物联网下企业创新战略研究

导语：物联网下企业创新战略研究一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：物联网时代的商业模式发生了极大的变化，用户不再只是终端消费者，而是产品设计参与者。通过研究分析海尔集团的战略变化，可以看出战略具有引领作用，给企业未来的发展指明了方向，帮助企业获得竞争优势，使企业有限的资源得到更优的配置。企业战略的制定是随着外部环境的变化而变化，制定的过程中涉及企业的各个方面，如组织、市场、技术、管理等，创新战略有助于企业各个要素实现协同。

关键词：物联网；企业战略；海尔集团；案例分析

在物联网时代，用户从过去的消费者变为产品的设计参与者。由于消费者需求个性化和差异化的趋势越来越显著，在此种趋势下，消费者的身份从最开始的只是购买使用商品的“顾客”，转向主动参与产品的设计和研发的“用户”。海尔集团（以下简称海尔）依托新的小微化的组织形式和全新的HOPE平台，让用户直接参与研发和生产阶段，依靠“互联网＋工厂”的生产形势，实现高精度的商品定制化。消费者从顾客转为用户，已经不再只是提供需求供企业进行生产，而是参与到整个产品的生产流程中，并不断地跟生产进行互动交流和反馈，以期得到最符合用户需求的产品。而这一理念存在的逻辑是：从用户的体验出发，实现引领引爆的超值用户需求的价值创造。而支持这一逻辑的要素是：开放性的资源聚合平台，具有创客精神的人，基于价值创造的激励驱动机制。只有这三个要素全部具备，价值创造过程才能实现自驱动、自循环、自运转。苗硕等（2018）认为，企业能力的提升与战略之间相互影响。［1］钟耕深（2016）研究了企业战略与企业绩效的关系，发现二者之间存在明显的正相关，企业战略有助于企业实现转型升级。［2］吴义爽等（2011）认为，企业通过服务平台战略可以帮助企业获得更多的资源。［3］何瑛等（2016）认为，互联网时代企业战略的重点应该是价值链的重构，使企业能够持续创造价值。［4］本研究认为，企业战略具有引领和协同作用，可以帮助企业实现资源的优化配置。

―、战略引领作用

（一）战略决定企业发展方向。战略决定了企业发展的方向，发展方向是否正确，决定了企业的成败。海尔在成立初期，面对国内供需矛盾状况，选择了质量创名牌为其战略发展方向，这种战略决策为后来海尔的发展奠定了良好的基础。随着时代的发展，消费者对多元产品需求的增多，海尔开启了多元化的战略计划。之后，随着我国改革开放的进一步发展、市场经济蓬勃发展，海尔紧跟时代步伐，先后开启了国际化和全球化战略。互联网的迅速发展导致物联网概念诞生，海尔依然紧握时代脉搏，选择了以创新创业为焦点的网络化战略。（二）战略影响竞争优势构建。不同的战略选择，将带来不同的竞争优势度。海尔在其30年的发展过程中选择了差异化战略，注重服务、品牌塑造和用户体验，每个阶段的差异化具体表现在：在海尔的成长阶段（1984—1995），所有家电厂商都只重视产量的同时，海尔选择了质量创牌。在海尔的扩张阶段（1995—2005），国内家电市场产品单一，缺乏生产规模，海尔通过兼并扩张和国外设厂成为世界名牌。在海尔的转型阶段（2005—至今），海尔颠覆了传统的组织管理模式，改变传统的家电行业为互联网企业。海尔所处的产业有其特色，由于这个产业非常传统，所以形成了低成本、重市场、快速响应的特点，在对待颠覆性技术的态度有别于其他产业。因此，海尔不同于华为，有自己独特的发展道路。海尔从最早的自己成立研发体系进行研发，走向现在的平台化、网络化、全球化的研发，能力系统在不断变化。在名牌战略阶段，立足产品质量建设，从德国引进技术。在多元化战略阶段，主要以海尔文化“激活休克鱼”的方式获得其他领域的技术，从而实现多元化领域技术的“从无到有”，这是这一阶段技术创新的特征。在国际化和全球化战略阶段，面对与外国大型公司资金、技术、管理、人才方面的巨大差别，1998—2005年，海尔实现了“三位一体”。同时，通过股权收购国外高技术家电企业获得技术优势。在网络化战略阶段，海尔通过HOPE平台整合全球资源解决技术难题，开放式创新成为这一阶段技术创新的核心特征。（三）战略影响资源配置且凝聚力量。企业发展都面临资源不足的情况，战略确定了方向，资源必将重点投向相应的领域。这一点在海尔目前阶段表现尤为明显。海尔通过整合分布全球的10大研发中心、世界各地技术资源建立HOPE平台，通过技术和设想的不断交互，为用户提供个性化的产品。海尔领导层认为，一个企业的资源终究是有限的，互联网时代为企业突破自身资源的局限性、提升自身的研发实力提供了一种新的可能。在互联网时代应突破原有的组织边界，整合全球的研发力量。为此，海尔在全球建立10个平台型的研发中心，这些研发中心跟以前的研发结构有所不同，它们是整合资源的平台。通过这些平台，可以对全球的各种资源进行整合，可以让用户全方位参与（参与设计、参与改进、参与产品命名、参与营销等），用最优质的产品和服务创造用户粘性，构建强大的用户资源网络，构建一个开放式的创新生态圈。战略绘制未来蓝图，给予全体员工希望，提高运营效率。此点贯穿于海尔发展的各个阶段，从最开始的自主管理班组、直线职能制到事业本部制到后来的市场链制度、让每一个人都成为SBU到自主经营体，再到现在的创客化。海尔从最初发展到转型阶段的组织机构改革都是在凝聚力量、提高效率、创造效益。随着全球经济进一步发展、信息革命的不断深入、物联网时代的到来，一个企业要生存发展乃至基业长青，必须增强战略意识，用正确战略引领企业发展。

二、战略演进及协同与学习机制

（一）海尔的研发战略与用户价值战略。海尔的研发体系只是一个支撑体系，家电行业其实不是一个研发特别强的行业，对实物的理解和本身的东西更重要。海尔目前的R＋D（ResearchandDe？velopment）中R大概占10％。研发战略主要负责转型、创新孵化、业务落地规划，它与集团层面的大战略是相通的。690（青岛海尔）主要负责智慧家庭引领方面，具体包括5个物理空间、7个场景和N个用户。当前，研发战略的具体实施是围绕开放式创新，分为三个阶段：第一阶段是建立开放式创新平台，目的是为了找资源；第二个阶段是把用户和资源都拉入平台进行交互；第三个阶段是及时准确地寻找到想要的资源，围绕用户需求聚合创新资源，发挥好创新合伙人的作用。海尔强调用户价值，“单”在海尔的意思是动态的，而且用户价值不一定是用户说的，可以包含创造需求和满足需求等。海尔也在学习其他企业的众包模式，而且众包是可以收费的。比如译言网，众包翻译完成一本外文书，60万人共同完成，赚到的钱再分回给不同的人。完全被用户主导，也存在问题。市场驱动的企业和驱动市场的企业是不一样的，要把创造需求和满足需求结合起来。海尔的人单合一应该是以人为主，目前以单为主。海尔应该在“我们是世界的实验室”和“世界是我们的实验室”中间寻找一个中和的状态。技术引进和自主开发如何平衡，是企业长期面临的问题。很多东西并购不了，如吉利并购沃尔沃，技术还是没有完全掌握。美国企业的优势是新产品优势，德国和日本的优势是质量和工艺。要把用户创新和动态能力的核心观点结合起来，从而利用新的商业模式来实现盈利。（二）海尔的战略协同与学习机制。海尔的战略创新及实施与协同机制、学习机制密不可分。海尔集团能够持续30多年的创新，获得今天如此卓越的成就，与其发展中技术创新、组织创新、市场创新和文化创新之间的协同是密不可分的。可以说，是各种要素相互作用、互相协同，共同推动海尔由小变大。网络化发展阶段海尔平台化后形成大量小微，小微之间的业务往来都是市场化机制。用户付薪的机制和周一、三、五的会议制度，使小微之间的沟通和协同更加主动，借助海尔的COSMO、HOPE平台等，将原有部门间的串联式关系转变为了并联式。比如，HOPE平台上出现用户大量需求的产品，这个产品相关的研发部门、文化中心、产业线、用户小微会联动开展自己的业务。用户付薪的机制和周一、三、五的会议制度及并联小微的平台，是海尔协同机制的构成要素。正是基于这样的协同机制，海尔的战略推进才更加顺畅。海尔一个重要的战略推进器是开会。周一战略会，首席会参加。周三小微样板会，每周会选取样板小微进行宣讲，其他参会的小微进行讨论和评判，同时也要对自己小微的相关情况进行介绍。周六是平台会，对自己的平台下一步发展，如何做、做到什么程度与大家交流。海尔每周的三次会议，就是其战略由上而下的推进器，通过会议宣传强化战略的不断调整，这是一个学习机制。

三、海尔战略发展面临的挑战及发展建议

（一）挑战。1．开放式创新范式限制了长期研发能力的储备和积累。创新范式，是一种诠释创新方式、创新资源配置的创新路径。作为承载我国互联工厂使命的一家制造业，海尔无疑在很多领域已站在我国制造业前端，其创新范式对我国企业具有深远影响。然而，纵观前述海尔的战略发展和各要素创新过程，不难看出，海尔创新范式是以市场创新为导向，高度关注市场和用户，积极回应用户需求，并能根据用户需求快速生产产品，然后再进行产品的渐进式创新（海尔称其为“不断迭代”）。在技术创新领域，尽管遵循了“技术引进——技术二次创新——技术自主创新”的路径，但颠覆性创新（disruptiveinnovation）却很少。这种市场拉动型的创新范式，也促使海尔实施了以HOPE平台为载体的开放式创新范式。尽管海尔已经取得了令人瞩目的发展成就，但目前的创新范式同时也限制了海尔自身长期研发能力的积累和储备，若面对更加严苛的国际知识产权环境，其研发能力更将面临严峻挑战。这说明，海尔战略对创新范式的思考和引领还是不够。2．战略对短期与长期目标的平衡不够。市场和用户导向的创新战略，更多集中于短期目标。海尔目前的研发体系主要由超前研发中心、各产业线和小微研发部门构成。在倒三角结构、用户付薪等机制的推动下，研发更多向用户需求倾斜。这样的研发体系更容易形成对超前技术研发的挤压，造成超前技术储备不足，自身核心技术的研发能力薄弱，其根源于海尔战略设计中对短期与长期目标的平衡不够。3．对战略性资源（知识）的运营能力欠缺。海尔的知识产权部门成立于20世纪90年代，主要分为两条线——法务和研发，分别称为知识产权部和专利部，现在的专利标准平台在超前研发中心之下，包括了标准和专利两部分。目前，海尔的知识产权工作主要由三个层次展开：一是争夺市场销售权和自由度，形成足够的专利储备；二是靠专利形成市场优势；三是专利资产的管理，即专利运营。专利和标准是战略性资源，是企业形成长期核心竞争优势的基础。尽管海尔历来重视知识产权，由法务和研发两条线并行，但这种长期分割也给战略性资源的运营能力造成了一定阻碍，表现在：一是对战略性资源的管理长期以来集中在法务部门，目的是通过法律的手段确保企业利益不受侵犯，但由此造成了对已经获得的专利缺乏市场化管理，造成部分战略性资源的闲置或低效率。二是站在战略的高度，对利用战略性资源形成竞争优势的意识不够。事实上，它不仅仅是一种防止利益遭受重大损失的工具，更是建立行业内竞争优势的利器。4．企业平台化之后战略部门的职能缺失。海尔平台化后，原有的职能部门都转型为收入来源靠市场化机制的小微。专门的战略部门已不存在，部门职能汇入海尔文化中心后，海尔文化中心的主要职能是海尔外宣、《海尔人》编辑发行等。不难发现，事关海尔集团整体发展方向的战略规划，已没有一个专门部门承担。然而，战略对于企业发展的重要性不言而喻。因此，平台化后如何加强战略部门工作，仍是海尔战略发展面临的一个重要挑战。（二）建议。1．在战略设计中，应凸显技术创新的重要性，同时兼顾市场创新、组织创新和文化创新。适当加强超前研发中心自身力量：一是加大对超前研发中心研发资金投入；二是优化超前研发中心研究人员薪资机制，不能仅依靠“用户付薪”机制；三是HOPE平台的开放创新程度要适度控制，开放创新程度过高或过低都不利于海尔自身研发能力的积累。2．构建与用户零距离接触的创新体系。在原本的研发体系中，1元的投入可能产生1元的价值，而在以用户需求为主导的开放创新体系下，1元的研发投入可能产生3？5元的价值。因此，海尔需要构建与用户零距离接触的创新体系，从而获取高额价值。原本的研发评价体系是在企业内部进行的，在专利、人员、人才结构方面都有非常严谨的制度规范，而随着企业的边界被打破、开放程度提升，原本的评价体系并不适用于新研发体系，需要构建这种与用户零距离接触的研发体系是当前海尔面临的一个重要问题。3．要关注海尔实现战略、创新、能力演化的机制及三要素之间的联动。在机制方面，可以关注内部协同机制、社群积累机制、成果评价机制等。在联动方面，可以通过全面创新管理思想，围绕产业背景进行研究。

四、结论

没有集团战略的指引，海尔不可能取得如此大的成就。虽然在不同的阶段海尔制定了不同的战略，但每次制定的战略都能解决面临的问题，帮助海尔走出困境。因为战略具有引领作用，它可以集聚企业内部的所有员工能力，让大家朝着一个明确的方向去努力。在战略的引领下，企业内部资源的使用效率得到很大程度的提高，在企业内部资源不足的情况下还可以充分借助外部的资源，如在开放式创新战略的背景下，海尔建立了HOPE平台，可以从全世界搜素自己想要的技术。一个好的战略会兼顾到企业的各个方面，让企业的不同要素聚集在一起通过协同发挥作用，有利于解决不同部门之间的沟通障碍问题，降低了“大企业病”带来的负面影响。当然，海尔目前的战略也存在一些不足之处，如核心技术能力不足，针对这些问题，需要海尔不断去调整自己的战略方向，进行战略创新。

参考文献：

［1］苗硕，焦捷，董美辰，张紫微，杜依诺天时、地利、人和”、组织动态能力与企业战略的风车模型：基于一汽－大众奥迪的纵向案例研究［J］．技术经济，2018（4）：45－53．

［2］钟耕深．战略转型与制造业升级：第九届中国战略管理学者论坛综述［J］．经济管理，2016（12）：183－194．

［3］吴义爽，徐梦周．制造企业“服务平台”战略、跨层面协同与产业间互动发展［J］．中国工业经济，2011（11）：48－58．

［4］何瑛，孟鑫，李思庭．互联网企业价值创造及其提升路径思考［J］．财务与会计，2016（17）：14－16．

作者:王侦 金伟林 单位:浙江财经大学