营销革新关键点控制

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丽水地区整体消费容量比较小整个地区占浙江省的销售比例在25％左右，应该说是市场容量非常小的一个地区。在网络购物方面，丽水目前还比较落后，主要的销售还是集中在线下的实体店面销售。那么我们怎样在这个整体消费容量比较小，消费能力比较低的地区拿到实体店面销售比较大的市场份额呢7这些年，我们一直比较关注用营销来带动销售，以促销活动的策划和实施来引导消费者。从历年的销售数据来看我们70％左右的销售额都跟促销活动有关，所以活动在我们的实体店销售当中起到了一个很大的作用。那么，区域家电零售商，怎样才能把自己的活动搞好呢?在全国各地的家电零售商，肯定都有做的非常优秀的地方，但是实体店面怎样把相同的家电产品卖出不同呢7很多企业的营销老总和总经理都会遇到各种各样的困惑。我们在今年11月份，举办了一场5小时的认购会，依次为例来阐述创新营销需要把控好的几个关键点。创新营销精准地锁定顾客需求做活动第一个关键点在于创新．而且必须要创新。如果没有创新的营销理念，我们不可能让在同一个地区，同一个消费市场的顾客关注我们的商场并引导到我们的商场进行消费。我们这次在浙江丽水组织了一次认购会很多同行尝试做这些事情也做过类似的活动。

这次认购会和以往最大的区别在于我们借用了别的商家，别的行业的营销理念我们以前组织活动大部分时间都会在电视报纸户外宣传牌等媒体上打广告．让他们知道我们的商场在组织活动。其实有一个让我们值得深思的行业就是保险行业这个行业和做实体店面电器销售最大的不同在于营销方式的差异。我们做实体店开了一个商场，往往是坐在那里等着顾客上门来购买商品，但是服务行业有一些企业的营销做的非常优秀，就是保险行业。他们的员工和团队成员多数时间都会走出去，而且是挨家挨户上门营销主动营销，直242012．02I1"理代囊接面对面地影响和引导消费者。我们这次认购会，也就是基于这种想法而策划的活动核心理念就是把商场延伸出去不仅仅是待在店里，等着顾客过来。我们发动所有的员工，每个员工都走出去把自己的亲戚、朋友，或者朋友的朋友．对他们购买家电的意向信息进行收集和汇总，我们通过财务的汇总．就会得知客户的购买意向。在这里我们主要把客户分为两类一类是购买单件产品的一类是购买套餐的。往往每次活动，平时的销售关注的数据．套餐客户占据我们销售的3O％～45％，所以我们就特别关注这些客户，通过和其他楼盘接触，通过和自己的家装公司接触，找到很多有购买意向的客户。

这在我们的活动当中，是一个创新的地方，就是我怎样找到客人．网上销售有很多方法找到目标消费者，而我们在实体店也有一些办法找到目标客户通过这些方法，我们也确确实实地把顾客的意向购买数据拿到了手当然这仅仅是活动的第一步我们通过这种创新的寻找顾客的方式真正地去了解和掌握市场的消费需求。把握时机在截流的同时满足顾客我们也知道不一定了解市场需求就一定能够把市场做好，所以第二步就要关注活动的时机。时机的选择非常重要，为什么这么讲7主要有两方面的考虑其一．我们的产品是卖给顾客的顾客在什么时候需要购买．这个太重要了。

其二做实体店的，大家都知道，在一个城市里同行的竞争对手有国美苏宁他们也在做不同形式的营销，我们什么时候介入才能让消费者买单或者说让全国连锁没有能力拦截和发力，这同样重要。我们和国美苏宁的竞争是面对面的就隔了～条街。通过观察后发现国美苏宁大部分资源的投放和活动都集中在五一、国庆、元旦．春节等大型的节假IR期间他们促销力度很大．会不惜一切代价把市场份额争过去。但是在国庆到元旦期间有一个空档。由于连锁体系的庞大，很多的资源就投放不到小门店来那么我们就以这个时间节点为切入点，让我们的对手没有能力也没有时间去发力，这样对我们来说成功的几率就会比较高。所以我们选择了11月份这样～个对于家电销售来说非常淡的阶段。那么我们为什么选择淡季呢7一方面是由于淡季大连锁没有资源，另外恰恰2011年比较特殊2012年1月份有元旦春节，12月份就会提前进入营销状态同时，赶在春节前1月份要搬进新房子的消费者也很多我们选择这样一个节点．就照顾到两个方面．消费者有迁新居，过节新婚等需求，大连锁他们没有这么发力的根源和资源我们在这个时机切入进去，就能赶在他们发力之前，把存在消费需求的有效客户资源吸引过来截流消费。团队作战任务分解到每一个人活动执行的第三个关键的地方是团队，团队的执行力非常重要。为什么这么讲7因为再好的营销方案，再新的营销模式，如果靠个人去执行．～定会碰到很多很多的困难，营销老总和总经理，往往有很多的新思路新想法，但是在执行中都打折了得不到具体的贯彻和执行。我们这次的认购会．感觉团队的力量是非常重要的．因为只有团队相互协作，全力配合，我们才有机会把这个方案具体落实。因为即便是一个很优秀的营业部长，一个非常能干的店长一个人也不可能在几个小时内解决掉几百万元的销售额。我们这次活动团队的执行非常到位，从董事长开始．一直到普通员工，每个人身上都有任务根据职务的高低分工的不同，全部下达了不同的任务这样如果一个企业有300个员工，哪十白每个人做1万元的生意，都有做到300万元销售额的机会。我们商场的员工往往在当地的人脉关系比国美苏宁好，可能下达的任务也会比较高，可能会根据具体情况下达5万、10万、20万的都有。这样整体的困难让大家一起分担，而不是靠某一个或者某几个人去承担。这次活动是一次团队接力赛的活动。

一两百号员工出去，他们每天下午都必须把这些数据第～时间交到财务，财务必须在晚上加班，在第二天早上送到总经理手上；第二天早上总经理必须把这些数据和相关部门进行分解，昨天任务怎样的，今天怎样的，或者把客户需求信息进行分类，比如买冰箱的有多少客人买洗衣机的有多少客人，买组合套餐的客人有多少。每天这样的跟进．通过长时间的运营，就锁定了要来我们实体店购物的客户。而且这次最大的不同在于我们的售后、物流，人事、财务都介入了团队的合作。

不是说做售后的、做财务的就卖不了产品，因为不同职责的员工都有不同关系的客户基础。财务有自己的人脉关系如税务、工商，自己的亲戚朋友关系而作为售后人员在平时的安装当中，或者维修服务当中，就会建立起客户关系，这种力量其实在这次认购会当中占据了70％左右的份额。以前搞活动我们往往都要强调店长要做好，营业部长要做好．市场部要做好，其实我们忽略了什么，真正基层的员工才是团队力量的核心。比如1O0个人的团队高层就是10个人左右，多这么多的顾客在集中的时间段进店购买，全部有效的营业区域也只有五六百平方米，要想在五六百平方米的范围容纳两三千的客流是很严重的问题。有些时候搞活动人气很旺，为什么没有销售额?或者有时候感觉人山人海，每个员工都忙的晕头转向，但是销售业绩就是起不来7所以，现场的精细化执行是一门很大的学问。因为我们把自己的场地和客流对比计算一下就能得出可能会出现什么样的情况。这次活动时间从下午四点开始到晚上九点结束，有效时间就是五个小时。在五个小时里，在五六百平方米的销售面积里，容纳两三干人安全就是头等大事了。所以，必须有序地引导客流。这里我们采用了几个方案．第一是客户分流第二是员工分流，第三是时段分流。对于客户的分流，活动还没有开始的时候，我们就把30％一45％的有效客户，通过员工和高管，把他们先叫过来，先行让这些高端有效客户成交接下来活动中员工才有机会接单，去引导下一批客人。我们这次活动还没有开始的时候销售额就已经突破了几百万元试想1∞个人接受套餐每个套餐两三万元．两三百万元就拿过来，这个事情就解决掉了。到真正开始活动的时候高端客户已经提前消化”掉了，压力大大减轻。

这个时候才真正开始活动进行客户的分流和时段的分流。丽水是一个农村比较多的城市，很多农村人到城里购物晚上会赶回去那么四点到五点的时段，我们会集中解决农村客户群的购买问题。因为他们要急着回家。剩下的客户就按照正常的活动流程来执行。实体店有～个很大的瓶颈就是收银，我们都知道通过ERP系统．客人排队时间很长．财务总监在我们的商场设立了十多个收银点．而且根据客户的消费情况对客户进行分类，进行分流引导，哪些客户到哪个收银台都有明确的告知，冰洗有冰洗通道．彩电有彩电通道，套餐有套餐通道，这样人流量就大大地减轻，速度就提升了。产品结构耍进行合理的规划同时还有一个搞活动需要注意的地方就是产品的销售结构问题。要是每个客户过来都要对品牌和产品对比分析，讨价还价，这么短的时间不可能成交这么多客人，所以活动前期锁定品牌的时候，每一个品类选一到两个品牌就够了。因为品牌越多，顾客的选择余地越大．导致他在商场的消耗时间越长活动压力越大总体的成交量就会越少。比如彩电类国产和外资各选一个国内选海信国外夏普，形成互动，价格实惠便宜的消费者就选海信，高端客户就推荐夏普，只选择这两个品牌满足高端~n''''fLt价两种消费人群。而且这两个品牌也不是放在包厢里面卖，因为那么多的人包厢里面没有办法解决那么我们把其它的品牌全部清场，或者把其它品牌的包厢用POP广告纸贴掉，一个品牌出样100多款，目的很明确．第～是让消费者看不清楚到底主推什么，另外通过品牌面积的增加把消费者分流了，在同一品牌的不同包厢让客人分开成交其实选择的款式大概差不多。这样对于现场面积的分流就起到很大作用。市场好坏都是相对而言，只要我们真正用心了，真正满足消费者了，区域家电零售企业的实体店．通过创新营销，还是有提升的亮点．市场还是很有潜力的.