快餐业跨文化营销启示

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一、肯德基跨文化营销的经验

肯德基于1987年进入中国大陆，以具有悠久饮食文化的北京为起点，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基的连锁店在中国已发展壮大到几千家。

（一）实施本土化战略

跨文化营销从其决策到研发再到销售,管理者们愈来愈认识到“本土化”给其带来的丰厚利润,“思考全球化,行动本地化”成为一种趋势,也成了众多跨文化营销企业的指导理念。实施本地化策略可以更好地保证跨文化营销企业在不同文化环境下的生存和发展。产品本土化。肯德基分析我国的原材料状况、消费者偏好等本土市场的各类信息，在引进技术产品上进行适当调整，开发本土化的全新产品以适应市场需求。肯德基在上世纪九十年代建立了自己的产品研发团队和实验厨房，至今这支团队在技术能力上已经基本成熟。现在的年轻消费者追求的是新鲜感，因此不断地开发出适合他们口味并且符合本土饮食文化的食品，才能吸引他们频繁光顾。从1987年进入中国，20多年来，肯德基为中国本土化定制的产品已不胜枚举：老北京鸡肉卷、鲜虾春卷、各款花式粥、油条等等。市场本土化。在中国的传统文化中，“亲情”是具有非常重要位置的，肯德基以家庭成员中最容易接受外来文化和新鲜事物的青少年作为目标消费者，产品、服务和环境都具有针对性的以青少年为主来设计。另外，肯德基把儿童顾客作为目标定位，餐厅内专门辟有儿童庆祝生日的区域，布置迎合儿童喜爱的装饰品，节假日还为儿童顾客准备礼品和娱乐活动，这都是为了通过儿童来带动整个家庭成员到肯德基进行消费。价格本土化。肯德基的定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放大量的优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销目的。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。品牌和形象本土化。肯德基有意识地淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。比如肯德基爷爷代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，以此吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。随着健康观念的加强，肯德基了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，开始创建健康品牌，推广健康策略的活动使品牌与健康、运动紧密结合。2004年肯德基在北京启动的“体坛群英计划”，通过一系列耀眼的明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去，进一步强化了肯德基在健康方面的品牌联想。人才本土化。极大地帮助了肯德基建立起与中国政府和民众的关系。使用本地员工不但可以节约人力，更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯，有助于扩张市场，增强企业的凝集力。员工本土化是肯德基本土化最根本深刻的一个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助肯德基成功的扎根于中国文化之中。据不完全统计,目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个,间接产生的连锁效应也相当可观，可以产生20万个左右的间接就业机会。

（二）推行标准化战略

由于服务具有的无形、不可分割和不均匀等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。包括以下六点：保持美观整洁的餐厅；提供真诚友善的接待；确保准确无误的供应；维持优良的设备；坚持高质稳定的产品；注意快速迅捷的服务。“冠军计划”具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德基品牌形象的一致性。

（三）发展连锁经营

一方面,肯德基通过将自身的品牌、技术、管理等授权给加盟商来获取资金、人才、市场等资源,从而达到分销商品和服务,提升品牌形象的愿景；另一方面,对于加盟商而言通过交纳特许加盟费的形式不仅获取了肯德基背后所蕴含的无形资产和整套成功的经营管理模式,还能在经营管理模式中得到肯德基的大力扶持，这就有利于缩短加盟商资金回笼的周期，从而最大限度的规避了经营管理中的风险。

（四）建设企业文化

作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化。“餐厅经理第一”，这是肯德基树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌，并给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到集团总部与总裁共进晚餐。“群策群力，共赴卓越”，对肯德基员工来说，随着在中国市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

（五）强化员工培训

建立教育培训基地。肯德基于1996年为餐厅管理人员设立餐厅管理的专业训练系统及教育基地，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。建立内部培训制度。一方面提高员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻了解，从而实现公司和员工的共同成长。新进员工会接受公司安排的培训，通过考试取得结业证书。在肯德基，是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平上涨。针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成。传播肯德基理念。肯德基从1998年开始强化对外交流，进行行业内横向交流。这种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。

二、肯德基跨文化营销对我国快餐业的启示

要重视本土化经营。不同的国家和地区有不同的文化,面对文化差异最好的办法就是“入乡随俗”。肯德基为中国快餐业的跨文化管理树立了标杆。中国快餐业应该先承认并理解差异的存在,重视对他国的语言、风俗以及当地人群行为方式的了解和学习。其次,应该看到任何事物都具有两面性,文化也是一把“双刃剑”正确对待文化矛盾和冲突,反而会为企业捕捉到新的机会、找到创新的源泉。发展特许经营模式。特许人必须要弄清楚其所要进入的国家或市场是否适合和与其兼容，在可能扩展市场的国家进行市场调研来决定可能的市场需求和销售潜力。特许人要完成宏观调查，评估新市场的潜力，以决定是否要进入该市场。特许人做了决定之后就要巧妙地挑选合适的潜在受许人，事实上深入调查正是由潜在受许人完成的，这样可以建立受许人对产品生存能力的信心，帮助他认清自己需要承担的责任。特许人应该保留并分析深入调查的结果，以便采取合适的特许经营管理模式。重视品牌营销和文化营销。肯德基的定价远远高于普通的中式快餐,但仍受到消费者垂青,其原因就在于其品牌和文化的号召力。随着生活水平的提高,中国的消费者对肯德基吃的要求不仅仅只是生理需求的满足,已经上升到心理需求的高度,对品牌、对文化有更高的品位和追求。中国快餐企业在这方面应该向肯德基等洋快餐品牌认真学习,打造品牌、提升文化内涵。坚持不断创新的经营理念。肯德基之所以能在中国经久不衰，一个重要原因是它能够不断地推陈出新，令消费者感到新鲜和好奇。中国快餐业必须树立不断创新的经营理念，不仅做到产品的创新，还包括品牌的创新和企业文化的创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。注重人力资源管理。建有完善的教育发展系统，每一职位的升迁都有不同的培训课程。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。像肯德基那样，企业要有长远的战略眼光，成功的企业在进入陌生市场坚持全球统一标准的同时，考虑更多的是如何融入本地市场，根据当地的消费习惯和风格设计来满足当地消费者需求，建立水乳交融的本地亲和关系，以科学的市场研究和营销方法，真正落实“消费者导向”。

作者：张博工作单位：安阳工学院经济管理学院