全面预算管理与基层医疗机构探讨

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摘要：在将全面预算管理理念融入财务内控中，要通过提高工作者对预算管理的认识、构建健全的预算编制机制、提高财务预算约束力以及强化财务信息化管理建设，帮助医院达到降本增效的效果，实现基层医疗机构长远发展。

关键词：全面预算管理；基层医疗机构；财务内控

随着医疗卫生体制改革的深入，基层医疗机构在战略发展方面要求越来越高，传统的财务管理模式已经不再适应处于高强度市场竞争下的基层医疗机构，越来越多的基层医疗机构在寻找先进、科学的财务管理模式。全面预算管理融入基层医疗机构的财务内控，无论对医药卫生体制改革，还是医院自身发展，都具有十分重要的意义。

全面预算管理的意义

基层医疗机构将全面预算管理引入到财务内控，具体作用如下：第一，有利于医院持续优化内控机制。通常情况下，基层医疗机构在财务内控中引入全面的预算管理，可促使职能部门及时了解财务现状及不足之处，从而针对不足之处提出可行性的措施予以修缮或解决，以此提高基层医疗机构财务内控体系及机制的规范性，最终形成具有鲜明特征的现代化基层医疗机构的财务管理模式。另外，这一举措还有助于完善预算管理相关机制和制度，保障财务管理每处环节的合理性、高效性，继而降低财务风险发生概率。第二，有助于规范医院的管理决策日常行为。基层医疗医院深度融合全面预算管理和财务内控，不仅完善且健全医院内部相关制度，还促使医院的决策信息更加准确、更加有效。无论是加强全面预算管理，还是强化财务内控，以及二者相辅相成、相互协助，对收集、整合医院各类经济活动产生的信息而言，都是一种保障措施，也由此促进医院决策信息精准且有效。第三，有利于医院各科室通力合作。基层医疗机构基于全面预算管理开展财务内控工作，可通过细化财务内控工作，确定相关责任与权利。一方面提高各部门、科室参与度，加强各部门、科室之间的沟通与交流，另一方面也便于全面预算管理和财务内控管理具体落到实处。

基层医疗机构全面预算管理现状

1.管理理念陈旧通常，企事业财务管理的基本原则是以收定支、量入为出，对于隶属差额事业性质的基层医疗机构而言，庞大繁琐的运营活动加大了财务管控工作的难度，基于此医院要想实现开源节流、优化资金配置的目标，势必要对医院的资金及资源进行科学合理化的宏观预算，否则，就会大大增加机构资金运行的风险。然而，现实中大部分基层医疗机构由于预算的管理理念过于陈旧，缺乏创新性与主动性，比如有些医院没有对以往款项进行合理细致的预算管理，其中以往款项管理包括医疗保险、住院预付款、房屋修建、采购、结算等，很容易造成医院手续不全、责任不清、账目不实等现象出现，势必会影响医院经济效益和财产管理效果。2.内部控制不健全基层医疗机构预算管理内部控制不健全，主要体现在两方面：其一，三年预算滚动编制流于表面形式，基层医疗机构对外缺乏经济市场形势的分析，对内缺少各项物资、设备实际情况的了解，造成项目重复申报、预算资金闲置或者浪费等现象时有发生。其二，预算编制缺乏合理性，基层医疗机构的预算往往是临床科室申报、归口管理科室汇总到财务科，但是在这个过程中由于临床科室对预算知识知道的较少，常常会出现预算申报数与实际情况相差甚远的现象。3.约束力不强就目前我国基层医疗机构全面预算管理现状来看，普遍存在一种“重编制、轻执行”的事实。如有些医院在预算控制与调整过程中，职能部门及科室较为随意，既不上报可预见的预算超支项目予以预算调增，也不对难以执行的项目进行预算调减；还有些医院的绩效考核机制与奖惩机制流于形式，对职能科室无法真正做到严格扣罚分配绩效，从而出现工作人员滥竽充数、管理赏罚不明等现象，造成预算执行进度和质量大打折扣，甚至出现资金沉淀结余等不良现象，无法实现资金及资源配置合理化和应用高效化。

全面预算管理在财务内控中的应用策略

1.提高对预算管理的认识基层医疗机构要想将全面预算管理融入财务内部控制，提高财务管理效率与质量，势必要做到以下几点：一是将全面预算管理工作划分到医院战略管理范畴内，来提高各部门及科室工作人员对全面预算管理的认识和重视，以此督促工作者自觉学习预算管理和财务内控管理相关理论知识。医院也可以利用宣传栏、职工大会、网站以及论坛等途径，加强财务内控和全面预算管理建设的宣传力度，以便工作者能在实务中将全面预算管理理念融入到财务内控的各个环节。二是优化基层医疗机构财务控制活动。医院通过构建健全的体系，来优化财务内控管理模式，真正地将全面预算管理落到实处，并在预算控制过程实施动态监管，一方面根据预算目标对预算执行进行调整，另一方面及时将问题反馈给相关职能部门及科室，以此不断优化医院财务内控体系，提高医院整体管理水平。2.构建健全的预算编制机制一是从预算编制的起点入手，结合医院战略发展目标，依据职能部门及科室各自的特征，对内部各项支出费用进行归口管理，贯彻落实由各职责部门及科室制定各项费用支出的流程、制度的政策，有效避免临床科室直接将预算申报到归口管理科室，造成预算数与实际不符的事实。二是在编制三年滚动预算编制计划时，必须立足于医院发展实际情况，根据财务部门颁布的相关滚动预算编制文件条例，对医院每一笔预算支出项目执行情况逐一进行分析与引导，以免“高占用、低执行”的现象出现，造成国有资产大量浪费。相关工作人员还应该对科室的预算管理工作诸如成本预算、现金流量的预算、医药收入等重要内容进行了解，以便财务管理工作落实到具体环节。三是持续优化预算执行流程，并制定经济责任制度，基层医疗机构可将各预算职能部门负责人设为该单位预算执行的第一责任人，再对各个职责部门及科室已经编制的预算进行全面审核，这样一旦遇到什么问题，一方面能及时给予解决，另一方面也能对第一责任人进行问责，找出问题背后的原因，以免同样的问题再次发生。3.提高财务预算约束力基层医疗机构要想提高财务预算约束力，需要做到以下几点：一是加大财务预算刚性约束力。对于不上报就挪用预算或者占用专项资金的职能部门或者科室，严格扣罚分配绩效，予以一定的处罚，以此杜绝类似的情况发生。二是完善预算审批体系，降低职能科室随意性。预算执行部门严格按照上级部门下发的通知进行预算执行，监管部门则充分发挥监管职能，督促预算执行进度和实施效果。三是构建完善的绩效考核与激励机制。医院通过对各科室预算执行实况、绩效目标完成率、重大项目绩效延伸情况等进行监控，一方面便于医院细化绩效运行指标，细化预算项目，提高财务管理效率和水平；另一方面也便于医院落实激励制度，以绩效考核结果为员工升职、加薪等重要参考依据，来提高工作人员能动性与积极性，继而更好地将全面预算管理工作落实到财务内控中。4.强化财务信息化管理建设基层医疗机构的全面预算管理涵盖面积较大，经营活动更是繁多复杂，单纯靠手工核算财务显然不合实际。为了让财务人员从会计工作解脱出来，基层医疗机构可借助云计算、大数据等信息技术进行基础性会计工作，同时也能提高医院财务管理信息化程度，实现管理规范化、自动化以及信息化。但是，现阶段各大机构现有的信息化系统，比如财务账务系统、工资系统、绩效核算系统以及HIS系统等相互独立，未能形成一个信息集成中心。基于此，基层医疗机构根据现行阶段管理要求和经验，构建全面预算的管理数据库以及管理流程体系，来促使各平台信息之间相互连通、适配联动，落实财务预算编制、执行、分析、控制、考核等过程的全程式管控，以此不断提高医院内部资源配置率和应用率。此外，基层医疗机构还理应提高相关工作人员信息化能力，促使他们熟练运用信息平台进行数据采集以及平台操纵，并根据业务能力剖析数据背后的因素，提高财务管理精细化。

作者：刁丽娜