民营医院人力资源的困难与思索

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摘要

本文从民营医院的自身问题入手，对民营医院人力资源管理中出现的问题从医疗体制、人才评价标准、人才使用和留住人才机制等方面做了分析，重点就实用型人才标准和民营医院人才使用和评价阐述了民营医院必需要实事求是，把重能力放在第一位，对人才的稳定性环境和激励机制要充分发挥民营医院优势，特别强调民营医院的人力资源管理要专业化，规范化，以保证医院的核心竞争力。

民营医院的人力资源问题一直困扰着医院的经营和发展，特别是人才难找、难用、难留成为民营医院人力资源管理的软肋，如何摆脱困境，加快人力资源建设成为民营医院面临的重要课题。

一、民营医院自身劣势是人力资源难以保证质量的病根。

在医疗人才市场里流动的医疗人才有以下三种来源：有一定学术地位，因各种原因对原医院不满或自认为难以施展才华而自动离职的人员；因医院改制或者减裁而不得不离开的人员，包括部队转业的技术人员；因各种原因离职一直在市场中漂流的人员和退休人员。

从以上几个方面来源可以看出，在民营医院人力资源市场里流动的医疗技术人才绝非医疗主流人才。那些在学术上有建树，目前依然担当重要岗位和社会职务的一流专家是不会轻易离开学术环境并且放弃科研条件到民营医院的；那些有机会接触学术权威并有学术平台可以提升的二流专家是难以离开赖以生存和发展的舞台，也不会轻易到民营医院来。因为目前的民营医院还难以提供如公立医院所能提供的科研设备、科研经费、学术平台和社会地位，正因为如此，当初因为一时冲动离开公立医院的许多专家因为难以适应民营医院的实际情况，不久又回到了公立医院。

这种情况突出表现了我国民营医院的弊病：医疗投资者的急功近利动机，以赢利为目的，并没有对科研学术有投资的打算。至今还没有一家民营医院是把医院作为医疗产业的环节，开发医疗产业链，以医疗其它产业带动临床，以临床促进相关产业发展的良性循环。国家控制的科研、教学领域还没有实际对民营医院对接和开放，民营医院失去了学术发展平台。加上部分地区对民营医院的歧视，使民营医院在社会团体和学术团体中没有发言权，受到学术上乃至政治上的不公平待遇。民营医院这种现状，对医院的人力资源建设带来的是先天不足的困难。

二、医疗人才市场中流动的人才缺乏统一衡量标准是最大困惑。

民营医院的医生主要来自招聘，与公立医院的最大区别是对人才的成长过程缺乏了解，完全凭借简历和证书。我们目前衡量人才的标准还是以学位、职称为尺度，不可否认的是与其它标准相比较，学位和职称还相对公平，但是必须看到，我国职称评定标准不统一，评审要素对实际工作能力考核不够，而人为因素占有很大比例，来自不同地区和不同医院的同样职称的医生，工作能力差距甚大，在使用前难以鉴别，加上简历中的部分虚假夸大的介绍，使用上造成损失，不能胜任岗位的情况经常发生。一些民营医院把聘请博士、博士后当作招牌，但是又没有具备留住这些高级学历人才的学术和科研平台，在实际工作中，这些高学历人才难以发挥作用，造成高成本低效率的尴尬。

目前普遍采用的方法是对流动人才的衡量标准采取学历、职称、经历、经验、进修培训、同一岗位工作年限等综合评价体系，根据医院对人才的要求不同，各因素权重不一。但是对大多数民营医院来说，经验重于经历，经历重于学历，工作年限重于职称是实用型人才的评价标准。充分调动人的主观能动性，充分发挥民营医院的人才使用灵活、实际的优势，切实把有能力的人才挖掘出来并使用好。

三、合理使用并留住人才是民营医院必须重视的基础工作。

医院的核心竞争力说到底就是人才的核心竞争力。民营医院把高工资、提供宿舍、安排子女入学作为吸引人才的三大法宝，确实部分解决了人才的后顾之忧，也成为许多民营医院开业前的基础工作。但是，伴随着如此高的人力资源成本，投资者会在医院经营中加速投资回收，这是资本性质决定的！正因为如此，有些民营医院会制定业绩指标并出台奖励制度，刺激经济收入增长并严格控制成本，甚至以损害患者利益做代价。这样的结果是有良知的医生心责、慕名而来的患者心寒、医院的声誉受损，品牌建设成为空话。民营医院人才流动快成为一大特色，三大法宝失灵不能不说与我们的人才机制有关。

能否留住人才的关键是能否合理使用人才，能否唯才是举，公平公正。不仅是工资待遇上，更多的是岗位、分配、业务成长性方面从制度上的保证，而不是临时性的安排。民营医院需要长远的人力资源规划，让每一个员工都能让医院的发展与自身利益相联系，让自身发展与医院发展相关联是民营医院人力资源管理必须坚持的原则性问题。

医疗行业的特殊性表现在经验与更新、传承与发展相结合的不断进步之中，更加重视业务的稳定性和经验的积累，对于专家来说，稳定的环境有利于专业经验积累，民营医院留住人才的关键就是创造稳定的工作环境并提供同行交流的机会，重视人才培养和提供技术提升的机会。

从民营医院的人才来源分析，第一种人最为可贵，只要给他们提供合适的工作平台，他们会喷发出火热的激情，发挥很大作用，成为民营医院的骨干力量。第二种人是我们重点培养的对象，需要仔细鉴别使用，他们中的大多数人将成为民营医院坚强的后备力量。对于哪些常年游走于市场，经常变换医院的医生要谨慎使用，特别是在小民营医院、小诊所工作过，习惯于经济刺激体制的医生甚至不可使用，更不可能成为民营医院的骨干力量。

四、人力资源开发与建设必须走专业化道路。

民营医院的人力资源管理必须走专业化道路，要区别于公立医院的人事管理，更注重人才作为资源的开发利用，这就需要我们民营医院的管理者学习现代管理知识，特别是人力资源管理知识，更新人才观念，把人才开发作为头等大事来抓！把医疗行业的人才规律与人力资源管理理论有机结合起来，过去的经验管理和医学专家管理医院的模式并不适用民营医院，民营医院的发展必须是现代化管理和专业化管理的融合，那些发展比较好的民营医院无一不是把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合的产物。

不仅仅是民营医院，就是公立医院也同样需要专业化的人力资源管理者，医疗行业迫切需要既懂医疗专业知识又精通人力资源管理的人才。我们迫切需要改变从企业照搬过来的薪酬设计思路，改变背靠背的一人一价的小生产商做法，制定合理的薪酬体系，充分考虑到专业价值、社会价值、岗位价值等因素，用薪酬平衡公立医院与民营医院给员工带来的价值差距；用专业、学术、质量和贡献来考核员工，制定用贡献代替业绩的综合考核制度；提倡员工成长性培训和长久稳定的职业规划设计，使员工的个人发展与医院的发展目标一致，真正实现待遇留人、体制留人、前途留人的新机制。

我国的民营医院的人力资源管理还是一个新课题，总结10年来的经验，我们有许多经验教训值得吸取，有许多问题有待于逐步得到解决，特别是国家医疗人事制度的改革为民营医院的人力资源管理增添了新的内容，我们必须与时俱进，健全人力资源管理制度，用好人、用对人、留住人，永远不要忘记：民营医院的核心竞争力就是人力资源的竞争力。