电视媒体人力资源管理论文

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当前，人力资源管理已成为企业经理人员的一个热门话题，各个企业中的高层人士都想方设法借助人力资源管理来提高企业的经营绩效。对我国电视媒体而言，人力资源管理尚未起步，新旧体制的转型、媒介市场身份的模糊以及上级主管部门的政策都在限制着电视台大刀阔斧地进行人事改革，中国电视一方面在内挤外压的局势中努力转变角色，以企业行为介入市场竞争;另一方面，由于内部机制改革特别是人事改革的没有及时到位，使得媒体改革后继乏力，虽然频频改版，却“换汤不换药”，没有形成有效的激励、竞争、淘汰机制，小环境发展，低层次重复。北京广播学院黄升民教授针对我国媒体机制的现状，作出“如果再不进行改革，国企的今天就是媒体的明天”的论断，这决非危言耸听。

一、中国电视人事管理存在的四个现象

1、机制改革滞后，聘用人才流失。电视台作为事业单位，其人事管理部门没有进人权，用人需要上级人事主管部门的审批。随着电视事业的飞速发展，原先核定的人事编制已远远不能满足电视节目生产、经营、管理的需要。聘用制的推行解决了电视台一时用人之急，但随之也带来了一些问题:一是聘用人员的经济收入如何能真正做到与正式职工同工同酬？二是聘用人员尤其是主创岗位的聘用人员如何能与正式职工一样享受同等的政治待遇，如人事任免，职位评聘等。一个显而易见的现实是:聘用人员在电视台经过几年的学习和实践，日渐成熟成为骨干，但由于身份不明和个人价值难以体现，一旦有好的机会便另择高枝。其实，解决这两个问题的实质在于电视台要全面推行全员聘用制，打破人在两种体制下生存所带来的身份差别。由于长期受计划体制和传统发展模式的制约，我国电视媒体的正式职工队伍存在近亲繁殖、学历层次偏低、职称比例失衡、专业结构不合理等弊端，高素质人才以聘用的方式引进，对于改善电视台员工的知识结构，适应电视业高速发展是非常必要的，也日趋成为当前各电视台人才引进的主要形式。但如何在机制上留住优秀的聘用人才显得至关重要。

2、制片人制难以真正推行。电视节目特别在电视台内部栏目生产推行制片人制已成为各电视台栏目管理的基本模式。制片人制确立了栏目作为单独的制作单位，使节目生产决策环节大大减少，对市场反应更加快捷，同时制片人还被赋予很大的人事权和财权。在栏目内，制片人享有人员的录用、进出、岗位分配、待遇设定等权利。这有利于制片人合理配置栏目内部资源，调动有限的人力、财力来做好节目。在栏目内人员能上能下，能进能出，收入能高能低，这种动态化的管理，使每个工作人员形成一种良好的竞技状态。但由于新旧体制并存，真正意义上的制片人制在多数电视台仍难以推行，人、财、物支配权及配套机制不能及时到位。当前有三个问题需要解决:

（一）制片人的选聘，制片人的素质问题尤为重要。如何确定制片人的素质标准，通过公平、公正、公开的竞争机制，让真正德才兼备的优秀人才脱颖而出，走上管理岗位是制片人制推行的关键。

（二）制片人责、权、利的明确。制片人应承担多大的责任风险？制片人的权限在栏目运行中如何体现？制片人的利益应如何以量化的形式来明确规定？这是制片人制建立的根本。

（三）打破台——部门——制片人三级分层、栏目设在宣传部门的管理格局，取而代之以频道总监——制片人两级管理新格局，使频道（台里）对栏目管理的中心环节减少，使制片人的人事权、财权、节目策划权、制作权等权利得以真正实现，这是尤为重要的一环。当前在两台合并的形势下，专业频道管理模式的建立应充分考虑这一现实问题。

3、播音员、主持人管理引进存在误区。播音员、主持人作为电视台的“门面”和形象代言人，是电视台特殊人才。各电视台都把优秀主持人的遴选作为人才引进的一项重要工作来抓，这从近年来举办的“朵而”女性主持人大赛、“荣事达”杯全国主持人大赛以及北京广播学院播音系毕业生抢订风中可见一斑。当前的现状是:电视台急需的名主持太少，一般主持人太多;从各种大赛中或地方电视台千方百计“挖”过来的主持人一调到台里马上黯然失色，缺乏一种让播音员、主持人优胜劣汰的竞争机制和发展环境。分析原因主要有以下几点:

一是播音员、主持人的引进动辄以占编调进的形式，而不是采用特殊岗位年薪制聘用的方式。以调动入台的方式引进主持人，既增加了电视台本身的人事负担，又易被现有环境所同化，存在的弊端显而易见;年薪制的推行，可使播音员、主持人的引进、淘汰的渠道更为畅通，因岗设人，因岗定薪，适者生存，这样保证了播音员、主持人作为特殊人才应享有的特殊待遇和应承担的风险。当然，推行特殊岗位的年薪制有一个薪酬标准制定的问题。

二是播音员、主持人管理过于分散，没有形成系统管理机制。系统管理是一项综合性工程，它包括对人才的引进、培训、任用、考核、选拔等全过程。不少台的播音员、主持人分属栏目和部门，没有成立专门机构对全台播音员、主持人进行系统管理，因而使得播音员、主持人缺乏日常性的专业培训、考核。

4、领导干部老龄化，中青年骨干积极性难以发挥。长期以来，电视台作为事业单位，干部任免与政府机关和国有企业一样带有明显的行政色彩，岗位职责、薪酬分配与行政职位紧密相连。中国电视经过42年的发展，一个不争的事实是领导干部明显老龄化，中青年业务骨干成为电视台发展的生力军。但由于机制的原因，为数很少的走上领导岗位，长期以往，必会造成人才流失和工作积极性难以发挥。因此调动中青年业务骨干的积极性应成为电视台机制改革的突破口。

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二、电视媒体人力资源管理的难点

从人力资源管理角度来讲，电视媒体有两个方面的问题需要解决:一是理念，二是体制。

在理念上，我们必须要认识到管理的本质就是人力资源管理，这是前提，对电视台亦然。一个单位的人力资源部门是作为职能部门，被授权以协助和建议的方式支持直线经理人员实现组织的目标。对国内电视台来说，由于受长期的行政事业单位管理模式影响，人事部门和主管领导大多还没有形成人力资源管理的概念，很多人认为人力资源管理是西方企业管理理论，与中国国情存在很大的现实反差，中国的广播电视管理体制是高度计划管理体制，特别是人事管理，从计划体制下的人事管理转变到符合现代企业制度先进的人力资源管理有许多观念需要转变，其中最根本的一条是对人力资本的认识。我们知道，资本是能带来剩余价值的价值，对人力资源实行有效开发，转变为人力资本是电视媒体实现持续发展的保证。

在机制上，电视媒体面临五个问题:

第一、是因岗设人还是因人设岗。无论人事管理还是人力资源管理，核心问题是人和事相匹配的问题。过去电视台的进人主要由毕业分配、部队退伍、机关调动等几种渠道，人员配备不是按照市场规律，人和事不相匹配问题非常严重，可以想象，在一个组织内部，如果一个不恰当的人来承担某项工作，怎么管理也难以达到效果，这与当前电视台人浮于事、工作效率低下的现状密切相关。

第二、激励机制的建立。员工流动率高，员工工作不积极，这是国有单位最大的问题，究其原因是缺乏有效的人才激励制度。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这是常识。美国哈佛大学威廉．詹姆士的一项研究表明，员工在充分激励时，可发挥能力的80%至90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%至30%。因此改革劳动、人事、分配制度，激发员工的积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一关键，也是电视媒体走出困境的当务之急。

第三、人力资源的数量调节和合理配置。人力的数量调节和合理配置是指实现人员的能进能出，岗位配备合理，以最优的人力组合实现组织效益的最大化。由于电视节目制作、播出全过程是多部门多环节的分工协作的结果，电视台各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业分工优势和协作优势，开发人力资源的第一任务就是根据电视节目市场需求、电视台发展战略及现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，使各个环节人员实现合理的组织和配置，力求人尽其才，各尽所能。

第四、教育培训与人力发展。通过教育、培训提高员工素质，是电视台在现有基础上进行人力资源开发的基本途径，我们称之为人力发展。根据联合国教科文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系。如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业可提高108％，大学毕业可提高300％。可见人力发展是最有效的人力资源开发途径。但教育投资不能立即产生利润，往往在急功近利的潮流中被人忽视，这在我国各类企事业单位中普遍存在。我们要区别“教育培训”与“成人教育”的概念，现在社会上许多所谓的“培训”实际上是成人的学历教育。要建立实用的培训体系，需要用人单位深入介入培训的各个环节，以保证培训的专业性和实用性。

最后，最重要的一点是人员配置是不是建立在工作分析和职位说明书的基础上。人浮于事，工作职责不清，以及对员工尤其对正式职工无法进行淘汰流动，员工考核、晋升、培训等机制没有科学地建立，是电视台人事管理的“通病”。电视台如何建立现代人力资源管理？其基础设施是做工作分析，在工作分析的基础上做职位说明书。工作分析就是为进行描述工作而对工作活动信息进行收集、整理和分析的系统过程，基本目的是讲求工作的规范化和科学化，包括两个方面内容:一是确定工作的任务是什么？二是确定应该用什么人来承担这项工作。职位说明书一般由职位标识、职责、薪酬、绩效期望、任职要求等方面组成，制定职位说明书和工作规范能更有效地实现员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理的基本功能。工作分析和制定职位说明书应是电视台推行人力资源管理的基础和起点，有许多操作上难点问题有待在电视管理的实践中摸索。