媒介经营与数字技术的融合论文

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关键词：媒介融合数字技术市场偏移策略

摘要：数字技术的出现，对于既有媒介的生存与发展造成了重大的冲击。以互联网与手机为骨干的新媒体正在迅速取代既有媒介的市场。面对冲击，媒介经营者亟思转变，希望救亡图存。媒介融合就是在这种背景下，应运而生的思潮。不论媒介采取何种融合策略，其根本都是透过资源共享和节省成本的方式，来提振媒介的竞争力。这种思维固然能够在节流上产生一定的功效，可是面对日益偏移的市场，却没有提出足够积极的因应之道。从事业经营的层面来看，将媒介经营提升到策略层面进行全面性的思考，应该才是在认清未来市场变化的状况下，提出有效因应之道的方式。

数字技术的出现对于媒介生态的改变是明显且巨大的；而且这项传播革命仍然在迅速地推进与演化之中。面对数字技术的重大冲击与快速扩展，既有媒介的经营势必遭受重大的挑战。如何力挽狂澜，自然是媒介经营者必须积极面对的课题。媒介融合就是这种时空背景下的产物；强调的是透过不同的方式进行跨媒体的资源整合，以强化现有媒介的生存与竞争能力。这方面的思考与研究近年来成为媒介经营的研究重点。

然而，不论以哪种方式进行融合，其主要诉求仍然在于资源效率的提升；（AndrewNachison，2001）而没有对市场结构的变化，作出太多的探索与因应。这样的取向是危险的，因为当市场结构与市场边界都已经改变或重划的时候，不根据现况进行策略调整，就直观地将解决方案设定为资源效益的提升与费用的节省之上，就很可能会因为策略的偏差而陷入资源虚掷的窘境。因此，对于市场结构的探索，及进行经营策略的修订，应该是比资源整合更为优先的议题。据此，媒介经营的探索应该以市场的改变为观察基础，以企业竞争力的提升为策略修改的方向，然后透过媒介融合作为绩效提升的手段，才能真正为媒介经营效益的提升作出实质的贡献。

从这个角度思索，在思索如何进行媒介融合之前，针对未来媒介经营的探索至少应该包含下列层面：（一）数字技术带来的变化，（二）竞争层面与竞争对手的变化，（三）媒介经营战略的思考，（四）主要策略行动的建议。

一、数字技术带来的变化

回顾媒介发展的历史，不难发现媒介产业的结构变化，多与传播科技的重大发明关系密切。具体言之，没有印刷术（Printing）的成熟，纸质媒介就无从产生；没有菲林（Film）的问世，电影工业就无从发轫；没有模拟（Analog）技术的发明，广播与电视就无法成为现实。当然没有数字技术（Digital）的诞生，互联网也就无从着床与成长。（让•诺埃尔，2007）不过，值得注意的是数字技术发明之前，每次传播科技的变革虽然都会改变媒介生态，并且重新划分媒介市场，但是这些传播技术各有其局限性，因此新生媒介无法完全取代既有媒介。正因为这样，互联网出现之前，媒介产业的竞争基本上是同类媒介之间的捉对厮杀；即报纸与报纸竞争，广播与广播互比苗头，电视与电视相互比拼。

这种因为技术壁垒而形成的市场区隔与竞争态势，在数字技术发明之后，至少在理论上已经发生了根本性的变化，主要原因是：

1、数字技术能够将各种类型的传播信息转化成为统一的数字格式加以储存与传送(文字、图片、影像、声音)，并且可以在同一接口上，还原为原本的信息格式，同时呈现给信息受众；并且这种数字格式的信息可以长久保存于互联网和数据库之中，供全球网民随时主动取阅、复制、收藏与转发。

2、以数字技术为基础的个人计算机系统，让长期以来处于被动的信息受众，具备了主动发送信息的能力。这种转变让长久以来，以专业人士为范围的媒介竞争发生了改变。更具体说，在茫茫网海中的任何一个网民，都有可能因为散发了吸引受众的信息，而迅速地成为广受欢迎的信息来源，并且可能因此名利双收。

3、数字技术带来的设备变革，让信息传递几乎不用成本。尽管互联网的建设与维持费用十分惊人，但是这笔费用却是由网络平台的经营者与全球网民共同分担，因此任何信息的产制者都能够以几乎不花成本的方式进行信息传递。特别是互联网提供的免费电子邮件功能，更是让任何类型的信息产制者（包含：专业与业余，持续性与间歇性）都可以随时主动出击。（戴维•史陶，2004）这种改变打破了进入媒介产业的财务门坎，让任何人都可以在互联网上，建构自己的媒介组织和受众社群，因而对现有的各种专业性媒介造成了巨大的营运威胁。

4、数字技术带来的信息爆炸，让专业性媒介的重要性日益下降。专业性媒介是透过信息产制与递送来赚取利润的事业单位。为了创造信息的价值，专业媒介投入了巨大的人力、物力与财力，来搜集、撰写与编制各种信息成为商品。但是，不论组织规模再大，资源再丰沛，都无法与广大、匿名且充满各种不同专业技能的网民相比，尤其网民并不是固定的职业，而是各种社会专业人士的另一种身份。（翟本端，2001）尤有甚者，网民并不依靠产制与散播信息为生，且没有必须产制信息的义务，因此往往是在信息与他们的专业知识与技能极度相关的状况下，才会主动出击。尽管这种信息产制与发送方式在组织性与时效性上，仍难与专业媒业媲美，但是在信息的专业性上，有时比专业媒介所涵盖的层面更广，更深入，也更精确。

透过上述对于数字技术的研析，可以发现数字技术的发明是对传播设备，信息产制技术、信息发送方式及媒介经营环境等层面，所同时发动的一场根本性的传播革命；而这场革命牵动的层面不只是媒介组织的内部变革，而是对媒介组织的存在方式所展开的一场严峻挑战。

二、竞争层面与竞争对手的变化

虽然媒介在社会体系中，被赋予了许多不同的角色，但是纯就经营层面而言，媒介与其他产业相同，无法规避财务压力的制约，因此开发与维持资金流的顺畅自然是研究媒介经营的首要议题。从营销的角度来看，任何产品如果可以为组织带来金流，就表示这项产品的质量、功能与价值被市场所接受。相对于此，则表示不具备市场价值。（查尔斯史，2003）再从投资的角度来看，如果商品带入的交易金额大于投入的资本，就表示有效投资。相对于此，则代表无效投资。在有效投资的状况下，即使资源的使用较为浪费，充其量也只是收益的衰减而已。但是，在无效投资的状况下，则无论资源被多么有效的整合与运用，也会因为没有市场，而产生不了任何收益。（刘凤鸣，2005）

现实的状况当然比这个简单的陈述复杂的多，因为同类商品的供货商有许多，因此只有具备竞争力的厂商，才能因为获得市场的支持而存续与发展；至于不具备价格、功能、品牌或质量优势的供货商，即便市场存在，也难免被淘汰的命运。这样的逻辑固然更为周延，但是却没有将环境的变化纳入考虑。在科技飞速发展的时代，市场不断地被消灭与重生；市场的边界也不断地被争夺与重划，因此以既有产业边界内的对手为竞争对象的思维已经不敷使用。事实上，现代科技的发展结果常常是创造一些新兴产业的同时，也造成一些产业的衰败。对于新兴产业而言，规模再小也是生机无穷；但是就衰败产业而言，则常常是大鲸鱼跟小虾米一起灭亡。（金伟灿，莫伯尼，2005）

为了提升竞争力的分析高度，竞争力大师麦可•波特（MichaelPorter）建构了著名的五力分析模型。（麦可•波特，1998）他认为企业不但需要注意既有的竞争对手（existingcompetitors），更不可以忽略潜在进入者（potentialentrants）、替代者（substitutes）、供货商（suppliers）和买主（buyers）的影响力。从麦可．波特的理论，可以很容易理解录音机、八厘米摄影机、录放机为何迅速消失。用相同的理论架构来分析媒介产业，也可以清楚地理解为何当互联网用户急遽上升的时候，各种既有媒介的经营会压力日重。

在五力分析模型的架构之上，波特进一步为企业竞争力的提升提供了三种通用策略，分别是：全面成本领导策略（overallcostleadership）、差异化策略（differentiation）与焦点集中策略（focus）。全面成本领导策略的重点就是追求最低成本的策略。这个策略的核心与媒介融合的要义基本相同，都是透过资源整合与效益扩张的方式，来降低成本与提升企业的竞争能力。不过，全面成本领导策略往往是企业在遭遇市场滑落或是激烈的价格竞争时，才会实行的策略。差异化策略的重点在于利用各种方式，让消费者感觉到产品与众不同，因为无法接受替代品而对企业产生忠诚度，进而使得竞争力能够提升。对于注重品牌策略的企业来说，差异化策略是他们的策略核心；其要意是透过展现各种层面（质量、功能、质感、知名度）的不同与卓越，来规避价格竞争的压力。从营销的角度来看，这个策略就是透过强化产品的附加价值来强化企业竞争力的策略思维。（菲立普•科特勒，1993）焦点集中策略则是针对中小企业或者是遭逢重大市场变革的大型企业所设计的策略，其核心概念是透过锁定特定目标或自己的核心专长来提供服务或产品，以降低风险及增加效益。例如：当全球争相进入庞大的计算器市场时，英特尔选择焦点集中策略，集中资源成为全球中央处理器的龙头。（提姆，1998）

根据波特提供的三种策略来分析媒介经营，可以发现媒介融合的取向，其实就是全面成本领导策略的延伸。这种策略取向固然表面上对于以大众市场为目标的媒介产业十分合适，但是却没有对产品的差异化与市场结构的变化做出太多的思考。事实上，从产品差异化的角度来看，媒介经营如果能够创造出差异化，是可以掌握市场，产生经济效益的。例如：在互联网已经大行其道的时候，苹果日报于2003年在台湾开始发行。透过独特的编辑政策与版面设计，立即获得广大的市场占有率。虽然对于苹果日报的批评始终不断，但是丰沛的收入却不得不让其他媒介眼红。同样地，当各家有线电视流血厮杀，竞逐日渐萎缩的广告收入时，HBO大胆放弃广告市场，首创“全天候，无广告”的电影滚动播映模式；结果大受欢迎，成为最成功且收费最贵的电影有线频道。（彭吉象，2006）

相对于此，许多历史悠久的媒介，却因为抱残守缺，一成不变，而必须面对江河日下的营收与负债累累的压力。例如：号称历史最悠久的瑞典报纸——《邮政与国内新闻报》（PostochInrikesTidiningar）（北方网，2006），具有九十年历史的美国威斯康星州首府麦迪逊的晚报——《首都时报》（CapitalTimes）（北方网，2008），具有七十几年历史的中国国民党党报——《中央日报》（南方周末，2006）都纷纷停止印刷版的发行，只保留了网络版的持续发行。与甫上报架、即被横扫一空的Vogue时尚杂志和壹周刊相比，这些报业老兵必定为自己的无力回天而潸然泪下。更可悲的是当这些老牌媒体的香消玉殒根本无法引起关注与同情。例如：《纽约时报》的发行人沙兹伯格接受以色列《国土》报访问时说：“《纽约时报》正处转型期，转型之旅的终点就是停止印刷纸张形式的《纽约时报》。”他说：“我真的不知道（印刷版的）《纽约时报》会不会在5年内停掉，但你知道吗？我根本不在乎（这件事）。”（中国评论新闻网，2007）

再就焦点集中策略的角度来看，也可以发现过去媒介以匿名大众为目标顾客的“大市场理论”已经逐渐失效。反而是那些针对某些族群的特殊需求，或是以满足社会大众某方面兴趣为目标的媒介能够屹立不摇。例如：英国的太阳报就是以追逐名人的私生活为主要诉求的报纸。尽管该报强调的“狗仔文化”饱受各方抨击，但是营收的不断扶摇直上也是不争的事实。（郑保国，2004）此外，在加拿大率先推出裸体新闻播报之后，英国、美国、日本都认为市场潜力广大，而纷纷起而效尤。（北方网，2006）当然，这并不是说所有的媒介都必须放弃立场，走回“黄色新闻”的老路，但是却点出了未来媒介的经营不能只专注于信息的产制与发送而已，而是必须同时与社会大众的某种需求相结合。

三、媒介经营战略的思考

这是个快速变动的世界，几乎没有任何组织可以永远屹立不摇。除了奇异和国际事务机器等极少数的企业之外，过去许多名闻遐迩的国际级企业，例如：迪吉多计算机（彼得•圣吉，1994）、王安计算机（陈中兴，2007）等，现在都已经积弱不振了。造成这些企业衰败的原因不是资金、技术和品牌，而是忽略市场的策略失误。媒介经营也是一样。根据市场所进行的策略思考往往是决定兴衰的关键。如果迪吉多计算机的创办人兼总裁欧森（KenOlson）不要武断地认为全世界只需要五台超级计算机；如果王安计算机不要乎视随机存取内存的市场前景，今天全球计算机市场的状况不会如此。同样地，如果媒介经营者忽略互联网的优势，或者是找不出因应的对策，那么就很可能被市场淘汰。

蓝海战略就是在这种思维下被建构出来的。金伟灿和莫尼伯（Kim,W.Chan&MauborgneRenee）认为，在既有疆界里的竞争，势必因为同构型过高，而让产品与服务失去特殊性，于是造成价格竞争，利润降低，最后厂商彼此厮杀，血流成河，让整个市场成为“红海”一片。败者固然退出市场，胜者也元气大伤。因此，他们建议跳脱既有思维，藉由重划市场边界的作法，找出新的需求，才能让自己摆脱竞争，悠游在清凉的“蓝海”之中。他们并举出太阳马戏团、星巴克咖啡、西南航空、黄尾袋鼠葡萄酒、四季饭店等快速窜升的企业为例子，来印证他们的理论。质言之，蓝海战略的核心概念就是主动重新划分市场边界；而不是等待市场的改变。同时，由于市场边界的改变，竞争对手与竞争方式也都会连带的改变。因此，蓝海策略可以说是藉由改变游戏规则，来赢得市场优势的策略。

这个道理对于媒介产业来说也是一样的。现在，既有媒介的主要竞争者绝对不是同业，而是互联网的经营者与骨干线路的提供者。先以报纸来说，当报业拼命降低售价与广告费的同时，互联网却是免费提供各种信息，而且速度更快，取得更方便，也可以复制与储存。再以电视来说，当电视台仍在拼命拉广告的时候，有线电视与互联网则是以抽成分红的方式，对观众进行直接销售，向厂商展现具体效益。广播电台的情形也好不到哪去，在网络广播提供的频道中，听众可以收听到几乎全球各个电台的播音。电影的情形更是让人担忧，除了网上免费下载之外，骨干线路的提供者也已经积极朝向随选电视（VideoonDemand，VOD）的方向迈进，观众可以透过以个别节目付费的方式，在自己方便的时间观赏电影与电视节目。（彭群弼，2008）与此同时，手机也不甘寂寞，除了可以接收手机报，收听广播，下载歌曲，玩电动游戏之外，3G技术的逐渐成熟势必会与随选电视结合，对电视台的营运造成影响。（布兰登博格，2004）

根据墨尔（Moore）的创意扩散曲线图，可以知道任何新的创意与技术，在开展初期都只有少数的“创新者”会接受与使用；随着技术的成熟，“早期接受者”将成为市场扩张的基础，其后“早期主力消费者”及“后期主力消费者”会带动市场的移动，让新的创意与技术成为市场主流。不过，墨尔的研究也指出不管市场是否已经移转，总是还有部分的“后知后觉者”，很少使用或拒绝使用新的创意与技术。（SethGodin，2003）从这个角度来看，既有媒体仍然能够持续存在的原因，应该是新创意与新科技的发展与扩散过程仍然没有完成。但是，随着创意与技术的日渐成熟，既有媒介的市场虽然不会完全消失，但是势必大幅度萎缩。因此，执着于既有疆域的竞争策略，应该是无法振衰起敝的。

四、主要策略行动的建议

美国有句名言：“如果打不过他，就加入他。”（Ifyoucannotbeatthem,jointhem.）今天，虽然以互联网与手机为主角的新媒体仍然在蜕变与成长之中，但是对于既有媒体的市场瓜分已经开始。媒介经营者应该积极思考的是如何因势利导，而不是奋力抵抗。根据蓝海策略的理念，创新的概念不是将现有的产品与服务完全扬弃，而是根据未来市场的环境，找出自己的核心优势，然后在这个基础上，进行市场边界的移转。从这个理论来看，根据既有媒介的主要优势与劣势，可以归纳下列几个主要的策略行动如下：

1、信息搜集：既有媒介多是专业型的组织，信息采集的方式是系统化与组织化的。不过，再大的组织都无法将信息搜集的触角伸到每个角落，因此在信息的搜集能力上，是很难与广大如海的网民相抗衡的。但是，作为专业性的组织，既有媒介的工作者的确比缺乏专业素养的网民，在专业性及接近重大事件的方面享有优势。因此，既有媒介应该集中资源在网民无法接近的信息来源，挖掘有价值的信息，以提升自己的信息质量与社会公信力。至于，菲重要性的信息，可以参考西南航空的方式，（凯文•傅莱伯，贾姬•傅莱伯，1999）以“特约记者”或“义工”的方式，来降低运作成本及扩展信息的搜集面。

2、内容产制：既有媒介的工作者具有专业素养；而网民则具备巨大的信息搜集能力。将二者善加结合就是改变现有模式的作法。换言之，将网民提供的信息，加以查证后，再以专业手法改写与编辑，就能够以较低的成本，产制大量的信息。促使这种策略变革成功的关键在于采访力量与编辑力量的调整。

3、信息传递：固然“后知后觉者”仍然会坚守既有的传播管道，但是以互联网与手机为骨干的新媒体正在迅速扩张。由于新媒体的“平台”特性，各种传播管道（文字、图像、影像、声音）都会被整合，既有媒介在传播管道上，可谓疲态渐露。面对这种颓势，既有媒介如果仍然苦思待变，似乎不是明智之举。相对于此，从“竞争”思维转化为“竞合”思维，（布兰登博格，2004）应该才是较为可行的方式。借用麦可波特的产业链理论，既有媒介可以思考缩减过去从信息采集、信息产制、信息配送的一条龙作法，将自己定位为专业的信息产制者，与新媒体的平台共荣共利，而不是壁垒分明，一决胜负。

4、信息纵深：长久以来，既有媒介传播的信息都有消逝性的缺憾。通常的状况下，报纸的信息存活只有一天；广播与电视当播送完毕，就难以回溯；电影只要下片，就只能等待下次上映。数字技术发明之后，这些障碍迅速消除，也为既有媒介创造出另一片天空。从长尾理论的角度来看，在广大的阅听人中，其实有许多对过去资料的需求被忽略。以Rhapsody网络唱片行为例，经过调查，他们在网络上专门销售那些销量很少的音乐。因为所有的音乐销售场所，都把注意力放在畅销歌曲的销售上，Rhapsody反而可以独占那些只有少数欣赏者的音乐市场。虽然每首音乐的销售量很少，但是这也正是他们能够以极低的价格取得音乐授权的筹码。透过庞大的音乐数据库，即便每首歌的购买者不多，但是加总起来，也可以创造极大的利润。（克里斯•安，2006）同样的道理，既有媒介长期以来累积的信息内容，可能正是一个未被发掘的宝库。透过与互联网结合，加上电子邮件、付费下载、RSS（ReallySimpleSyndication）订阅及大量客制化等功能，原本储藏在媒介数据室里的信息，都可以摇身一变成为产生价值的产品。公务员之家

总之，在这个不断变换的年代，任何产业都必须在价值链中找到自己的定位，并且集中资源发挥所长，才能在市场上持续存活。更重要的是，经营者必须理解这个定位会随着市场环境的变化而转变，审查时势，勇于创新，找到价值是经营者的责任，也是最重要的工作。

五、结语

如果说数字技术是二十世纪最伟大的发明，应该毫不为过。因为数字技术，这个世界从实体走向虚拟；因为数字技术，这个时代成为“十倍速时代”；因为数字技术，距离的定义被改写；因为数字技术，国家的边界开始消失；因为数字技术，信息匮乏转为信息爆炸；因为数字技术，产业边界大幅转变；因为数字技术，媒介真正成为人的延伸。当信息如万马奔腾般地向我们扑来的时候，只有能够体察真实状况的组织，能够因势利导，成长茁壮。媒介融合是降低成本的有效手段，但绝不是媒介经营的目的。在快速的转构性转变中，媒介经营者似乎应该对于新时代中的媒介策略，做出更多的思考才是。