连锁零售企业经营发展模式探讨

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在激烈的市场竞争环境下，为巩固核心竞争优势，连锁零售企业应当突破传统的、强化企业内部的经营发展模式，转而建立起依靠供应链系统来巩固供应链整体竞争实力的经营发展模式。对连锁零售企业的供应链条进行结构性分析可发现，供应商是连锁零售企业供应链系统管理的起点，市场客户则是连锁零售企业供应链系统管理的终点。优化供应链发展模式要求连锁零售企业科学对接上游生产端并优化对接下游流通端，以优化供应链系统结构的方式来提升其供应链功能作用，确保连锁零售企业进入平稳高效的发展轨道。

一、连锁零售企业经营发展模式问题剖析

（一）连锁零售企业的生产端对接问题剖析

信息不对称性阻碍供应链成员企业间协同运作效率。供应链成员企业间的信息系统运行有效性是决定供应链系统成员企业间协同运作效能的关键。阻碍连锁零售企业与上游供应链企业之间的业务对接效能的主要障碍是连锁零售企业无法将其所获取的终端零售市场需求信息及时有效地反馈给上游生产企业。这令上游生产企业无法根据下游市场信息的变动趋势来及时调整其生产线排程，从而扩大了上游生产企业的产量与下游零售企业及终端市场的需求量之间的偏差。上游供应商企业并非对下游零售商所提供的终端市场信息进行简单接收，它会根据本企业利益来分析终端市场的需求内容并对其变动趋势做出预测。供应商企业会根据其预测结果来制定生产排程计划，以应对终端市场需求的非均衡波动。但由于供应商对终端市场的预测是基于其历史销售和生产经验所做出的，在外部营销环境变异和市场价格波动的影响下，供应商在修正销售端需求预测方面存在偏差，由此导致的订货批量决策失误和库存责任失衡问题，使得供应商在生产、供应、库存管理和市场营销领域的决策偏离真实值的幅度增大。

（二）连锁零售企业的流通端对接问题剖析

自营化配送体系抬高连锁零售企业配送成本。虽然连锁零售企业的整体运营规模相对较大，但出于方便购物的目的，连锁零售企业的多数门店的运营规模相对较小，其单次配送规模及单品配送量相对较小，多频次小批量配送需求给连锁零售企业带来较高的配送成本负担。导致这一问题的原因在于连锁零售企业既有自营化配送模式的局限性，连锁零售企业的配送中心只对内提供配送服务，这为其配送中心埋下了产能供需失衡的隐患。由于连锁零售企业的配送系统在每一个工作时段的生产能力都具有恒定值，而连锁零售商企业的门店配货需求却随着市场需求而变化，其需求值具有随机波动性，由此导致二者失衡风险。再者，连锁零售企业的自营化配送体系缺乏足额的专业化设施投资能力。在多数连锁零售企业的自营化配送体系中，多数配送业务工作主要依赖于人力来完成，诸如装卸、搬运等工作是以人力为主叉车为辅，其店内订单货物的分拣工作亦是以手工为主，相应的冷链配送设备更是稀缺。这种操作模式拉长了连锁零售企业的供货时间并严重降低其配货系统运作效率。这是由于连锁零售企业的专业流通设备虽是必需品但却使用效率较低，为节省流通成本的目的，连锁零售企业缺乏专业化设施与设备投资的意愿。

（三）连锁零售企业的内部运营管理问题剖析

运营成本高企影响连锁零售企业市场竞争力。美国次贷危机诱发全球性经济衰退，进而导致我国的生产性实体企业的产品滞销和运营绩效下滑问题。多数实体企业通过变卖资产并转而投资房地产市场的方式来确保自有资金的保值增值，由此抬高了包括商业地产的房地产市场价格。当前多数连锁零售企业的商业网点设置在城镇地区的繁华商业区或人口密度高的居民区，此种商业网点布局方案虽然为消费者提供更多购物便利，但也同时抬高了连锁零售企业门店的租金水平。高企的门店租金率对于毛利率水平持续走低的连锁零售企业而言是难以承受的负担。从供应端分析，由于连锁零售企业的配送系统建设相对滞后，这制约了连锁零售企业通过统一采购和统一配送政策来降低采购成本的努力效果的实现。多数连锁零售企业通过制定较高进场费的方式来弥补其运作成本与收益缺口，但部分连锁零售企业制定的较高的进场费超过了上游供货商的承担水平，激化了连锁零售企业与供货商之间的紧张关系，降低了上游供货商与下游零售商的合作意愿。

二、供应链视域下连锁零售企业经营发展路径探讨

（一）优化连锁零售企业的供应端对接效能

其一，连锁零售企业应建立“厂商”与“超市”供应链对接模式。考虑到连锁超市所面对的零售市场是一个充分竞争市场，在完全竞争的市场机制作用下连锁超市市场价格并不能由连锁超市来控制。为此，连锁超市需要通过强化对上游供应商的管理的方式来有效控制住其商品采购价格，以有效加大其产品的进货成本与销售价格之间的利差。为此，连锁超市应当以供应链系统管理为平台来强化“厂商”与“超市”对接能力。考虑到连锁零售企业的采购规模较为庞大，与小型产品供应商之间的小额频繁交易将会抬高连锁零售企业的订货成本。为此，连锁零售企业应当加强与核心供应商之间的业务联系水平，建立起“厂商”与“超市”无缝对接的供应链运作模式。其二，连锁零售企业可采取“订单驱动”模式来提高供应链运作效率。通常而言，下游的连锁零售企业下达的订单的订货提前期越短，其订量精准度越高。故此，为有效化解供应链系统中的长鞭效应所带来的销售损失和库存积压问题，上游供应商企业应鼓励下游零售企业压缩其订货提前期。但订货提前期的缩短将对上游供应商企业的生产系统的快速响应能力提出更高要求，要求供应商企业可以通过连锁零售企业的信息系统及时获取终端市场的销售信息和物流强度变动趋势。上游供应商企业可以据此来及时制定相应的生产排程计划，以及时响应终端市场的订单需求。再者，虽然连锁零售企业的终端市场的销售总量较高，但其单品销售量通常较小，这决定了连锁零售企业下达给供应商企业的订单表现为单品订单规模较小且订单数量较多的特点。这一订单特点反馈到供应商的生产及物流领域上，则呈现为高频次和小数量的生产排程特点。这要求连锁零售企业应当选择那些具有较强的柔性化生产能力的上游生产企业来作为其合格供应商，以有效满足连锁零售企业对其订单执行的高及时率的要求。

（二）创新连锁零售企业的流通端对接模式

其一，连锁零售企业可采取协同配送经营模式来降低配送成本。针对连锁零售企业的整体运营规模相对较大与门店运营规模相对较小的矛盾，以及由此带来的单次配送和单品配送规模相对较小及相应的配送成本较高的矛盾，连锁零售企业可以采取建立协同配送系统的方式来分担其高配送成本。针对连锁型企业的特点，连锁零售企业可采取以货主为主体的协同配送模式。这要求连锁零售企业通过与业务关联方企业合资成立新公司的方式来建构起协同配送公共平台，依托该平台企业来将那些有配送需求的上游生产厂商、中游批发商和下游零售商的订单整合到统一的配送平台上。连锁零售企业要求本企业的各门店及业务关联方企业在每天中午十二点整和晚十点整将各自的配送需求发动到协同配送公共平台上进行门店要货集单，并依据订单数量及品类对该批订单进行分拣处理。协同配送公共平台控制者在整理订单中的各项信息的基础上来制定配送方案，以此为依据来调度运输工具并安排运输线路。考虑到不同运输工具配载的商品品类及配送目标客户的差异性，配送中心可以采取将不同目标客户的货物进行分线路混载的统一配送方式来实现预定配送方案。其二，连锁零售企业采购第三方配送机构服务。考虑到连锁零售企业的部分配送业务需要专业化的配送设施与设备支持，为满足诸如生鲜农产品等特殊货物的即时化配送需求，连锁零售企业可以外购第三方物流企业的配送服务。连锁零售企业可通过互联网将其门店的销售信息与第三方物流企业的信息网络对接，以跨企业的作业流程重组的方式来提升连锁零售企业响应终端市场需求变动的能力。第三方物流企业根据连锁零售企业反馈的销售信息来挖掘出其店面配送需求信息，并运用其专业配送网络来将供应商货物高效地配送给连锁零售企业。采取外包给第三方物流模式的连锁零售企业可以节省自设仓库与配送中心的成本，亦减少其在购置专业配送设施与设备领域上的投资。这是由于第三方物流配送机构可以通过整合各客户企业的配送需求，来实现标的物的集成化、一体化高效配送。为提高服务连锁零售企业的配送质量，连锁零售企业应当配合第三方物流企业来实施物流基础模数策略，对诸如集装箱、托盘等各类配送工具实施标准化尺寸，并在超市各门店的配送流程上实施标准化作业。连锁零售企业还应建立起流程标准文本，对企业各部门进行标准化操作培训，不仅确保各类物流设备的统一，更要切实提升物流作业流程和作业质量的标准化水平。

（三）改善连锁零售企业的运营管理策略

其一，以错位竞争策略来培育连锁零售企业的核心竞争力。连锁零售企业决策层应当认知到扩张连锁零售企业的规模并非零售企业成功的唯一选项，增强企业的核心竞争力是支持连锁零售企业可持续发展的基石。针对当前连锁零售行业的同质化竞争格局所导致的过度价格竞争问题，连锁零售企业应当采取错位竞争策略来打造有别于传统连锁零售企业的核心竞争力。错位竞争策略要求连锁零售企业将其非主营业务做外包处理，并将其主要的运营资源集中到其主营业务中。连锁零售企业可以在其主营业务中大力推动特色化经营策略，以便使连锁超市的商品与服务具有业内独占性。顾客必须在该连锁超市中购买特定的商品与服务，这种商品与服务便可以从排他性服务中获取较高利润，进而可保障连锁超市能够免受其它竞争者的低价竞争策略的攻击。为达成这一目标，连锁超市需要深入探析市场竞争特征并据此来制定连锁超市的差异化市场定位，以此来为企业构筑以差异化服务为内涵的市场进入壁垒，并从中享有垄断性利益。其二，以品牌策略来提升连锁零售企业的收益水平。在当前连锁零售行业运营质量普遍下行的宏观背景下，连锁零售企业应当积极以品牌化策略为切入点来推动连锁零售经营模式的转型升级。品牌化策略要求连锁零售企业摒弃从上游供应商处“集货”并简单地将货物转移到流通领域的传统流通商运营模式，这是由于连锁零售企业在此模式下仅能够赚取流通环节利润。连锁零售企业应建立起以连锁超市的自有品牌为核心的零售服务新体系，向上游企业定制记载本企业品牌标识的商品。对连锁零售企业而言，这种运营模式的转变意味着连锁零售企业需要从长期依赖收取通道费的流通型盈利模式，转变为通过向顾客提供增值服务的方式来获得利润的服务型盈利模式。对于长期依赖引进现有品牌入场并收取入场费来盈利的连锁零售企业而言，多数企业内部缺乏支持自有化品牌运作的组织结构及运营模式，同时从销售端来看，多数消费者对连锁零售企业的自有品牌的商品品质仍心有忧虑。这要求连锁零售企业对零售环节进行大规模前期投入，将更多营销资源投放到消费教育活动中以积极引导消费者选择其自有品牌来消费，同时还应当通过技术研发和资源整合的方式来提升连锁零售企业对上游供应链的控制能力和终端消费者市场的影响力，在零供双方协同和供应链整合上同步发力，将自有品牌做大做强。

作者:赵趁 单位:河南牧业经济学院

参考文献：

1.胡玉英.互联网时代连锁零售企业成本的控制和降低方法研究[J].统计与管理，2015（7）

2.吴多智.线上零售视角下中国连锁零售业与国际市场接轨策略研究[J].商业经济研究，2016（3）

3.刘晓明.连锁超市门店配送量优化及配送方案分析[J].中小企业管理与科技，2015（11）