略论网络公司的实绩考核

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目前考核体制存在的问题

（1）考核指标定性和定量指标未很好结合。局人事组织部门主要考核定性指标。公司主要考核职责范围内的定量指标，但只作为部门奖惩依据，没有汇集到人事部门。这就造成定性和定量两大块指标脱节，提供给公司党委研究的业绩只是其中一部分。（2）忽略对干部的经常性考察，使得考察工作在短时间内突击完成，从而导致考察结果的真实性受到影响。考核方法呆滞。现在所运用的考核方法即测评和访谈，可能都已经沿用了几十年。基本上都是先在一定范围内搞个民主测评，接着找部分相关人员进行访谈一下，然后回来总结总结就形成材料。同时，指标重复考核。一项工作靠前，几年能用得着，每年考核时都把这项工作提出来。另外，由于某一项工作完成得好，涉及到的分管的几个人都得益。（3）对选拔的人不能深入实地实施考察工作，去系统分析一个人的工作实绩，导致得出的结论多了些感性认识，少了些理性分析。

解决问题的办法

（1）加强培训，优化考核主体。通过系统的培训，建立一支素质优良的干部考核队伍。建立考核联席制度。形成局组织人事部门、职能部门、公司三个层次的层级制考核主体，并在其间建立上下左右畅通的联系制度，全面考核一个干部。（2）注重实践，强化考核手段。一是实行考核述职制度。在干部职工进行民主测评前，由被考核人进行述职，内容主要包括岗位职责履行情况，完成工作的数量、质量，发挥的具体作用等，进行实绩公示。二是实行实绩申报登记制度。三是实行量化考核制度。将民主测评和岗位目标完成情况赋之以一定的权重，根据表彰奖励、批评诫勉、等情况求出附加分值，从而得出综合得分。四是实行重大事项跟踪考察制度。对在业务发展的具体工作上动态的进展和取得的效果，为公司创造的经济效益，在关键时刻对待业务复杂问题工作处理的政治和工作态度、负责精神和应变的能力。（3）因地制宜，量化考核指标。考核指标进行“数量化”，对现行的“德、能、勤、绩、廉”具体指标进一步量化，避免考核指标的空洞和抽象。（4）系统分析，多元化运用考察结果。综合分析，有大量依据后，把考察结果作为中层管理者选拔任用、职级调整和奖惩、培训的重要依据。真正在选择中层管理者上能做到“能者上，平者让，庸者下”。公司中的中层管理者既是执行者，又是领导者，起到一个承上启下的作用。希望通过科学的实绩考核，能选拔出一大批称职的中层干部，为公司的长远发展奠定基石。

本文作者：徐颂雅工作单位：张家港市广播电视台