医疗机构考评机制研究

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1普遍存在的问题

1.1考评目标不明确，方案可操作性低。由于行政职能部门考评目标制定尚不成熟，缺乏科学的模板，且每所医院实际情况不同，多数医疗机构行政职能部门考评形同虚设，执行只停留在纸上，检查多数为了应付。深究原因，主要是考评指标与岗位设置的符合度偏低，指标引导不明确，不能客观评价科室的工作质量，没有具体可操作性，有些医院实行的考评工作通常是由各部门独立开展，整体考评制度和相关流程的建立也是不科学的，只运用经济手段来刺激其工作积极性已经不能满足其对于发展个人的需要，给人感觉趋向功利化[1]，而且绝大多数单位考评制度根本没有及时更新与调整，可操作性低下。1.2考评只重结果，不重沟通反馈。考评的目的是为了促进管理，而当前多数医院绩效沟通的随意性较大，不规范，导致80%的职工认为考评管理的目的只是为了发钱，缺乏竞争力和对考评结果的利用，更没有建立完善的信息反馈系统，考评管理信息反馈也不到位，不利于改进，持续改进效果差。1.3医院领导重视不够，推广不到位。医院属于业务型单位，多数医院领导“重临床轻行政”的意识还比较重。特别是基层医疗机构，很多行政后勤工作由临床专家兼任，行政部门缺乏专业化和标准化管理，业务只停留在应付临床需求上，行政职能部门考评工作更是被抛到脑后，所以建立健全考评制度难，执行推广改进就更难。

2考评机制建设与实施

2.1建立可操作的行政职能部门考评体系。建立以“一把手”为总负责人的考评领导小组，作为行政职能部门考评的最高决策机构，负责领导职能部门考评工作。领导小组下设办公室和考评专家库，办公室具体协调、指导、监督考评工作，并做好考核结果的管理与归档。考评专家库主要用于随即抽调形成绩效考评小组进行公平、公正、公开考评。根据《进一步改善医疗服务行动计划考核指标》等文件指标，结合医联体实际制定出台《医联体季度考评方案》，明确行政职能部门考评目标，由服务质量、效能考评（50%）和行风考评（30%）、成本考评（20%）3个维度组成。2.2坚持日常管理与关键绩效考核相结合。考虑到不同行政职能部门工作既存在有普遍性，又相对特殊，在服务质量、效能考评（50%）设计部分建立了在通用的日常管理能力考核（30%）的基础上，由行政职能部门作为责任主体，根据医院发展战略，结合不同的科室实际，建立不同的关键绩效指标（70%）。2.3建立有效的评价和应用机制。2.3.1考评指标和结果的修正。为确保考评结果的合理与公正性，考评方案专门设立了申诉修正环节。根据考评结果，考评领导小组结合考评条款设定和被考评科室意见及考评环境，在集体决策的情况下，可以对考评结果进行修正，以便确保考评的严谨与规范。2.3.2考评结果的应用。为保证考评结果带来的激励作用，考评结果直接与医院季度绩效奖金和年度评先评优挂钩，科室季度奖=考评分数/100×全额季度奖，年度集体与个人评先评优均以季度考评结果为重要依据。如此确定了考评结果与科室和个人发展直接挂钩，确保每个个体与单元都必须重视考评结果及运用。2.3.3考评的持续改进。考评改进包含两层含义：一是考评结果在科室工作中的改进作用，即考评结束后由院长约谈被考核部门负责人（排名末位），就绩效改进和能力提升工作进行沟通，包含“让被考核部门负责人认识自身优缺点”“对下一阶段工作的期望达成一致意见”“讨论双方都能接受的书面改进和培训计划”3个方面。二是考评过程对考评制度本身的改进作用，由考评领导小组办公室负责，在每次考评结束后收集参加考评科室对考评制度的意见建议，结合医院战略目标调整情况和上级政策调整情况，提出改进意见，并提交考评领导小组同意后进行修订，2017年闽南医院医联体总共完成对考评方案的3次修订。

3实施成效

3.1进一步提升医院科学管理水平。闽南医院医联体对行政职能部门考评工作主要成效、面临的挑战及意见建议进行了征求意见调查。调查结果表明，所有行政职能部门对部门考评工作均持支持态度，认为考评工作的开展有利于部门及时发现日常管理的不足，进一步激发职工的积极性和团队凝聚力，强化了行政后勤管理队伍的服务意识和服务质量，优化了各项工作流程，提高了办事效率，促进了医院精细化管理等，成效显著，让行政后勤部门更好地为临床一线服务，但也提出了一些意见和建议。3.2进一步推进医院各项业务发展。通过一年的发展，医院服务指标呈良性增长。在门诊楼改造以及实际开放床位减少的情况下，门诊量和出院人数仍有一定增长，床位使用率大幅增长，2017年基本在100%以上；药耗占比从原来的50%降为40.52%，降低了患者负担；临床路径指标有了很大的提升，入组率由5.05%上升到64.25%，完成率由86.58%升为89.96%，变异率从96.64%降为49.88%，临床路径占比从3%提升为41.94%，极大地推动了临床的规范化管理。急危重症能力大幅提升，急诊转外就医率下降到0.88%。3.3进一步加强医院公益性。有助于公立医院积极响应国家政策，实现自身改革，考评工作将技术和管理要素、责任要求有机结合起来，客观反映了公立医院的经营管理现状，找出问题，对症下药，使得医院管理更关注工作质量、效率、服务流程。既提升了公立医院的医疗服务水平，又实现了公立医院的公益性。

4体会与建议

4.1建立可操作的行政职能部门。考评体系是实现考评目标的基础只有建立具体的可执行的考评方案，明确各项流程，形成长效机制，通过反复讨论，而不是闭门造车，确保内容的科学性，才能提高方案全员认可并遵照执行，才能取得预期效果。4.2指标体系的建立应具有个性。导向目前，不同行政职能部门绩效存在较大差异、发展不平衡是最大的技术挑战。行政职能部门虽然都服务于临床科室，但每个科室的定位与功能都没有重复性和可比性，只有通过对各行政职能部门内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标量化管理指标来制定考核内容[2]，才能找到适合本单位的考评机制。因此，需要引进关键绩效指标思维，以便于通过绩效管理更加有效地激发员工的潜能和才智，实现员工个人的持续发展及医院战略目标的共赢。4.3建立有效的评价和应用机制。是取得更显著效果的关键绩效沟通是医院绩效管理的助推器[3]，适当、及时、明确的绩效沟通和绩效反馈对职工提高工作绩效十分重要，特别是应用机制让科室知道在哪些管理方面需要改进提升，同时还可以激发科室管理人员的上进心和工作积极性，让员工自发主动地工作而不是被动应付，从而达到医院持续发展的目标。

参考文献

[1]张秀卿.全员绩效考核在山西某医院的应用研究[J].现代医院管理,2016,14(5):57-59.

[2]王琪.医院绩效考核的关键性指标的探讨[J].江苏卫生事业管理,2016,27(5):26-27,42.

[3]陈馨贤.绩效沟通是医院绩效管理的助推器[EB/OL].(2017-10-20)[2018-01-20].

作者:许贤雄 赖繁彩 单位:1.福建医科大学附属第一医院 2.福建省福州市台江区茶中路20号