缩短造船周期物资管理探析

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1船舶物资的特性分析

造船行业是一个极为复杂的制造业，其生产方式属于订单式生产，造船生产周期中的特性包括船舶生产流程复杂、生产数据量大、设计占有重要地位、零组件及装备少量多样、供货商生产模式与造船产业生产管理环环相扣。1.1船舶物资种类繁多且要求不一。船舶物资通常分为标准件和非标准件，标准件是指市场可以买到的通用物资；非标准件是指需要按规格要求定制的物资。船舶物资市场广大但又狭小，大是因为品种多、需求量大，比如钢材是造船需要大量采购的；小是因为有些物资需要按要求定制或使用少或很难买到，比如船舶主机每艘船只需一台且需要按船东要求定制。1.2采购的物资相对成本差距大。船用原材料占总成本的比例高达22%~25%，电气及电子仪表占总成本的比例高达20%，推进动力装置及其配套系统占总成本比例高达10%，舱室机械占总成本的比例高达8%~10%，甲板机械占总成本的比例高达4%~5%，由此可见每部分船舶物资成本占总成本的比例有很大差距，同时占用资金量也存在很大的差异。1.3供应源分散。随着对外政策的开放，大力推行“引进来，走出去”的思想，船舶物资的供应商遍及全球各个角落，船舶物资的供应一部分是由国内的船舶配套企业供应，还有则是依靠国外厂商供应。这种供应源分散的外部环境非常影响造船企业物资的采购而且还加大了替代产品的变换成本。1.4物资需求时间不一。每个生产阶段所需要的物资不一样，如果很早将后阶段需要的物资采购放置仓库将会占用很大的库存和资金，且容易形成积压。例如在造船中需求量非常大的钢材，如果材料到场日期距下料日期的间隔过长，不仅不利于企业的资金周转还占据着很大的场地资源；但如果间隔过短，可能会造成物资不能按期到货导致生产缺货的风险。1.5采购风险不同。采购过程并不是都像预想的那么顺利，可能会存在无法预料的不确定性因素影响采购物资的到货时间。当船舶市场需求量增大，船企手持订单增多，而船舶配套企业任务饱和，可能会出现很多不可控的状况，例如关键设备不能到位、相关厂商售后服务缺失或不及时，很大程度上影响了造船的生产进度。1.6各物资对船厂的重要性不同。不管从物资价格或者是船舶核心物资来看，不同物资对造船企业而言都会多多少少存在主次地位之分，比如主机和座椅对船厂的重要性显然不同。同时，造船总装厂提供的船舶所需的主机、甲板机械等物资备件对船舶配套设备的服务依赖性也很强，不仅要求供货及时，现在还需要供货方到场调试安装。

2船舶物资管理——零库存管理念

2.1选择决策零库存物资。并不是所有的船舶物资都可以实施零库存管理，必须根据物资自身特点有针对地采取合理的管理方式，这样才能有效地降低库存成本。我们需要综合考虑各方面因素，深入地分析，决策出适合零库存的物资。2.2确定备货数量。1）生产计划排期：生产管理部门制定生产计划排期，确定物资的纳期计划，先确定初步交货期，其次随着生产进度与技术协议来逐步确定后期的各确切交货日期，从而确保物资的采购计划满足并协同生产工作的需要。2）物料需求清单：物资的需求计划必须要得到设计人员的协助来完成，设计部门应综合考虑技术和实际，制定严格规范的《物资订货清单》《技术联系单》和《图纸修改单》，船舶物料需求清单与生产计划息息相关，因此，需要制定严格、规范、可靠的物料需求清单。3）制定安全库存：在实施零库存管理的物资需要专业根据经验及物料历史使用和预测使用频率估算一个生产计划的安全库存，安全库存的制定是在保证生产不缺料的基础上使库存量最小且不产生呆料。2.3确定备货周期。物资采购部门需与供应商确定好备货周期，给供应商准备货物的时间。供应商根据船舶企业的需求筹集或生产备货，按时按质按量准备好应交货物，以保证按时出运，备货周期是交货前期的准备时间。2.4联系供应商送货。根据采购计划周期设定、数量需求、安全库存等信息进行MRP计算，形成采购计划，同时将采购计划按任务的形式下达给采购员指导其进行采购。业务员与通过质检部审核（评估条件包括：供货范围、价格条件、交货期限等）的愿与其长期合作、风险共担的优质供货商进行对接，采购任务调整完成并经审核后，采购人员在公司授予的职权内代表公司与供应商签订采购合同。2.5入库。供应商到货后由采购员进行到货登记，并向质检部提交检验申请进行检验，采购业务人员对物资的品种、质量要及时进行开箱验货，并控制交货期，不符合要求的货物要与服务商及时调换或补充，经检验合格且清点无误后仓库管理人员要记入库存台账，将物资的类型、数量、到货时间等信息录入到系统中，自动形成唯一的用于对物资全生命周期进行管理的条形码。2.6物资领用出库。包括集配物资出库和零星物资领料出库，仓库管理人员收到领料单时，仔细核对领料单上的物资名称、数量、型号、规格等项目是否与托盘一致。核对无误后，仓库管理人员在领料单上签字，并安排物资出库，同时需要在库存管理系统中进行出库操作。2.7统计货物的消耗。在先前设定的生产周期末，仓库管理人员统计这一生产期间内的物资实际使用量以及剩余物资量，并与库存系统核对是否一致，并将最终情况汇总给采购部门。2.8结算，财务付款。在约定时间点，采购员与供应商以约定的协议价格办理结算，财务进行存货核算审核，付款，供应商开取采购发票，完成物资所有权的转移。财务部门根据各部的物资领料单做物资出库单，再根据物资出库单做物资入库单，使之相冲抵，实现零库存。

综合传统管理流程和零库存管理流程，可以看出在供应商选择和物资结算这两步有很大的差异。在供应商选择方面，传统库存管理流程每次采购偏向选择报价低的供应商，零库存管理更偏向长期合作的优质供应商；在物资结算方面，传统库存管理是在物资到货入库时就与供应商结算，零库存管理是在一个生产周期末，在生产制造完后与供应商结算，采用“先用后结”的原则。由此可见，零库存管理相比传统管理在资金占用和供应商选择等方面有很大的优越性，此外，在管理思想上，零库存管理不仅将库存量控制在最小水平同时也是比传统库存管理更精益。

3结语

通过更全面的研究方法来从不同的角度进行库存管理研究，真正促进我国造船企业库存管理的有效变革，使其对企业借鉴更具实际的可操作性。

参考文献：

[1]许伯利.向物资管理要效益[J].船舶物资与市场,2017(1):24-25.

[2]冯亮.基于RFID的供应链仓储管理研究与设计[D].济南:山东大学,2017.

[3]林华.关于中远船务现代化造船物资管理模式的探讨[J].船舶物资与市场,2017(3):31-37.

作者:孙立文 单位:天津新港船舶重工有限责任公司