酒店改制持股思考论文

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导语：国有酒店改组为有限公司后，特别是实行酒店内部员工持股制度之后，酒店的投资主体由单元化变成了多元化，即由一家股东变成了多家股东，由此而来，酒店的内外部关系发生了重大的变化，酒店的运作模式也出现了重大转型。本文将对这种变化和转型及其对酒店的运作与发展的影响作初步的探讨。

一、改制使国家与酒店及其经营者关系发生变化

1、改制前后，国家、政府与酒店的关系显著不同

国有酒店在实行改制前，是直属国家或当地政府的全资酒店，酒店的员工均为国家职工，国家和政府与酒店的关系更多的是一种行政关系而非经济契约关系。酒店经营者的升降、进退不取决于经营的好坏。一方面，酒店经营的好，国有资产增值了，那也是肉烂在锅里，酒店经营者个人也无法得到与其付出和创造相称的经济利益。另一方面，对酒店经营者来说，决策失误，经营不善，甚至把酒店搞砸了，也照样可以易地做官。由于酒店与国家和政府之间是一种非经济关系，国有资产产权处于非人格化和产权代表虚位的状态，国有资产的保值增值目标常常成为一句空话。

国有酒店改组为有限责任公司特别是实行内部员工持股之后，国家与酒店之间形成资产纽带关系，即政府委托资产经营公司以出资者的身份与酒店形成经济契约关系，对酒店的债务只负有限的责任，而不再象过去那样对酒店的一切都大包大揽。其具体的运作方式为，以股权为纽带，通过控股、参股的方式，拥有酒店财产的所有权，享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择经营管理者的权益，政府与酒店的关系由原来的上下级行政关系转变为股东和经营者之间的委托─的经济契约关系。酒店从此不再是国家和政府机关的附属物，而是在市场经济中独立承担民事责任，自主经营、自负盈亏、自我发展的、自我约束的法人组织。国有酒店的员工也不再是原来意义上的国家职工，而是现代市场经济条件下的酒店员工。国家和政府对酒店由原来的直接管理转变为通过经济手段、法律手段进行间接管理。酒店变成了直接面向市场的无上级、无主管的经济实体。根据《公司法》的规定，公司有赢利除向国家交税和视企业的具体情况提取法定公积金、公益金之外，利润余额都可以用于股东分红。公司经营不善，出现亏损，必须用今后的赢利弥补亏损，否则，不能进行分红。这就是说，酒店一旦出现亏损，不仅员工的工资、奖金以及各种福利没有保障，各位股东的分红也无从谈起。如酒店持续亏损下去，甚至资不抵债，按照有关法律，酒店将只能宣告破产。在酒店出现破产的时候，国家作为出资者，只以其出资额对酒店的债务负有限责任。由于酒店员工已不再是原来意义上的国家职工，因此，在酒店破产的时候，员工下岗后就不再是依赖国家直接安置再就业，而只能重新学习转向其他新岗位。由此可见，酒店的发展和前途就成了员工们最为关心的问题。换言之，通过改制，酒店的员工已经将自己的命运同酒店的命运紧紧地联系在一起，真可谓：一荣俱荣、一损俱损。

2、改制前后，国家（出资者）和酒店经理人的关系不同

改制前，酒店的经理都是政府任命的行政官员，他们只要向上级任命部门负责就可以逐渐升迁。改制后，由于酒店与政府的关系发生了根本的变化，特别是酒店在改制中实行内部员工持股制度，酒店经理人实际上具有一种双重的身份，对国有资产而言，他是控股股东的产权代表；而对酒店来说，他又是员工持股基金会的持股会员。作为股东的产权代表，其经营决策行为受到股东会、董事会的制约，即必须依照股东会、董事会制定的大政方针和目标行事，接受股东们的监督和质询。酒店经理人在接受董事会聘用的情况下，既有发展的机遇，又有较大的风险。就发展机遇而言，酒店经理人可以运用其知识、经验和智慧，通过科学的决策和有效的管理，使酒店的资产保值增值，并由此而获得股东和董事会的长期聘用，得到经营的回报。就风险而言，如酒店经理人决策失误、经营不善乃至使酒店出现亏损，那么就会被股东解雇或撤换。具有深远意义的是，在市场经济条件下，随着酒店经理人市场的逐步形成和成熟，一个失败的酒店经理人必将被市场所淘汰。在这种机遇和市场风险并存的状态下，酒店经理人唯有加倍地努力工作，即积极迎接市场的挑战，又要谨慎决策、杜绝短期行为，才能抓住机遇，避免自己被市场所淘汰。同时，由于实行了经理人持大股的尝试，酒店经理人作为酒店的持股者之一，其持股额是一般持股员工的10倍以上甚至数10倍，由于其持股额最高，所承担的责任和风险也相应增加，酒店经营的好，其所获的红利也丰厚；酒店亏损，其损失也最大，因此，在内部员工持股制度之下，酒店经理人个人的命运是和酒店紧紧地捆在一起的。正是在这种外在市场的压力和公司内部的驱力共同作用下，使酒店经营者能最大限度地发挥主观能动性，充分地利用酒店的资源，实现利润的最大化，以保证酒店朝着良性发展的方向稳步前进。

二、改制和员工持股使酒店经理人与员工的关系发生变化

国有酒店改制前，酒店的总经理等主要领导一般都是由上级组织部门任命的，只要不是干的太糟，或者严重违法乱纪，员工对他们的升降、去留基本上没有发言权，在这种机制下，员工对领导人的监督和制约都是非常有限的。因此，在通常的情况下，酒店经理人能否发扬民主，增强酒店决策的透明度并且自觉地约束自己，不滥用权力，主要取决于其自身的素质和道德自律，而不是一种有效的运作机制和监督机制。

国有酒店改制后，特别是实行内部员工持股制度之后，酒店经理人和内部员工的关系发生了很大的变化，即无论是酒店经理人还是酒店员工，都分别具有一种双重的身份。

1.酒店员工与经理人的关系转变为出资者和经营者的委托─关系。

酒店持股员工通过员工持股基金会及其自己挑选的股东代表进入股东会、董事会，参与酒店重大目标、方针的决策，就选择经理人发表意见，按出资额享受酒店的收益分配等。酒店经理人在经营的过程中，则必须向持股员工及其他股东负责，努力工作，不能松懈，尽最大的努力实现资产的保值增值，保证各位股东有理想的投资回报，并经常接受持股员工的监督和质询。由于酒店经理人是在这样的一种法人治理结构的框架下组织企业运作，随时受到酒店员工的监督和制约，这就非常有效地防止了滥用权力和非理性决策，从而，既保证了经理人决策、管理的科学化、理性化，又充分地体现了和保障了酒店员工的主人翁地位。

2.在贯彻酒店经营决策、目标的过程中，酒店经理人和酒店员工的关系又是一种领导与被领导的行政关系。

按照管理学中的“组织统一指挥”原则，酒店的总经理与各部门中层领导、中层领导与一般员工之间是垂直的直线指挥关系，在这一指挥系统中，一般员工必须向部门领导负责，部门领导必须向分管副总经理和总经理负责，并积极支持领导的工作。为推行酒店制定的各项方针、目标，必须做到服从指挥，令行禁止，而不能各行其是，背离酒店的发展方向。全体员工只有在各自的工作岗位上，自觉地将个人的目标与酒店的整体目标紧密地结合起来，坚定不移地贯彻酒店既定的方针、政策，充分发挥主观能动性即积极性、创造性，才能使酒店的经营、服务以及各方面的工作在原有的基础上再上一个台阶，才能取得良好的经济效益，员工作为股东才能得到丰厚的利润回报。因此，绝大多数员工都能自觉地支持和维护酒店领导的正确指挥和安排。酒店的管理效率和经济效益明显大幅度提高。