房地产绩效管理问题解决论文

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4.1CW集团绩效管理存在的突出问题

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用十企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理涉及企业中的计划、组织、领导、控制等多个管理职能，就绩效管理的主要流程看，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。在CW集团，从绩效管理的过程来分析，可以说公司真正做到的只有绩效考核这一环节绩效考核和绩效管理之间有着很大的区别，关键的区别在于:首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、领导与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、绩效实施(日常绩效沟通与信息收集)、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用(制定改进计划)等环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

4.1.1从部门到员工缺乏系统性的目标体系

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及到达该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在实施绩效管理之前，必须对工作目标进行明确的定义，并就这些工作目标与员工进行沟通。在制定工作目标时，需要遵循两个原则:这些目标要与企业目标相关;目标可度量或可定量。考核项目虽然包括考核目标，衡量标准、权重等重要内容，但实际效果并不理想。就考核项目而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他来源。没有全方位的从公司战略目标进一步分解各级指标，形成指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司的考核指标往往是人力资源部门想出来的，或者就是直接从其他公司引进而来的，而没有从企业目标的维度去理解、设计考核指标体系，因此考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理{l)}究互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。尤其对于集团总部许多职能部门，他们对战略目标的实现只具有间接的驱动力，由于他们在目标实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化，导致考核的指标主观性较强。由于绩效管理技术的匾乏，无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中就出现大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法}}丁确地指导与准确地评估，考核的结果和实际的情况偏差较大，最终导致绩效考核流于形式。在实施绩效管理的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。在员工的绩效目标契约中，要包括以下几个方面的内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?完成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工一!_作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥有哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?在CW集团，绩效考核的标准虽然也包含了员工的工作任务的完成情况，但这一工作任务的确定即没有根据公司的战略目标进行分解，也没有和员工进行必要的沟通，得到他们的认可，更没有一个书面的绩效契约来明确以上的问题。因此，可以认为公司的绩效计划是非常的不完善。

4.1.2主管和员工缺乏绩效互动

绩效反馈是绩效评估的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。绩效反馈与面谈需要到达以下几个目的:一是员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法;二是探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;三是管理者向员工传递组织的期望;四是双方对一下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。而CW集团的做法是绩效管理的过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量的时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者会觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑虑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不顺畅;上半年考核中存在的问题到下半年的工作中依然出现，员工业绩成长缓慢。

4.1.3绩效管理仅是薪资调节的手段

很多员工甚至不少领导认为:绩效管理就是用来调节员工薪资的工具，因此，千民多员工对此有本能的抵触心理。其实绩效结果应用包括两大环节:一是绩效的结果用一于人力资源管理中其他的环节;二是绩效改进。

首先，用于人力资源管理中的其他环节主要包括以下几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动，通过分析积累评价结果的纪录，发现员工的工作表现与其职位的不适应问题，查找原因并及时进行职位置换，做到人事其事，事得其人;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业生涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。

其次，绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进刁是根本目的。所以，绩效管理的成功与否，使绩效管理过程中能否发挥效用的关键。CW集团由于缺乏一个完善的人力资源管理体系，人力资源管理中各个环节彼此之间缺乏联系，因此绩效结果在人力资源管理中其他环节的应用没有根据公司的制度来执行，而是通过领导的主观判断来决定薪资、职位等的变动;同时，公司绩效管理的实施中从来没有要求进行绩效改进。可见，公司是没有考虑绩效管理中的绩效结果应用这一环节。

4.1.4各部门、员工对绩效管理的执行力不够

由于CW集团的管理水平滞后于企业的发展，一下子要拿出比较科学合理的绩效管理体系和方案还比较困难，但绩效管理作为一个对企业很重要的管理手段又必须实施，在这种情况下就要求企业逐步的摸索一条比较科学的绩效管理之路，但在摸索的过程中对于已经制订的方法只要是已经过讨论通过的并下发执行的，尽管有一些地方是不科学的，只要是从大局出发有利的，也应该坚持的执行下去，而事实上公司在目前这种绩效考核的执行上都存在许多问题:单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。直线主管觉得做绩效考核是得罪员工，会影响关系，思想上反对;员工觉得公司不信任自己，有抵触情绪。由于绩效考核没有起到应有的效果，因此对于绩效考核结果的运用也只是一句空话，考评结果没有被充分应用是导致人们对考评不以为然的直接原因。考评是促进工具，只有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等挂钩刁‘能让人们看到希望，但事实相反，因为管理上的不规范，没有建立正常的评价机制，对人的评价都是来自老板十分感性的认识上，从而使考核结果与老板的感性评价不一致，导致与员工切身利益相关的事项也很少与考评联系起来，公司很少根据绩效考核的结果进行过的奖惩，于是员工从最初思想上的抵触到最后的麻木，领导从最初的满怀热情到后来对于绩效管理的越来越不重视。人力资源部在绩效管理的推进过程中，关心的不是绩效管理的效果，而是关心考核表在什么时候交齐了，交齐了考核表就说明自己的工作完成了，对公司领导有了交代。这种思想下，人力资源部成了认认真真的走形式，只要大家把考核表交齐了就够了，至于考核的公证性、合理性、效果，他们才不管，也管不了，直线主管偏袒自已的下属，那么责任就在你，与我无关。考核时，有些任务往往要有几个部门配合才‘能完成，一旦这个任务没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了。比如，发展部新的投资项目的分析，有的时候需要公司财务部提供数据上的支持，却没有对财务部这方面提出相应的考核要求，因此，发展部完成不了工作时，就会把责任推给财务部，而财务部也有借口，他的岗位职责没有这方面要求，也没有相应的考核措施，类似的例子公司还有很多，最终的结果是各部门相互推卸责任。

4.1.5绩效目标设定未对应到行业特点

房地产公司是属于开发性质的企业，从竞拍土地、项目策划、工程施工、开盘销售、客户服务这几个环节中，部分是由专业公司在操作。比如CW集团的“xX国际广场”项目，取得土地、前期手续、客户服务等是公司在运作的，而项目定位、规划设计、工程施工、楼盘销售则外包给相关的专业公司操作，作为开发公司本身只是协调管理各方面的关系、控制好质量、成本和进度，也就是所谓的“甲方”，「作的绩效上更多的是体现在沟通、协调和指导上。这样，对与一些绩效指标的设定就有一定的难度，某项工作完成的不好，很大原因是由于管理不到位造成的，即是个软指标，而一些能精确下来的指标都掌握在“乙方”手中，完不成或完成不好，那就按合同约定的来处理。例如，对于工程周期这个目标的设定上，存在很多开发公司不可控的因素:为加快资金周转把建设时间定得很紧;银行贷款没下来导致材料款不能及时支付;政府职能部门不定期来检查耽误工期;工程返工造成建设时间加长;建筑工人某一时段短缺等等，尽管在排计划时，工程部会考虑到这些因素，但往往在工程建设过程中，很多问题不是开发公司一家能解决好的，需要由开发公司来牵头，组织各相关单位进行协调才能将工程按计划推进。另外，房地产项目开发周期很长，短的两年多，长的要五、六年，这样，绩效管理周期的设定就很困难，一般的开发公司会把项目划分为不同的时间节点，但这更多的体现在设计、施工和销售上，由于时间差的问题，就会造成某个时间段有个岗位_l_作特别繁忙、而有的岗位在此时却很悠闲。而房地产行业人员流动频繁，造成了有些工作计划的脱节，因此，绩效管理总会由于人员离职或新人到岗出现停滞一段时间。

4.2问题产生的主要原因分析

从以上分析可以看出CW集团对先进的管理理念还是比较推崇，引进了一些绩效管理手段，但先进的管理工具实施不成功，归纳起来有以下几点:

4.2.1现代考核理念、方法与技术引入不足

CW集团目前的现状是规范化远远不够，在管理上虽然进行了改革，但大多较为零散，并没有达到系统性的要求。并且由于房地产这个行业起步较晚，行业的规范也缺少完整性。绩效管理不能替代其他管理，有的企业在实施绩效管理以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如1509000等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为实施绩效管理奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施绩效管理的时候就越容易制定出KPI。反过来，绩效管理也可以将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。此外CW集团各职能管理:人力资源中心、计财中心、营销中心、研发中心、工程管理中心等，只是松散的连接在一起。在CW集团工作的人很容易体会到公司不同部门之间的横向协同是多么的困难。要实施绩效管理就要求将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理做得比较好，才可能更好地实施绩效管理。作为试探，集团也曾经运作过平衡记分法这个考核手段，但由于公司的组织管理水平落后，公司的发展战略和战略管理还没提高到一个应有的、重要的地位上来，而平衡记分法与企业的发展战略和战略管理又是密不可分的，所以，在CW集团实施平衡记分法的难度极大。从我们目前掌握的情况来看，除了极少数几家房地产公司在运用新考核方法上自如外，多数公司都出现水土不服的现象。众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

4.2.2集团高层领导重视程度不够

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法，刁一可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人刁，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。在CW集团，绩效管理都是被当成人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。于是，一个反差极大的人力资源部形象就展现在了我们的面前，一方面，人力资源非常忙碌，在绩效管理上花费了大量的时间和精力，一方面，人力资源部备受指责，身陷困境。当企业决定实施绩效管理的时候，最忙碌的永远是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头直指人力资源部，老总指责人力资源经理作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦;直线经理认为人力资源部设计了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和自己下属的关系，制造了对立的局面;员工的怨言就更大，认为人资源部搞的绩效考核整治他们的武器，须小心谨慎。

企业对绩效管理的认识停留在绩效考核的阶段，认为它只是企业发放工资的依据，用到的时候才做，从而忽略了绩效管理的战略作用，没有把它与企业的战略目标很好地结合起来，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走形式，最终流于形式。这一连串失误的背后隐藏一个重要的原因，那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的辅助管理系统，而只是当作人事决策的手段来使用。这是决策的问题，应由总经理承担决策失误的责任。当企业决定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部提供支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。绩效管理为一个系统的管理项目，在没有被广泛认识和理解之前，需要制造一定的声势，通过宣传、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业做绩效管理的决心和信心，让员工们正确认识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，需要总经理站出来，以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度，帮助人力资源经理做好宣传造势工作。遗憾的是，总经理更多地站在人力资源经理的背后，对人力资源经理做指示，把人力资源经理推到前台，由他们去完成造势工作。这显然是不够的。当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，‘·权利”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，人力资源经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经太晚。正确的做法应该是:总经理应对导致绩效管理失败的原因进行深刻的反思，深入思考为使绩效管理取得成功，自己该做些什么，然后积极行动起来，把绩效管理当作一门“功课，，加以研究，熟练掌握绩效管理的理论，理清认识，明确方向。充分调动人力资源经理的主观能动性，主动与之探讨有关绩效管理的问题，在认识和理解上与其达成共识。在此基础上，更多出现在有关绩效管理的会议当中，对企业的绩效管理决策发表自己的观点，更多出现在直线经理的面前，对他们绩效管理工作表示关心和支持，努力推动企业的绩效管理不断向前发展，定期组织企业管理层对绩效管理的运行进行状况调研，适时调整，以保证绩效管理始终在正确的轨道上有效运行，并能及时得到改善和提高，真正发挥作用。