频道专业化管理论文

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国家广电总局关于广播电视集团化发展的文件规定：“无线台与有线台必须合并。有线不设台，主要职能是传输，同时继续保留节目频道，实行频道化管理，逐步实现频道的专业化、对象化。”我理解，这里至少有三层意思：无线台有线台必须合并；合并的中心工作是频道整合；合并的主要目的是推行频道制，即实行频道化管理，实现频道的专业化、对象化。

目前，广电系统正在按照、国家广电总局的要求，推进以集团化发展为目标的体制改革。根据浙江的实际，组建广电集团分“三步走”，已完成省级电视三台合并，迈出了第一步。在探索体制改革的实践中，推进频道制，实行频道专业化、对象化，已与集团化改革同步进行，并为未来集团的运行积累经验。

一、实行频道专业化、对象化的必然性

l、实行频道专业化、对象化，是电视技术发展的自然要求。数字压缩技术的突破，给电视业带来了一场革命。它使电视频道数量猛增，原本稀缺的频道资源突然变得丰裕起来。现在，一些城市经过技术改造后的有线网络，能够传输6O多套甚至上百套电视节目。这使电视频道的发展有了充分的技术保障，可以进行专业化分工，实现差异性传播。

2、实行频道专业化、对象化，是适应受众市场不断分化演变的必然结果。80年代中期以前，电视台少、频道少、节目少，电视业市场是一个以传播者为中心的“卖方”市场。而如今，全国已有3819个电视频道，年产节目60多万小时，受众近11亿人。在如此庞大的收视市场上，同一地区的几十个电视频道忽视受众性别、年龄、文化、职业、民族、地域的差异，整天播放大同小异的同质或同类型节目，其效果肯定不会好，不会受人欢迎。充分认识受众市场的多层次性，适应观众欣赏趣味的多样化需求，是传播模式由“传播者本位”的“传受型”向“受众本位”的“受传型”转变的社会动因，电视频道专业化、对象化正是这一转变的必然结果。

3、实行频道专业化、对象化，是适应电视业市场竞争的合理选择。随着中国电视由卖方市场向买方市场的转变，卖方市场中以生产为核心的“台”的观念在市场上趋于淡化，买方市场中以收视为核心的“频道”观念正在强化。观众手上的“遥控器”，事实上已成为“频道选择器”。电视人只有顺应其变，实行频道化经营，追求节目的创造性、特殊性，推销“个性产品”和“特色服务”，才能赢得市场。

4、实行频道专业化、对象化，是电视媒体内部机制改革的迫切需要。电视台内部机制改革的预期目标是充分激活人的积极性和创造性，而积极性和创造性都需要与全新的体制形成合力。同时电视媒体的产业化运作也需要有市场化的运作体制相配套。在未来的电视产业中，频道是核心单位，频道制将是电视产业中的核心体制。

5、实行频道专业化、对象化，是精办电视节目的必要前提。在市场竞争的机制中，品牌的价值高于一切。精办电视节目的目标，就是要形成节目的品牌并累积为频道的品牌。每个频道应有各自不同的品牌。电视台不可能幻想靠其某一个频道的品牌而惠及其他频道。事实上，凡是用一个制作、管理系统办多个频道的鲜有成功的例子；反之却能够出龙出虎，其中即使有称为台的，其实也是频道的别称。

二、浙江省级电视实行频道专业化、对象化的初步实践

浙江电视探索频道专业化的过程，就是实行省级电视三台合并的过程，也是实施集团化改革的过程。2000年，浙江省广播电视局在上级领导的指导下，经过半年多时间的认真调查研究，于10月30日对原省级电视三个播出机构，即浙江电视台、浙江有线电视台、浙江教育电视台实施三台合并，对原来分属三个台管理的六个频道，实行体制改革，整合成浙江电视台统一领导下，以一个新闻综合频道为龙头、五个各具特色的专业频道相配套的多功能、系列化的新格局，新世纪元旦向社会公众亮相。这标志着组建浙江广播电视集团的工作，迈出了实质性的一步。

这次合并，不是简单的机构隶属关系的调整，而是广播电视体制的改革，是资源优化配置、结构重新组合的一次重大变革。它使浙江的省级电视，变“分散”为集中，从“各自为政”转向组建“联合舰队”，有利于把浙江的广播电视事业搞强搞大。

省级电视三台合并，做了“合频道、并机构、合管理、并人员”等几项工作，其中频道整合是重点。

频道整合，这是三台合并、实施频道专业化、对象化的核心问题。从受众角度讲，频道是观众接触最直接的对象，从电视经营角度讲，频道也是基本的单位。合并后，六个频道统一用浙江电视台一个台名和台标。按照统一的规划，重新定位，强调由“广播”向“窄播”转变，突出频道的专业个性和地方特色，体现电视节目的贴近性、时效性和互动性，适应不同层次观众的需求。

整合后的六个频道，有了明确的专业化定位：上星频道定位为新闻综合频道，立足浙江，面向全国。其他五个为专业频道。钱江都市频道，由小综合台转为立足杭州面向全省城市的对象化频道；经济生活频道，要求紧扣百姓经济生活，沟通国家宏观经济与其的内在联系；教育科技频道，改变大教育的取向，服务教育、传播知识、普及科学、树人育人；影视文化频道，要求从建设文化大省的高度，从影视和文化两方面来设置节目；体育健康频道，强调突出体育优势，服务全民健康。这样，初步形成了既有整体统一形象又有合理专业分工的多功能、系列化的新的电视播出体系。

“小外延、大内涵”是这次调整频道定位的指导思想。在节目新版的设置中，严格要求实行专业化，有所规避，有所抢占。如浙江卫视让出了体育节目，影视频道让出了时尚节目，教育频道让出了警法类节目，体育频道让出了音乐栏目，等等。

专业频道也只有在本专业领域内做好内涵的纵深挖掘，才能抓住并吸引更多的目标观众，从而使浙江电视台作为一个整体在内容覆盖上达到既“全”又“深”。基于这一思路，原散落在三台的新闻、社教、娱乐、经济、时尚、生活、影视、文化、科技、体育及健康等内容，均按照各自专业特色实施归并整合，不仅加大了内容的涵盖面，延伸了电视媒体的触角，还体现出强烈的整体感及时代特征。

三、浙江省级电视实行频道专业化、对象化的初步成效

合并半年多，频道专业化的整体优势已初步呈现，主要表现在五个方面。

l、宣传管理得到强化，增强了党对舆论导向的控制力。合并后，各频道的宣传工作由浙江电视台一个口子统一管理及指导，分级负责，层层把关。各频道节目管理遵循统筹规划、独立编排、各具特色、资源共享的原则。节目设置及编排由台统一审定，调改方案须报省委宣传部、省广电局批准；日常编排由各频道编辑部初排，报台编务会审定。这样，宣传管理明显加强，制度更为健全，调控更为有力。

综合频道和五个专业频道的新闻实行统分结合，时政新闻由新闻综合频道的新闻中心统一采制提供，各专业频道只搞符合各自定位的专业新闻。这样，各频道的新闻在各自的领域里，做专做深做透，占据制高点，形成权威性，体现某项专职的“喉舌”功能，结果就从整体上扩大了新闻舆论引导的广度和力度，更好地发挥“喉舌”功能。现在，时政新闻主干突出，专业新闻深度发掘，初步形成了“众星拱月，相映生辉”的效应。另外，还可以集中六个频道的力量组织重大战役性宣传报道，使宣传声势更大，效果更好。今年全省的“两会”报道，就是一个典型例子。在省“两会”期间，六个频道协同作战，综合频道负责现场直播，报道全貌，专业频道配合开辟专栏，组织专访，立体式战役比较成功。

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2、资源配置得到优化，提高了整体实力和竞争力。频道整合，理顺关系，人、财、物资源统一调配使用，使得原来三台分立时无法做或做不好的事情能够凭借系统优势，顺利完成。

比如大型活动。影视文化频道对杭州“雷峰塔”地宫发掘搞了一次现场直播，其操作难度较大。如按原有体制，一个频道根本做不了。这次尽管以频道出面，但全台各部门相互协调、全力保证，使长达10多个小时的直播信息丰富、衔接流畅，效果非常好。而且直播的录像资源共享，各频道各取所需，制作专题新闻或其他节目，协同播出，共同受益，充分体现了一个台的整体实力与形象，扩大了社会影响。

再如节目利用。过去是“自产自销播了算”，现在可以“一产多销串着播”。像《浙江卫视新闻》，专业频道要安排重播。体育健康频道每天一小时的“浙江电视医院”实行与新闻综合频道链接直播，直接覆盖全国。新闻综合频道还每天专辟了午间一小时集萃各专业频道的优秀节目。

除了体现系统优势，资源优化配置还提高了竞争能力，促进了良性竞争。体育健康频道没花一分钱就从浙江绿城足球队获得甲B主场的独家转播权，其直接原因就是合并后内部协调，把省级电视的体育转播权统一归并给了这一频道。独此一家，一致对外，因此就能不付分文，独占鳌头。

广告经营也是同样。三台合并后，成立统一协调机构，加强对全台六个频道广告的经营管理和协调，防止内部恶性竞争。同时照顾原有利益，暂时保留原各频道内设的广告经营机构及职能，分别在全台统一的政策和协调之下独立经营各自的业务，增强对外整体竞争力。今年前八个月，省级电视六个频道广告收入比去年同期增长22％。

3、频道设置专业化，初步形成了符合市场细分要求的、合理的电视节目体系。在节目改版过程中，正是由于坚决推行专业化，要求有所规避，有所抢占，按照各自专业特色实施归并整合，有的频道增强了新闻节目的档期，有的增加了演播室类节目的数量，还有的增设了有相对固定受众的新栏目，同时也引进了一批受人欢迎的名牌节目，停办了收视率较低的栏目，重新改版、包装了名牌栏目。现在，各频道基本避免了在节目设置上雷同、重叠的现象，针对各自目标收视群体设置的特定节目已构成频道的主体。辅助性、补充性的节目，也因事先基本圈定了节目外延，其综合化的成分大为降低。通过这样两个层次的着意强化或削弱，初步形成了一套特色较鲜明、符合频道专业化要求的节目体系。

4、内部机制得到活化，初步形成良性竞争态势。一个可喜的现象，就是各频道之间呈现了摩拳擦掌、你追我赶、争先恐后的竞争态势。除了影视文化、体育健康频道举办大型直播活动外，经济生活频道拍摄了《飞越浙江》大型专题片，教育科技频道举办了“五月的鲜花”——由清华、北大、复旦等22所全国著名高校参加的新世纪西湖歌咏会。各频道都十分注意频道品牌与形象的塑造和宣传，强化了观众对频道的认知度。

5、为实行频道化管理开始积累经验。以频道为基本单位的管理新体制，必须要有新的运作模式，能随时对收视市场做出灵敏的反应。必须确立大市场的观念，找准自己的位置，着力培育自己的拳头产品。实行频道化管理，就要把频道作为参与收视市场竞争的基本营销产品，节目只是零配件。零配件有专用品，也有通用品，前者必须自产自用，后者可以自产自用，也可以大生产乃至引进。今天，我们不仅缺少优良的名牌零配件(节目)，更缺少以大制作为基础的名牌整机(频道)。频道营销应有大生产模式，要求制片人、编辑、记者抛却局部的喜好和本位利益，把一切融入到频道的总体利益和频道的品牌创造；不仅以栏目为单位面向整个电视市场创名牌，更要以频道为单位进行整体策划包装和推销。频道制还要求内部管理、成本核算、业绩考核、分配调节等，建立起一系列新的经营管理制度。这将是一个逐步积累的过程，有赖于通过实践，进一步总结形成。

四、浙江省级电视频道化管理存在的问题

l、由于历史的原因，专业化定位还没有完全执行到位，个别频道还有错位、越位现象。尤其是那些边缘模糊、容易形成交叉重叠的非主打节目，稍有放松或疏忽，“小而全、综合化”的倾向就会抬头。要下决心继续调整。

2、办节目过量增加，人力物力增大投入，忙于应付，增加成本。合并后，六个频道的自办节目量增加了4个多小时，摊子铺得比以前大，效果未必好。自办节目量并不是越多越好，两者不一定成正比，这里面存在着一个最佳的选择区间。如何确定自办节目量的最佳值，形成数量与质量、投入与产出的良性运行机制，形成频道节目经营、成本核算的最佳效益，最终实现频道质量效益和经济效益的最大化，这是一个根本问题，也是衡量一个频道在节目设置上是否符合市场原则的标准之一。

3、专业化与创收的矛盾尚未理顺，造成有的频道在节目设置上尚欠专业，一个频道往往要兼顾宣传与创收两头。目前各专业频道仍承担着广告创收的任务，就这一点而言，节目设置在外延上越宽泛就比较容易能够赢得收视率，对创收也就越有利，而这正是与频道定位的专业化要求相违背的。要从根本上解决好这个矛盾，还要深化体制改革，把创收的任务逐步从各频道中剥离出来，由独立的专门经营机构来承担。

4、频道化管理尚未建立统一的标准。原来三台处于相互分隔的状态，在宣传、技术、创收、人事及分配制度上各自都有一套独立的管理、考核体系，由于各台起点不一，在制度建设上宽严的标准、尺度就不尽相同。如何在考虑历史沿革前提下，尽快理顺这一关系，是加强内部管理着重要解决的问题。

5、专业频道之间节目信息资源共享问题有待探索。这里的共享，不是指靠拿来主义单纯地重播已有的节目或信息资源，而是指各频道如何根据自身不同的定位，综合利用、开发同一个较有价值的信息资源的问题。“雷峰塔”地宫发掘是一个成功的例子，各频道发挥协作精神，相互补充、多角度展示，信息资源得到了综合利用。但在日常运行中，选题的多角度开掘与信息资源的多层次利用仍然不够。

6、频道系列中平均用力、一样要求，效果未必好，实际也难以持久。目前，几个频道在人财物的分配上基本还是平均使用力量，资源配置倒挂的问题虽然已基本解决，但平均用力也有问题，难以发挥综合优势，寻求重大突破。频道定位依据的是对受众市场的细分，但细分不等于平分，目标市场本来就有一个不同的功能划分，用力当然也不能不分主次轻重。如何不断调整用力布局，确定一定阶段的突破口，实现投入产出的最佳效益，是需要深入研究解决的问题。

五、深化改革的新课题

我们的改革刚刚起步，面对着许多新问题，需要继续实践，继续探索。

l、频道的专业化与频道化管理。频道是广播电视媒体的基本经营单位，基本管理核算单位。要真正实现频道的专业化、对象化，就必然要突出频道的地位，减少层次，实行频道化管理。在这种发展趋势下，如何处理集团、台、频道的关系，值得研究。还有，新闻综合频道还没有作为一个独立的播出单位来对待，没有进行独立的核算，在频道化新格局中，处于一个特殊的位置。随着频道化推行，还需要在体制上进一步理顺关系。

2、频道专业化程度与集团化改革。频道专业化不仅仅是节目定位的专业化，还应有承担任务和功能的专业化。这就要推进宣传与经营双重职能的逐步分离。根据专业化分工与集约化经营的原则，在集团的构架里，频道应逐步成为一个单纯的宣传业务机构，经费由集团保证，统一调拨，以使频道总监无须心挂两头，可以集中精力、专心致志地抓好宣传工作。这有利于把好导向，抓好节目质量，是强化以宣传为中心、加强宣传管理的根本措施。

3、频道的品牌意识与精品战略。为了建立频道品牌系统，创立几个高知名度、高收视率的名牌栏目十分必要，要通过名牌栏目来吸引观众对媒体的注意，从而把整个频道支撑起来。所谓名牌，就是精品。电视频道要想拥有自己的品牌，就必须对栏目精益求精，特别是创牌子的时候更应如此。应该有整体的战略谋划和实施步骤，减少栏目设置、调改的随意性，着力培育精品，打响品牌。

4、频道化管理与集团内部的制播分工。实行频道化管理，可以也应该适当制播分工。频道主要办好新闻和几个重点栏目，即“拳头产品”；其他一般性节目，如一些专题类、文艺类节目，可以尝试在集团内成立专门机构，以大生产方式制作供应，或从市场引进，满足需求，降低成本。节目制作也应拓宽视野，作为产业实行市场化运作，力求自播之外，推向市场营销，实现资源的综合利用、再生利用。

5、频道专业化的层次与范围。专业化不可能是一个台的专业化，也不可能是某一级的专业化。许多省的地市，每地都有无线有线两个电视台，一般共有三四个频道，无线有线两台合并后，频道整合基本上是一个模式，设置有新闻综合频道，经济生活频道，影视文化频道。这样，省市两级类同的频道就有十几个。就一个市而言，是专业化了；但就一个省而言，依然有问题，全国范围重复更多。下一步如何再调整?这是进一步改革值得考虑的问题。