广播电视集团管理论文

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广播电视走集团化道路是我国社会生产力发展的要求，是深化经济体制改革的必然，是信息社会发展的一种规律，是文化消费需求急剧增长的要求，也是广播电视产业自身发展的基本趋势。在国际上，西方国家的报纸、杂志和广播电视业大多采用集团化经营运作方式，20世纪90年代以来，世界经济发展呈现全球化的趋势，国内外的并购风潮愈演愈烈，电信业、传媒业、金融业等各行业相继出现了跨行业、跨国界大购并。今年1月，世界最大的网络公司美国在线公司与世界最大的媒体公司美国时代华纳公司合并，在全球反响巨大。在国内，从1995年底获和国家新闻出版署批准成立的《广州日报》报业集团试点以来，已相继出现《经济日报》、《光明日报》、《文汇新民》、《南方日报》、《羊城晚报》等报业集团，这些报业集团的出现，是我国媒体改革取得突破性进展的标志。与报业集团组建相应，我国广播电视业集团化呼声不断高涨，无锡市、上海市、湖南省已先行一步，走上了以广播电视为核心的产业经营之路，率先在全国组建广播电视产业集团。

1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［国办发1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构性功能，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。

一、组建集团的步骤

1.以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。

广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。

2.以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。

3.逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：

（1）网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。

（2）政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。

（3）宣传和经营在操作上结构分离。

（4）除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。

（5）非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。

统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：

一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。

二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。

三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。

四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。

五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。

六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。

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二、组建集团需要明晰三个层次的关系

在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。

1.广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。

2.广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。

3.广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总台联合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。

三、集团的内部结构模式

广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。

1.集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：

（1）核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。

（2）紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。

（3）松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。

2.领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。

3.管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：

（1）集团事务办公室，与局办公室联合办公；

（2）宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；

（3）经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；

（4）人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；

（5）财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；

（6）技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。

4.集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：

一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。

二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。

三是广播电视设备器材营销。主要有广播电视专用器材设备的制造、维修安装和营销。

四是物业。包括广播电视固定资产，可成立集团物业公司负责固定资产的管理与经营。