物资消耗管理问题分析

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物资消耗管理始于物资离开供应的仓库，终于其使用价值的完全消失，这个过程时间跨度长、管理内容多、涉及部门多、对企业经营效益影响大，是物资管理的关键和核心所在。它虽然处于物资管理的末端环节，但对物资供应中的结算、仓储、采购、库存控制等环节有着根本的影响。也正是在这个环节完成物料成本或供应成本向生产成本或工程成本的转移，因此对于企业成本的控制和经营目标的实现有着重要意义。

1煤炭企业成本与管理

煤炭企业物料成本已经占到煤炭生产成本的18%左右(近1/5)。对于那些老旧矿井，这个数字还会更大些。过去，人们往往把成本控制的重点放在降低采购成本上，认为以便宜价格买到物料就可以大大降低成本，但随着社会生产的发展和采购技术的提高，降低采购成本的潜力挖掘殆尽。况且物料的采购(或生产)成本是逐年增加的，而消耗管理一直是“海水下的冰山”，管理潜力巨大，成为降低生产成本的重要源泉，生产成本构成见表1。煤炭企业成本的控制有其特殊性，普通工业企业，如制造业、建筑业等，物料往往构成产品实体的全部或一部分，而煤炭是从地下开采出来的，原材料并不构成产品实体，好多辅助材料如木材、单体支柱等坑木代用品、钢管、电缆、工具等，可以多次地进行回收复用。煤炭生产受地质构造、储存条件、管理等多种客观因素的影响，物料消耗管理的复杂性和难度是很大的，这正是煤炭企业物资管理的特殊性所在。

2煤炭企业物资消耗管理现状与解决思路

2．1煤炭企业物资消耗管理现状。对物资消耗管理的认识不足:各级管理者对煤矿物资消耗管理的特殊性，客观上管理难度较大，对管理要求很高，影响因素复杂这一现实认识普遍不足。煤矿物资消耗的最大特点就是物料的实体不会转移到煤矿的产品———煤本身中去。煤的质量、产量和投入到其中物料的质量、数量无直接关系，这就使得煤矿同制造业相比在物料消耗管控方面有明显的劣势;不同煤矿之间、同一煤矿的不同工作面之间、同一工作面的不同时间之间，由于煤层赋存状况、开采技术条件、管理因素等方面的差异，可比性也较差，究竟是哪些因素影响了物料消耗往往很难确定，大多是各种因素综合作用的结果，对标管理等新的管理手段发挥不了作用，不同单位之间虽然也可以相互学习，取长补短，但不能做到拿来就用;从神东自身的发展来看，煤炭产量的增长速度是惊人的，生产工艺和生产能力变化速度快于物料消耗管理技术的提高和制度创新的速度，生产快速发展与管理相对滞后之间的矛盾日益显现。这就要求决策部门重视管理创新和制度创新，采用新的管理技术、创建新的管理机制，调动员工节约物资的积极性，投身于节支降耗的活动中来，更加注重专业人才队伍的培养。从现阶段煤矿发展的要求看，对人的安全保障要求进一步提高，企业发展与环境承载能力的适应要求进一步提高，绿色生产理念的进一步贯彻，物料消耗的降低必然是企业生产经营过程中重要内容和努力方向。这也是对管理者能力和素质的考验和基本要求。基础工作薄弱:①基础工作薄弱，不便于精细管理和有效控制。物资管理的基础工作包括技术层面的、管理层面的和社会层面的等多个门类，这些基础工作对于搞好物资消耗管理至关重要。物资分类就是消耗管理的重要技术基础工作，但这个基础亦有亦无，或虽有却不健全。如目前神东公司财务上的物料消耗按13类管理，分别是:设备(进口)、设备(国产)、机械配件(进口)、机械配件(国产)、建工材料、木材、火工品、支护材料、大型材料、专用工具、劳保用品、油脂、其他材料，可以看出，这样的分类是将物资的自然属性、采购渠道、消耗特点等几方面特性综合起来形成的，有的物资可以同时分属于不同的种类，神华ERP项目上已经形成比较完整的物资目录，但未在物资消耗领域得到应用，这样使用起来受人为因素影响较多，某种物资本月在某个类别里，下个月就可能在另一类别里;在一个煤矿在某一类别里，别的煤矿就有可能在另一类别里。这样财务数据或统计数据口径不一致，横向、纵向的可比性差，不便于领导者决策参考进行有效管理;②消耗管理的制度缺失或不力，会使降低物资消耗的内在动力不足。正是由于物料消耗在煤炭生产成本中占有较大比重的原因，管理者往往试图通过技术创新和管理创新来降低物料消耗，进而达到降低生产成本的目的。技术创新就是新材料新技术的应用，如玻璃钢锚杆代替金属锚杆、采用新工艺减少材料用量等，而基层单位则主要是通过制度创新来激发广大员工来减少不合理消耗、降低跑冒滴漏，做到“物尽其用”的。公司也有一些制度出台，如材料节余奖罚制度、领新交旧制度等，但由于缺乏延续性，执行过程中没有根据客观情况及时调整，致使制度的有效性大打折扣，特别是由于神东优越的开采和追求产量的客观实际，以及对安全的十分重视，使得相比之下物料消耗的重要性明显降低，这就使这项工作逐渐被边缘化了。还有就是管理架构。分类目录也好，管理制度也好，工作总是需要一个有效的管理团队去做的，团队的能力需要发展，更需要传承，从大多数公司的情况来看，这些工作都是由经营部门或财务部门作为“副业”兼职做了，得不到重视，有的单位有一俩个专职人员，但并不是决策层面的，不可能对工作有太大的推动。只有这些基础确立了，才能不断适应经营管理环境变化。重采购、轻管理:①对消耗管理的重视程度不够，往往是重采购、轻管理。无论是从组织架构的建设还是管理制度的建立来看，都凸显在制度建设基本面上的缺失，这就使得下游管理缺乏有效的基础支持，关于物资管理的其他方面，如采购、供应、结算(或核算)等都有相应的管理部门和制度支持，唯独消耗管理，可以说是处于真空状态，仍处于以领代耗的原始状态。如各矿或区队都有一些材料节余奖惩办法，全公司各单位的办法存在较大差异、奖惩标准不一致，人为因素占主要方面，随意性大，不能说明哪家的管理办法更有效，管理水平更高。而且总的情况是奖多罚少，甚至全部是奖励，吃大锅饭，抹杀了好的经验和做法，使管理持续提高和改进缺乏动力，这种管法，与其说是管理，不如说是无管理。这就要求各级管理者充分认识这项工作在物资管理体系中的重要性，制定切实可行的制度措施，反映物资的真实消耗情况，通过技术进步和管理提升来减少物料浪费，把减少物料消耗带来的节约让企业、员工以及管理者都能从中受益，给这项工作的持续改进提供不竭的动力;同时，也要认识这项工作的复杂性和艰巨性，因为它涉及消费经济、生产管理、组织行为、材料学、人力资源管理等多个学科，需要持久的人力和经费等投入;②采购方面，始终都是各级管理者参与的重点，自上而下，制度甚多。采购管理涉及社会面广，问题更加显性，可参照的管理办法更多些，对成本的影响更直接些，相对而言，有社会形成的可行的或公众认可的管理规范，而消耗管理则更多的是行业或企业个性化的问题，需要根据自身实际来量身定做。物料消耗扭曲严重:物料消耗扭曲严重，表象上的消耗往往多于实际消耗。这实质上是消耗管控的核心所在，消耗管理所做的全部工作就是剥茧抽丝，去伪存真，使账面消耗与实际消耗一致。而在现实经营环境中，确有多种因素推动这种不期现象的发生，有自然的、有社会的，有主观的、有可观的，有管理的、有技术的，原因比较复杂，往往是若干因素综合作用的结果。如煤矿井下巷道支护用的锚杆，按理论计算的消耗应该是相当准确的，但因巷道的岩层条件、管理水平，受生产施工工艺、劳动者素质等不确定性影响，实际中的消耗量与理论值往往有不少出入，这种一种常见的消耗扭曲现象。还有就是因采购周期长、采购渠道不畅通所造成的困难，造成急需物资不能到货而在实际中的品种、规格调换，或因库房物资盈亏造成品种、规格调换，这也是物资消耗情况反应不真实的一种。还有一种情况就是受管理因素制约导致的消耗不真实，如煤矿部分类别油脂的消耗，由于环保的要求，确定的管理标准较高，而现场受现实管理、技术水平的限制又难达到，各级管理者为了完成考核任务，会通过不合适手段达到管理标准，其他强制或统一考核的项目也有类似情形，这同样导致消耗扭曲。物资周转乏力:煤矿中物资的价值是一次性转移到生产或建设成本中去的，而其使用价值的转移却不是这样，其中只有约15%左右物资的使用价值是一次性转移到最终产品中去的，约75%左右物资的使用后仍有一定残值(如绝大部分配件)，约10%左右的物资的使用价值是可以多次转移的，即是可以周转使用的。别看在量上只占到了10%，可这部分物资的管理却对企业的成本影响幅度大、范围广、时间久，形成原因很多，有安装多余出来的、有随机赠送的、有可以周转使用的、有领用未消耗的，还有其他原因形成的(但无疑都是花钱买来的)。主要包括电缆、胶带、胶带机配件(托辊、纵梁、H架)、钢管，也有一些零部件。在煤矿上，这些物资有的已经存在了好多年了，不仅占用了大量管理资源(包括场地、人员、经费等)，自然损耗严重，使用价值逐渐减少，对环境影响也较大。但这种严酷现实的背后是本位主义，其价值是一次性转移的(及出库)，所有者不会轻易出让其使用权的，除非得到了相应的补偿，这是理所当然的。而现实是缺乏补偿，周转物资长期滞留，给企业带来很多负面作用。还有就是那75%左右的有残值的物资，如果其残值能全部流回，无疑会增加企业的经济效益。2．2解决问题的思路。煤矿生产成本逐渐增加的情况下，解决物资消耗管理问题的思路在于提高认识，进行管理模式创新，制度和机制创新无疑是唯一的选择，这是摆在各级管理者面前的一道新课题。同时夯实基础工作，坚持持久的人力和经费等投入;充分发挥信息网络、大数据等现代管理模式，加快物资利用和周转速度;把煤矿地质条件、开采工艺和装备条件纳入物资消耗模型，运用最优管理策略，实现成本控制管理。

3结语

消耗管理是物资管理的基础，物资管理的全部活动都是围绕物资消耗开展的。物资消耗的失真或扭曲的负面作用势必会传导到物资管理的各个环节，对企业其他环节的管理产生负面影响:对于物资储备的影响，势必产生牛鞭效应，让供应不足和超储积压现象同时存在;对成本的影响，会误导决策者对成本的控制手段和方式;对于环境的影响，导致环境恶化、生态破坏。因此，必须引起管理者的高度重视，下大力气寻求解决问题的办法。

参考文献:

［1］中国神华能源股份有限公司2011年第一季度报告［EB/OL］．［2011－05－02］．

［2］国家煤矿安全监察局．中国煤炭工业年鉴(2010)［M］．北京:煤炭工业年鉴社，2012．

［3］SunilChopraPeterMeindl．Supplychainmanage-ment:strategy，planning，andoperation(ThirdEdi-tion)［M］．北京:中国人民大学出版社．291陕西煤炭2018年

作者:卢平平 单位:神东煤炭集团物资供应中心