观，威胁易于改良。整体而言，传统企业向新零售转型的空间及前景尤为突出。同时，互联网时代及新零售的发展也为企业提出了转型的必要性。各传统企业应充分结合自身的情况制定出符合其发展的战略方针，走向新型的互联网时代的新零售之路。

三、新零售为传统企业赋能———实现共享共赢型零售

传统线下零售商向新零售转型，需致力于打造零售生态系统，无论是百货商场、连锁商超、购物中心还是社区小店，都应建立自身的生态系统，实现系统内的自动循环运转。传统线下零售商可通过一系列融合手段建立其自身生态系统。

（一）线上向线下导流

作为新零售前身的O2O，线上向线下导流是其最普遍也是最有效的实践模式，其适用于品牌号召力较强、影响力较大的实体零售业，有助于提高线下成交量。

（二）跨界融合

纵观传统线下零售的发展，各大零售店开始悄悄“变脸”：超市不再是简单的卖场，商品陈列更注重体验感，并设置了活动中心、名酒中心、家庭厨房等“场景”；咖啡馆成了创业孵化器等。但并非所有的线下门店都能成功跨界，其需要具备以下前提：跨界品牌主体本身要是强盛品牌；跨界方向同主营业务密切相关；延伸品牌和主营业务文化内涵一致；延伸品类能为顾客体验正向加分；延伸品类同顾客生活轨迹相关。同时，线下门店在融合时应以自身品牌形象为主导，不做低价值延伸，规避无关融合。

（三）异业联盟

异业联盟的各参与主体相对独立，同时又存在一定的利益共享关系，共同组成一个资源共享、利益共存的联盟。异业联盟可为各参与者带来诸多积极效应。

四、传统零售企业变革新零售的营销策略分析

新零售开启的是新商业时代。当前，国内线上线下的传统零售商都面临来自竞争对手的压力和增长压力，于是，线下线上的融合势在必行。而新零售，归根结底，仍是零售。传统零售向新零售转型，其营销措施主要从全渠道、用户体验、价值重构三方面着手。

（一）新零售的全域营销

随着大量移动终端的普及，消费者更多地选择了移动端的在线购物，其消费模式也不再受时空限制，导致传统渠道由单一到多维、传统商圈由集中到分散。1.去中心化的商圈有助于实现全触点营销城市化的突飞猛进加速了各CDB商圈、区域中心商圈、社区商圈的发展，使得商圈在地理上实现了碎片化。同时，自媒体的迅速发展将消费者的注意力无限分割，使其需求在时间、地点上均出现了碎片化的趋势，从而导致消费者对特定商家、特定品牌的黏性逐渐下降。所谓“触点”，即消费者与商家发生联系中的一切沟通与互动的点，包含人与人的互动点、人与物理环境的互动点等。全触点营销即在人与人、人与物、人与媒体高度互联的环境下，颠覆传统渠道独立、线上线下分离的模式，对消费者进行全程关注点的渗透。在该模式下，消费者对商家、品牌、产品、服务等信息的获取可突破传统单线获取模式，采取线上、线下“并存与双跳”的方式[7]2.去中心的渠道有助于实现全渠道营销移动互联网时代，消费者市场被无限分割，致使消费行为无论在需求、地点还是时间上都呈现了碎片化趋势。在去中心化的碎片化时代，消费者对特定商家、特定品牌的忠诚度和黏性逐渐降低，购买渠道多样化。全渠道策略并非简单的渠道叠加，其真正要实现的是线上线下渠道地链接与融合。链接即是通过大数据、新物流、移动互联技术建立数据管理系统、线上线下交易系统、全新的物流配送及采购系统、全新的支付结算系统等。融合则是从战略层对企业的经营思维进行变革，对“人、货、场”进行价值重构，形成新零售价值体系。

（二）提供超预期体验，无限逼近消费者的内心需求

在传统经济时代，零售企业以产品为核心，更多关注的是产品的质量、价格等，缺乏从用户的角度感受消费者的需求。在先行经济模式下，零售模式已由“购买渠道”转变为“体验驱动”，体验经济显得尤为重要。体验营销是在商品、服务极大丰富的前提下，通过体验为其提升附加价值。在体验式营销中，感官体验是基础，当其身临其境时，情感体验被触发，此时，引发其产生强烈的购物欲望，触发思考体验，并与自身环境相关联，最终形成购物行为[8]。顾客的超预期体验即通过顾客满意度体现（如图4）。图4顾客满意度的“三角定律”提升顾客满意度可以从两个途径着手：第一，通过提升产品和服务品质，增强顾客的参与度，进而提升顾客满意度；第二，对产品进行适度宣传，避免拔高顾客的期望，并适当降低其期望值，使顾客在感受到合理范围内的体验值，进而提高满意度。提升消费者体验，最重要的一环就是线下门店与线上平台的契合。线下零售因为其远高于线上的成交转化率和消费者体验成为不可替代的重要一环。消费者体验的提升可以通过以下五步进行改善。1.深化对品牌价值的了解。品牌价值作为零售商吸引消费者的核心，其表现形式多样化，但差异化的特点始终是其品牌价值的重要体现。2.深化了解消费者的体验与期望。消费者体验与期望的差值恰巧是顾客满意度的体现，当顾客的期望值一定时，顾客体验值越高，其满意度就越高。3.寻求关键接触点。分析实体门店中所有能够影响消费者体验的接触点，根据其对顾客期望值的影响程度进行排序分析，进而找出其关键接触点。4.分析预期与实际体验的差距，并制定弥补措施。针对关键接触点，分析顾客的真实感受，明确其内心预期与实际体验的差距，并进行相应调整。5.建立有效的反馈机制。消费者在线下门店的消费体验是需要不断改善的，但体验的改善并非随机的，企业需要建立稳定持续的反馈机制。

（三）深化精细化管理，对“人、货、场”进行价值重构

不管是传统零售还是新零售，其核心要素均是“人、货、场”，新的零售业态以提升消费者体验为核心，以满足消费者日益增长的心理需求为宗旨，对线上线下的“人、货、场”进行价值重构，真正发挥“线上+线下+物流+数据”的系统优势，打造全面竞争力[9]。1.重塑员工行为，强化客户关系管理企业员工在顾客关系重塑中起着最直接的作用，他能有效传达客户体验，加强企业与顾客的联系。顾客在购买产品或体验服务之前，最先感受到的就是店员的态度和服务，店员的服务水准和态度直接影响顾客的体验。因此，员工行为的重塑应从如下三方面着手。（1）提升员工的职业化形象。在产品同质化严重的零售体系中，员工的职业形象成为其竞争的重要因素。企业加强对员工的职业培训，应从形象、技能、态度、道德方面进行专业化培养。（2）加强专业知识培训。企业员工对专业知识的掌握程度及给顾客推荐时的自信会影响顾客的决策。具体表现为对自身产品和服务烂熟于胸、充分了解同行业其他品牌的产品和服务、充分了解消费者对行业及品牌的认可度、详细解读消费者的消费心理。（3）善待员工。企业员工对顾客的态度恰巧是企业对员工态度的折射，员工在自由、快乐的工作环境中成长，同时会把这种温情传递给顾客，进而为顾客提供有温度的服务。得到温情服务的顾客享受到了优质的体验，因而会成为企业的常客，同时为其进行口碑营销，感染周围的人，为其带来新的流量，实现良性循环。核心顾客潜在顾客游离顾客其他顾客强化沟通强化关系重点对待重点维护建立关系强化纽带做好分析区别对待传统零售时代是典型的“交易时代”，消费者与商家之间关系松散，消费结束意味着交易关系的结束，商家对于顾客没有进一步的服务与关注。新零售时代商家与顾客的关系是循环往复的过程，商家将产品、服务推销给顾客，并不意味着交易关系的结束，而是下一次交易的开始，这是典型的“关系时代”。互联网的无边界和高透明化颠覆了消费者与商家的地位，消费者拥有广泛的信息来源和至高无上的选择权，这决定了商家必须以用户需求为导向、用户体验为核心，重建商家与用户间的供需关系，做好顾客关系的管理与维护。将给消费者创造更大的价值、带来极致的产品和服务、带来极致的消费体验，作为新零售的出发点和归宿，实现顾客关系由“弱关系”向“强关系”的转化，做好顾客关系管理。顾客关系管理应以顾客为导向，通过深入分析挖掘顾客行为、了解顾客需求，为顾客提供产品与服务，从而实现以需求为导向的管理模式。对待不同类型的顾客，应采取不同的管理办法，如图5。同时，建立用户画像库，对不同的顾客进行分类建模，以便实施精准营销。图5不同类型顾客的维护策略2.改善商品定位商品作为零售商经营的主要对象，承载着企业的核心竞争力，商家对产品的定位不应以自己的理解对顾客进行灌输，而应深入消费者的内心，分析其消费意愿，根据其内心需求调整商品定位。（1）高质低价模式。随着互联网经济的迅速发展，低品质、高价格的产品定位模式已不受消费者青睐。消费者日益理性，更加趋向于高品质、低价格的产品和品牌。因此，零售商应主打低成本、高品质的ODM模式，去掉中间商，降低产品价格，以高性价比吸引顾客。（2）高质高价模式。互联网等新技术的普及造就了体验经济，体验经济模式下消费者更加挑剔，追求高品质，为了心仪的产品和服务，不惜花高价去获取。因此，零售商应从极致品质、极致定价、极致服务、极致体验、极度有料、极度专业等方面提升产品和服务。（3）全品类长尾模式。与传统的二八理论相比，长尾理论更适合互联网的经济模式。在多渠道的选择下，顾客的个性化需求被凸显，其消费模式由价格驱动转变为兴趣驱动、体验驱动。因此，零售商应深刻了解移动大趋势，重新定位其经营方向及品类，消除渠道壁垒，抓住消费者的本质需求，与其进行个性化互动，并升级配送方式，进而实现企业与消费者的无缝对接。3.配套精细化管理精细化管理即落实管理责任制，明确商家、员工的责任，以精、准、细、严为基本准则，充分调动各方资源，强化协作，提高运作效率。精既是产品与服务的精致化，同时也是管理工作的极致化；准是准确的信息与决策、准确的时间衔接和正确的工作方法；细是操作细化、管理细化、执行细化；严是严格控制偏差和执行标准。

五、结语

新零售时代的来临给传统零售带来了巨大的挑战，同时也创造了新的发展机遇。其作为一种新型的商业模式，兼具线下实体和线上电商的特征，是线上、线下和现代智慧物流充分融合的产物。新零售的本质不仅仅是线上线下的融合与互补，更是旧有商业元素的重组，如何补齐短板，发展全渠道思维，在新物流的配合下完成效率革命，是传统零售亟须解决的问。

作者：孙润霞 单位：山西华澳商贸职业学院

第三篇：医药零售企业营销策略

摘要：新时期，我国医药零售企业营销面临着严峻的挑战。医药市场的发展潜力非常大，它有自己独特的社会地位与发展特色。然而就目前这个发展阶段来说，想要开发医药市场的难度还是比较大的，它需要独特的医药企业营销策略。

关键词：医药；企业；营销；策略

一、高毛利终端与品牌的较量

“高毛利”原本是零售药店对不同毛利产品的一种叫法，其实在我们传统医疗推广当中，其产品也有类似“高毛利”产品，当处方药以有偿推广的方式进行营销的时候，处方药的毛利空间也能称得上是高毛利。然而，随着医疗政策的落实，医药通过招标议价等一系列关口，开始进入价格普降模式，有些产品的操作空间被空前压缩，处方药的营销本身就不是纯市场化的营销方式，学术营销显然已经成为未来大趋势。国内企业如何做好学术营销？医生的补偿机制如何科学合理实现？这一系列问题已经成为行业共同关心的话题，在此我们不对处方药营销做太多的探讨，还是以纯市场化的零售药主线来探讨高毛利产品与品牌企业的终端问题。前些年，由于各地医药零售药店连锁的不断崛起，药店管理也开始进入了科学化管理阶段，品类管理、店面管理、采购管理等技能管理培训也开展的比较火热。另外，近些年由于房租、物业成本的不断提高，药店的生存环境也变得越来越艰难，高毛利产品巳经成为药店货架上的“座上宾”。但是大家不要忘记，品牌药是零售终端的“聚客类”产品，当非品牌高毛利产品销售占比达到了一定比例，通常是40%的时候，那么顾客流会减少，这是不争的事实，越是发达地区越明显。因为保健意识的提高和顾客对基本用药知识的了解，产品的质量和疗效成为顾客首先关注的因素。那么在无法判断药品质量的时候，品牌就成为了质量背书的重要标志。随着媒体传播的碎片化，品牌将会成为行业中的稀缺资源，品牌高毛利时代已经到来。品牌企业如何平衡品牌维护费用和终端利润是需要从营销模式上做突破的，随着大健康产品的市场不断扩大，未来药房的辅助治疗（功能性）食品会越来越多，在国内以中药为主的保健类产品会持续占有较大份额，药房开始逐渐分化成专业化药房和多样化药房，未来治疗性药品的同品类随着竞争的加剧会逐渐减少，优质品类和特效品类会成为最后的赢家，品类品牌化是医药营销的关键。零售终端的高毛利产品会持续存在，但高毛利产品最大的弱点也注定了它在此品类发展中呈现弱势的市场地位，尽管终端把它列为首推产品，在一部分终端药房销售也会有一定的增量，但是由于终端药房的纯粹逐利行为会导致药品供应商出让更多的利益，因此企业在品牌构建、终端服务上会大打折扣。这种终端优势往往是一时的，它适合终端药房的单方面利益，因此这种情况虽然会持续存在，但作为制药工业也许是无奈之举。因为高毛利产品基本都是此品类中品牌产品的替代品，也就是说高毛利产品一般都是畅销产品的替代品，它符合商业价值最大化的规律但不符合顾客价值逻辑，因此用商业逻辑来博弈顾客价值往往商家要自食其果。但是高毛利产品又是零售终端的有力补充，因此，零售终端需要在高毛利产品和品牌产品之间做相应的平衡。成熟的品牌企业，现在也在为药房终端提供定制。化服务，提供一线产品和二线产品的利润捆绑销售、单独品规供应策略等。可以断定“品牌+利润+推广”的模式会成为近些年主要的终端操作方法，在零售终端推广的组织上则是“直营+CSO”的模式会成为销售组织的主流。

二、用“占位”法则来面对医药营销困境

（一）“占位”法则。由于药品是标准产品，我们不能用全市场化的营销思路去思考。由于品类限制和规范性审批药品的功能与主治等原因，产品的功能定位已经在市场上基本确立，标准化产品的营销逻辑和快消产品有着本质的差别，也就是说药品的产品属性不需要再去定位，要做的只有品牌区隔、市场区隔和动销手段等基本措施了。另外，药品的品类已经在终端进入饱和状态，随着行业政策的落地和淘汰机制，品类重复比率在未来会大幅降低，这需要至少5年的过渡时期。每一个品类到底如何在市场生存就成了现阶段首要的问题，要想生存，我们要找到自己生存的土壤和位置，即在哪个版块生存，在什么层次的市场生存，聚焦哪一类病种生存，这就是“占位”思维，因此“占位”一定是我们这个行业营销发展的关键性因素。由于目前国内重复性批文非常多，那么企业如何能够以“占位”法则来思考将非常重要，我们一定要认识到，目前不仅仅是谋发展，更要懂得扩大存量问题。这一方法在笔者《品类品牌化之路》一文中也略有提及，“占位”法则包括品类占位、价格带占位、市场占位、区域占位4个基本条件，由于我们已经不再是“饱和广告轰天下，人海大战抢终端”的时代，“占位”的因素开始决定着市场的竞争，只要你能在市场聚焦力量占有一席之地，也就有了生存的立基之本。（二）市场升级导致企业改革。如果你还沉溺于原来成功的模式当中，请你一定要警惕，接下来的市场发展将会面临更大的挑战，“铺货+促销”的模式已经开始失灵，要明白，我们的终端目前什么都缺就是不缺产品，也就是说“促销过度而管理不足”。无论你认为自己的产品有多好，是独家产品或是疗效确切的组方，都不见得会得到市场的垂青。医疗市场的“药占比”开始对非治疗性药物进行历史大清场，这场变革受益者一定是专注于某一领域率先“占位”的企业，处方药面临着政策通道和产品技术通道双重优势的竞争环境，零售药品则面临着品类选择和动销模式的大考。医药消费的升级虽然很缓慢，但同类或同效产品的竞争已经达到有史以来最高峰，笔者判断5年之后我们将会看到医药行业迎来优胜劣汰的局面，即排在前一百名的企业将进入到激烈竞争的时代，到时没有找到位置，还依然游离在市场边缘的企业将会震仓出局。这一次的企业营销变革，不仅仅是市场模式的变革，更将是企业内部整体的改变，从财务结箅体系到市场支持体系，再到运营保障体系都需要进行联动改变，数据营销将逐步成为企业营销发展的主流，也将营销从促销+分销的模式更加趋向于场景化和企业IP化发展。（三）引爆单品的精准占位。在众多的产品营销中，一般分为3种销售引流：第一种是处方带动；第二种是零售推广；第三种是品牌效应。广铺货和渠道压货的方式已经成为强弩之末，以价格折让、促销等手段的销售方式还是停留在产品思维的传统模式当中，当我们真正能从产品品类上找到突破点进行“占位”，并集中火力将产品从弱品做到爆品才是真正的营销思维模式。如何找到该品类的位置或者缝隙进行“占位”呢？还是要关注其他几个因素，也就是说仅仅考虑在一个品类中占位是片面的，我们一定要考虑目前品类当中的主要产品有哪些？我们在此品类当中的机会是大还是小？还有同品类当中的企业对此品类的操作动态分析，根据分析结果来评估市场进入机会以及会面临的主要问题。选择好品类之后就要考虑进入的时机和进入的价格带设计，很多企业认为自己的产品好、成本高，就设定一个自己想当然的较高市场零售价格，其实高价格也不怕，怕的是你仅仅设立了一个高价格的产品，而没有支撑高价格产品的服务和市场动销体系，这就非常尴尬，这样的问题我们屡见不鲜。因此不能想当然的定价，我们一定要和基层一线市场人员打成一片，吸收一线市场真实的反馈情况，才能做出有效的决策，不能纸上谈兵。当我们零售终端竞争越激烈的时候产品的价格带管理就越来越重要，我们需要以市场为基准的价格带设计倒推出产品的利润和计算量价盈亏平衡点。价格的设定是产品本身与顾客达成价值等式的基础，不同价格带对于营销的投入和推广模式显然会产生非常大的影响，因此定价不能盲目和想当然，需要按照同类比对原则和投入开发原则来进行整体衡量。再次就是市场占位，由于在传播碎片化时代，推广试错的概率越来越大，我们现在的传播手段开始不断地汇集在自媒体终端，然而自媒体终端根据个人喜好也会有很多倾向行为的区别。在我们对准一个市场切入点的时候，无论是学术还是传播都应该精准无误，越是竞争激烈的时代，对于市场管理能力的要求就越高，对于系统性管理也要求越高。市场占位需要用3个关联思路来思考：第一是我们的客户是谁？有时候我们的客户是医生并不是患者本身，这一定要非常明确；第二是我们通过谁来销售？我们是自己来做还是通过合作实现销售；第三是动销手段是什么？用什么方式推广和销售是营销中最难和最关键的问题。最后是区域占位，我们是主攻基层还是城巿市场？我们是控销零售连锁还是直面第三终端？我们调集什么样的力量来做？我们的资源如何匹配？这些问题都需要进行系统思考。

三、结语

这个时代赋予企业的使命，就是根据现有的市场环境做系统改革，传统只能保存量，要想增量需变革，从销售的思维转变成营销的思维，从促销的概念转变成市场的概念，从销售的方法到销售技术的提升，从流程性思维向系统性思维转变，用开放的心态迎接数据化营销时代的到来！

参考文献

[1]徐涛,庞晓婷.电子商务环境下医药企业网络营销策略研究[J].现代经济信息.2019(05).

[2]张琳.我国中小型企业网络营销策略[J].环球市场信息导报.2017(30).

[3]朱坤福.网络时代下医药企业营销模式探究[J].中外企业家.

作者：刘洋