企业内部营销探究论文

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[摘要]当今，企业社会责任价值观念已经被企业普遍接受和认同，越来越多的企业实践表明，企业社会责任不仅能够帮助企业树立良好的社会形象，赢得良好的社会声誉，吸引更多的客户以及促进利润的增长，而且还是企业进行有效的内部营销从而吸引、激励和留住优秀人才的重要杠杆。本文首先阐述了企业社会责任对于企业的重要意义，接着重点探讨了其作为内部营销杠杆所面临的挑战。在此基础上，提出了提高企业社会责任内部营销杠杆效用的具体步骤。

[关键词]企业社会责任；内部营销杠杆；挑战；认同感

一、企业社会责任作为内部营销杠杆的重要意义

内部营销是20世纪70年代末80年代初由Sasser、Arbeit、Berry和Grnroos等西方学者提出，他们认为：“内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”，“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”。由此可见，内部营销对象是企业内部员工，目的是通过吸引、保留和激励员工，开发员工的服务理念和客户意识，以满意的员工来实现企业外部客户的满意，从而获得企业竞争优势。因此，内部营销多年来一直被视为人力资源管理的重要手段。

当今时代，拥有熟练的、有创新能力的且能赢得顾客满意的员工对于企业是非常重要的，因为这能使企业与其竞争对手区别开来从而获得差异化优势。事实证明，越来越多的商业成功源于企业吸引、激励且留住卓越人才的能力。然而，由于这些卓越人才的数目是有限的，所以围绕他们展开的竞争非常激烈。众多的企业实践表明，CSR已经成为一种越来越重要的吸引和留住优秀员工的方法。譬如，为了能显示其高度的社会责任感以提升企业形象从而吸引和留住人才，一些声誉良好的企业如家庭仓库、德尔塔航空公司以及德国SAP公司的CEO们最近正式承诺将部署百万名员工志愿者从事各种不同的CSR活动。

总的来说，CSR的重要意义首先在于它展示了企业的核心价值观，而企业的核心价值观也将成为“员工价值主张”的重要组成。近期的研究表明，当今管理者思考如何进行有效的人才管理必须借助“员工价值主张”这个新的视角。其次，CSR能使企业更加以人为本，能将企业刻画为一个对社会负责的贡献者而不是只关心利润最大化的经济实体，从而使员工产生极大组织认同感。最后，由于可以采取多种形式，所以CSR通常也是企业差异化优势的真实源泉。

因此，现今有如此之多的公司投入到众多的企业社会责任运动中去是不足为奇的，而且许多公司无论规模大小，包括像思科、GE以及IBM这样的大型蓝筹股企业也将员工参与CSR项目视为企业战略要点。然而，只有极少数的公司能够真正理解怎样才能获得CSR战略的最大收益。笔者认为，CSR的真正价值在于其内部营销杠杆效用，管理者如果能将CSR也囊括到“工作产品”中去的话，将会成为吸引和留住人才的又一利器。

二、企业社会责任作为内部营销杠杆所面临的挑战

1.员工企业社会责任意识和参与的缺失。员工对企业社会责任方案的接近程度可以是一个涵盖两个极端的连续体，从完全的没有意识到积极的参与。研究指出，很多企业的大多数员工较远离于企业的CSR努力；许多员工只是模糊地认识到其企业是有社会责任感的，但对企业具体参与的CSR活动知之甚少。另外一种情形是，员工可能是积极参与了企业的一项CSR方案但是对企业的其他CSR活动全然不了解。而且，许多员工都有这种感觉，他们很渴望更多地了解这些CSR活动，但是发现很难。企业经常错失与其员工沟通其CSR的机会，比如很多企业都不在内部局域网上公布有关CSR方面的消息。即使是花费了巨资支持一些高关注度的CSR活动的企业，也没能抓住让其员工充分了解其善行的机会，更不用说将员工纳入到这些活动中去了。

2.对企业社会责任能够满足员工需求的理解不足。内部营销理论指出，一个具体的“工作产品”设计得成功与否在很大程度上取决于对员工核心需要的满足程度。与“工作产品”的基本要素：工资、福利、晋升机会和工作角色相比，CSR可以满足员工某个或更多的高层次心理需求，这也正是将CSR作为内部营销杠杆的原因。然而很多企业都未察觉到这点。通过研究发现，至少有以下四种基本需求是员工试图通过参与公司CSR活动来得到满足的：

(1)创造自我提升的体会。有的员工喜欢任职于有社会责任感的企业，因为它可以提供给员工个人成长的机会，尤其是在参与一些涉及与日常工作迥然不同的任务的CSR活动时，他们就可以学到新的技能，而这些技能将有助于他们将来的职业发展。

(2)促进工作和生活的和谐。员工的工作和个人生活往往是密不可分的，他们经常想使工作和生活能更好的融合在一起，从而可以在处理两者关系时游刃有余。有趣的是，研究发现员工如果能很好的平衡工作与家庭需求时，其压力会变小。而且当员工将其企业的CSR活动视为雇主和他们一样关心生活或家庭时，可以促进员工工作与生活的良好融合。具体而言，那些涉及员工所在社区的CSR活动(如企业资助的爱心学校项目正好是员工孩子就读的学校)就能实现这种良好融合。

(3)建立与企业的心灵桥梁。在边远地区工作的员工经常感到游离于企业经济文化中心之外，因此这些员工自然而然就会产生接近公司并融入到企业的社会圈中的需求，这些员工会经常寻找能和企业其他员工接触的机会。这种情况下，位于边远地区的员工往往会将企业CSR活动视为企业对他们的一种关怀和承诺，以及一个超越地域的员工之间的心灵桥梁。

(4)维护企业的声誉。有些企业的员工常常发现自己不得不在外界面前捍卫企业的声誉，尤其是跨国企业，他们可能要在当地公众和媒体不欢迎甚至敌对的地区进行经营，比如说沃尔玛公司在很多地区都遭到了大量非议，因为当地群众将其视为威胁当地小型竞争者的零售巨鳄。这些非议很显然会对企业造成不良影响，但是更重要的是会伤害到员工的自尊心。研究表明，企业可以通过一些CSR活动向外界人士传递公司的核心价值观和道德规范，改变这些外部的负面形象。

3.不了解企业社会责任给员工带来的利益。当企业把CSR作为获取人才的橄榄枝时，关键要弄清楚它能为公司带来哪些收益。只有员工的个人需要在工作中得到满足时，员工才有可能认同组织，与企业产生共鸣。认同感属于心理学范畴，反映了员工的自我意识在多大程度上与雇主的意识相一致。而且高度认同企业的员工会将组织的成功看作自己的成功，将组织特征融入到自我概念中去。

研究表明，当员工认为企业是有社会责任感的组织时，会产生对企业的认同感。这种基于CSR的认同感对企业是至关重要的，其重要性源于这种认同感所产生的“亲组织效应”(拥护公司的效应)。这种“亲组织效应”可以分为相互关联的内部和外部两类。内部效应会导致员工心理的变化，包括高组织承诺、高昂的士气、高工作绩效，高工作满意度等。而外部效应则引起员工行为方面的变化，最明显的是缺勤率和离职率的降低。而且员工也会更加关注企业的CSR行为，这些行为会鼓舞他们更加努力的工作，提高生产率以及更关注产品的质量。

4.传统的自上而下的方法。研究发现，管理层和员工在CSR方案的决策权和执行权问题上存在着巨大分歧。由联合国全球契约和宾夕法尼亚大学沃顿商学院联合进行的CSR所有权调查显示，71%的公司主张由CEO负责CSR政策及实践的管理，57%认为由董事会负责，56%觉得应由高级管理者负责。由此可见，大部分企业将CSR的开发、执行和管理看作是自上而下的过程，换言之，是公司高层来决策企业应支持什么以及怎样支持，其他任何人都没有发言权。其实，持有这种想法的人犯了致命的错误，他们没有搞清楚是谁在企业社会责任活动中发挥着更大的作用。员工渴望在活动中扮演更重要的角色，事实上，员工应该成为CSR的价值创造者之一。

三、提高CSR内部营销杠杆效用的步骤

随着CSR观念的普及，它在企业中的地位也在迅速的发生变化。曾经只是企业商业实践辅助行为的CSR已经快速演变为企业战略的核心要素，因此企业要想获得CSR在人才管理方面的真正效用的话，亟需转变其CSR战略的操作步骤。基于上文所讨论的四种障碍，推荐以下五个步骤来帮助管理者提高CSR的内部营销杠杆效用：

1.提高员工对企业社会责任的接近程度。最为具体而直接的方法就是沟通。管理者应以一种非常详尽、清晰且持续的方式将CSR项目与员工进行沟通，沟通的内容包括企业参与企业社会责任活动的基本原则、项目的细节，项目的运作情况、公司资源的分配情况、可能遇到的挑战以及项目成功的可能性。

许多公司都在努力地与外部客户进行CSR项目的沟通，使其获悉企业具体的社会公益活动以及为何要做此事而且从这些沟通中受益匪浅，这些经验也适用于内部沟通。同时，公司也需要认识到员工和顾客一样，可以通过多种渠道(比如博客、在线聊天室和其他媒介)获知公司是否参与(或不参与)某个CSR活动及其目的。因为这些内容都是公司外部的，不为企业营销部门操控的，所以与企业内部新闻刊物相比，内容更为客观，可信度也比较高。因此，公司在进行这种沟通时应致力于建立高可信度，并通过一些可信的且有影响力的内部渠道，比如像IBM的OnDemand这样的公司网上社区或QQ群来与员工沟通，着重公开一些客观事实而不是一些溢美之词。提高员工对企业社会责任的接近程度并不止于沟通，企业应该鼓励并给员工机会参与CSR活动。此外，企业最好能给员工及时的反馈，对他们的优秀表现给予肯定，并提出客观和有建设性的意见。

2.制定CSR决策时运用投入产出模型。如果企业想将CSR提升到战略层面，建议采用一个投入产出模型来理解如何将其CSR投入转换成“亲组织”产出，即员工怎样受益于企业的CSR计划以及员工的收益是否以及怎样变成公司的效益。

企业管理者在开始计划CSR项目时，可以采用一个投入产出模型并结合公司的具体情况深入研究公司应该支持哪些事业或资助哪些项目，CSR的具体流程以及从每个CSR项目中期望得到的以员工为中心的产出效益。一旦项目开始执行，应通过内部调查对产出进行监控以确定哪个项目可以向员工最终向公司传递最大的价值。产出效益的衡量指标应该包括内在效益指标(对公司的态度、继续留在公司的承诺等)、外在效益指标(缺勤率、离职率、工作绩效和生产率等)以及更深层次的组织认同感。

最后，当企业评估CSR项目的效益时，管理者应考虑可能夸大或削弱CSR项目效果的多个参数。由于每个员工和每个公司有各自的特点，有的CSR项目对一些员工产生了深刻影响，但对另一些员工的影响不大。因此，制定有效的CSR项目的关键在于企业不仅要考虑这些项目满足核心员工需求的程度及产生的认同感，还要兼顾特殊的人为因素和公司因素。员工因素包括员工在公司的工作年限、工作性质、年龄、性别、对该项目目标重要性的认知等。比如，公司中绝大部分员工都对公司支持乳腺癌研究的CSR项目持肯定态度，而一些处于乳腺癌发病高风险年龄段的女性员工可能会对该项目表示出更大的兴趣和参与热情。

3.理解并满足员工的需求。企业应基于其CSR项目能满足的需求对员工的相对重要程度将员工进行细分，并设计相应的CSR计划以满足不同的员工需求。识别员工细分市场可以采取与顾客细分一样的方法(如利益细分法等)并寻找这些细分市场在人口或心理方面的关联以更好的区别和瞄准它们。花旗集团在帮助“工作妈妈们”解决家庭工作平衡问题时，特地在员工住所或工作场所附近设立了儿童看护中心，包括儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程，每天为超过1500名儿童提供服务，此外还有多种“补充儿童看护服务”来满足学校假期的要求。

4.增强员工认同感。如前所述，CSR较其他企业行为能更清晰的揭示出企业的价值观和灵魂。因此，制定有效的CSR战略的基本目标应是增强员工的认同感而不是其他一些常规监控指标如工作满意度等。增强员工认同感的措施有正式的也有非正式的。譬如，员工认同感很容易通过一种非正式的方法来辨别，即员工在描述其公司时会经常使用“我们…”这样的句子。具有高度认同感的员工会经常将“我们内部人士”和公司“外部人士”进行区分。还可以是利用组织行为和营销文献来增强更为正式的认同感。

5.和员工一起共同创造CSR的价值。管理者应该致力于让员工亲历CSR项目的计划、设计和执行，使他们成为参与者而非旁观者。上文提及，制定CSR计划的关键是要设法满足员工的需求，如果能让员工真正参与CSR项目的设计，他们会很自然地将自己的需求考虑进去，这样就可以极大的提高CSR的效用。

此外，员工通常比公司管理者更接近和了解他们的社区，因而在CSR项目的规划及执行上更有发言权。比如说，企业在捐款时，可以采取不同于以往的以员工的选择为主的方式。值得注意的是，将CSR的主要责任转移至员工并不等于公司就免责了，公司应该扮演有效的推动者的角色。公司必须保证清晰的、开放的和持续的双向沟通渠道，为员工有效地实施CSR计划提供必要的指导和资源支持。简言之，员工应是CSR项目的执行者，而公司是推动者。

在经济全球化时代，企业社会责任作为企业内部营销的新杠杆，将有助于企业不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力，因此是一笔非常可贵的道德资产。企业社会责任是企业做出的极其复杂的战略性努力。显而易见，如果要使企业社会责任产生实实在在的效益诸如对员工更强的吸引、激励并留住人才，就需要企业领导者的高度关注和承诺。

参考文献：

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