塑料管道企业存货管理与对策

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摘要:存货是一项企业不可或缺的资源，高水平的存货管理，对于企业降低成本、提高经济效益具有重要的现实意义，尤其是存货数量庞大且种类繁杂的塑料管道企业，更是不容小觑。伴随我国塑料管道产业结构的优化调整，“优胜劣汰”的市场机制渐渐突显，市场竞争将更加激烈。企业要在激烈的市场角逐中得以存活，只有对存货管理模式提出更高要求，及时地查缺补漏，不断地优化存货结构，提高存货管理水平，才能保障企业实现经济效益的最大化。

关键词:存货管理;存货周转;供应链管理

一、引言

任何企业的运转都离不开存货这一重要的物质后盾，它是保障企业生存与发展的一项重要资源，倘若使其保持在合理的范围内，对于存货整体内部管理具有积极影响，尤其对塑料管道企业来说，存货问题更是不可忽视。我国是塑料管道生产和应用最大的国家，大多数的塑料管道企业存货数量庞大、种类繁杂，管理难度大。存货管理的好坏将直接影响企业的资金运转效率与经营状况。A公司是一家具有代表性的塑料管道企业，对A公司存货管理中存在的关键性问题展开调查研究，并提出相对应的对策建议，希望对相关决策者强化企业存货管理，完善存货内部控制制度具有借鉴意义。

二、A公司存货管理现状

(一)公司介绍。A公司是国内一家从事高端新型塑料管道研发、制造与销售的民营上市企业，产品系列主要包括PPR、PE、PVC三大管材，成立于1999年。一直以来，公司坚持“零售为主、工程为辅”的业务模式，零售业务成为业绩收入的重要来源，主要依靠经销渠道进行家装管材的零售。经过二十年的发展，A公司的规模不断扩大，在全国拥有五大现代化生产基地和30多家销售分公司，市场核心集中在华东区域，并凭借首创“产品+服务”的零售模式，在行业中树立了强大的品牌效应。(二)存货管理现状。A公司的经营性质决定了其存货主要流转于仓储、采购、生产及销售四个阶段，包括在日常活动中持有以备出售的产成品、未完工的在产品，以及生产耗用的材料和物料等。存货及存货管理现状将对企业的资产使用与经营状况产生直接或间接影响。因而下面将通过存货占资产比以及存货周转指标，来对A公司的存货管理现状进行分析。在存货方面，从上表1中可以清晰看到，A公司的存货规模自2016年以来，一直保持增长态势，截止到2018年末已达6.5亿元。同时，存货占总资产比也在不断上升，从2016年的12.78%上升至2018年14.12%。存货规模的扩大，很大程度是由于A公司扩大生产销售，导致原材料和库存商品储备量大量增加。纵观表2，A公司在存货周转方面出现周转速度缓慢，周转天数较长的现象。A公司存货周转率在经历2017年的短暂上升后，又下降至2018年的4.10。为了更好地反映存货周转现状，下图1还列示了与A公司经营性质相同、规模相近的B、C两家公司的存货周转率。受市场因素影响，塑料管道行业中的大多数企业存货周转率都呈现出下滑趋势。但A公司由于自身的存货规模过大，导致存货周转率要明显落后于B、C两家公司，处在行业较低水平，说明A公司在存货管理方面存在不足之处，造成存货周转不佳。倘若不及时追本溯源，找出存货缺陷，将会危害企业的生产经营，不利于更长远的发展。

三、A公司存货管理存在的问题

(一)存货采购计划不合理。A公司在存货采购方面存在原辅材料过多，使用率不高的问题。由表3可见，公司在2016—2018年三年间的原材料金额逐年增加，且原材料在全部存货中的占比由原来的20.14%攀升至如今的36.36%，增长速度非常快，致使存货成本也逐年上升。经过调查发现，A公司没有制定合理的采购计划，在原材料采购环节中存在很大的随意性。采购部门一方面未与仓储部门确定详细的原材料、在产品及产成品的库存剩余量，另一方面也未就生产用料与生产部门进行协商沟通，盲目地在原材料价格相对降低时，增加原辅材料的采购数量。这种随意性的采购行为，使得公司存货量过大，流动资金减少。同时，原料库存过大也给仓储带来压力。原材料毁损、失窃等自然因素及非自然因素的存在，可能会令公司遭受巨大的经济损失。(二)销售预测不准确，造成库存积压。在A公司的零售过程中，由于未与经销客户建立信息共享渠道，无法准确地根据实际需求量安排生产计划。公司为保证供货效率，往往会选择增加生产量，来避免存货短缺问题的出现。从表4中看到，A公司近年的生产量一直在增加，由2016年的184920吨增加到2018年的210460吨，而库存与产量之比最高时达到20%以上。为进一步反映A公司的库存情况，将其库存与生产比与同行经营规模相近的B、C两家企业进行比较。下图2显示，A公司的库存占生产比虽有下降趋势，但总体数值始终保持在其他两家的2到3倍之间，可见其库存量之高。正是由于A公司不准确的市场销售预测，造成库存积压严重，长久下去将会增加企业资金凝滞、运行不畅的风险。(三)存货管理信息化程度低。A公司在存货的日常管理中没有引入高效的信息化管理系统，导致存货管理效率低下。比如，公司对经销客户的下单系统投入力度不足，全国区域内都只共用一个系统，导致系统卡顿、崩盘的现象经常发生。同时，仓管人员没有对系统中的存货物料名称、型号及规格进行精细划分，使得销售人员及经销客户无法区别所需物料类别，错误下单与发货的风险随之增加。另外，产品配送信息不能及时更新，使得经销客户无法通过实时动态信息来掌握发货进度，合理安排经营计划。(四)存货管理内部控制不完善。1.岗位职责分配不明确。调查发现，A公司在存货管理中存在着严重的岗位职责分配不到位，各部门人员配备不健全等问题。某些专项岗位并没有安排特定人员负责，而是由其他部门人员代行其责。例如，在存货发出阶段，销售主管既要负责向仓管递交销货清单，还要与工厂对接产品生产型号与规格。另外，公司为节约人力成本，甚至会雇佣临时工来完成产品的配送及装卸清点。这种操作无疑给存货管理带来巨大的潜在威胁，一旦这其中某一环节出现纰漏，各部门人员将会互相推诿，无法从源头上解决存货管理缺陷，最终势必会影响存货管理效率。2.各部门间欠缺有效的信息沟通。A公司的主营业务收入主要来源于家装水管的零售，因而销售部门的销售数据是市场需求最直观的反映。而作为公司的采购部门与生产部门并未与销售部门进行及时有效的信息沟通，导致无法根据最新的市场销售数据，进行科学预测，拟定原料采购订单，合理生产产品类型。由于缺少有效沟通，A公司的畅销产品经常会在月末时出现缺货现象，销售部门已开出的产品清单不能及时发货，严重影响到经销客户的日常备货。同时，滞销的产品会造成库存积压，使得存货成本增加。

四、A公司存货管理优化建议

(一)合理制定存货采购计划。A公司首先要对采购人员进行采购流程培训，使其掌握必要的采购技巧。其次，应当要求采购部门在明确原辅料余量的同时，事先进行市场调查和收集信息，并结合生产部门的用料要求，提前制定好存货采购规划，确定经济订货批量和订货点，勤进快销，以避免采购人员的盲目采购行为，减少资金的过度占用。另外，加强存货仓储风险管理，不定时的开展存货清查工作，及时处理残损和滞销产品，从而减少存货的仓储费、维修保护费等，保证存货的质量和利用率。(二)加强上下游的供应链管理。供应链管理与传统的存货管理方法相比，能够有效缓解企业供需脱节的问题，避免“牛鞭效应”的产生。针对A公司目前的存货情况，可以通过加强供应链管理，打通与经销客户之间的信息共享渠道，使得供应链上下游的信息能够实现有效传递。公司可以从经销共享渠道中获取相关销货信息及存货信息，提高对市场需求预测的准确度，从而做到根据实际需求量向供应商采购原料，有计划地安排生产，降低存货积压或缺货风险。(三)引入先进的存货信息管理系统A公司应当基于现实境况，引入与之相匹配的存货管理信息系统。首先，应当按照市场区域重新划分，分区域建立经销下单系统，对核心市场区域提供专用的下单系统，其他相对分散的市场区域可选择共享系统。其次，优化仓库管理ERP系统，对产品统一进行包括名称、型号及规格的划分，简化产品检索功能，从源头处减少错误下单频次。最后，完善产品出入库系统，实现即时出入库，并确保出入库信息的实时动态更新。(四)建立健全存货内部控制制度。1.实行岗位分离制与绩效考核制。实行岗位分离制，明确各部门的工作职责，要对涉及存货的关键环节安排专人专岗，杜绝一人多岗现象的出现。例如，销售部门仅负责对接经销客户，将由内勤人员负责联系仓管人员发货，然后仓管部门根据销货清单安排存货的发出与清点。另一方面，建立月度库存控制考核指标，将企业存货管理成效与相关员工的业绩考核挂钩，激发员工的工作积极性。一旦员工对企业存货管理具有较高积极性，自然会重视存货管理的工作。如此一来，存货管理效率将会大大提升。2.加强内部信息共享系统建设。A公司可以创建一个可供内部人员使用的信息共享系统，来加强公司各部门之间的沟通与联系，尤其是要确保销售部门掌握的销售数据能够与采购和生产部门之间实现共享。这样一来，采购部门可以合理估算原料采购数量，避免存货资源的浪费。而生产部门也可以了解各项产品的销售情况，根据市场需求合理安排生产计划，减少存货缺货问题的发生。

五、结论

存货管理贯穿着塑料管道企业的整个运作流程，是企业内部控制的关键，对企业的平稳、有序发展意义深远。企业理应树立存货管理意识，向员工贯彻科学的存货管理理念，适时更新相关存货信息管理系统，并强化内部控制制度的执行。与此同时，对于塑料管道企业来说，更要注重与供应链上下游企业的联系，有必要采取供应链管理模式，及时掌控存货信息，尽可能地协调“供、产、销”关系，有助于达成资源共享、合作共赢的局面。

参考文献:

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作者:付露 单位:东华理工大学