物资管理成本降低研究

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一、物资管理概述

物资管理是企业对其材料的储备、使用和采购等行为而进行的一系列的计划、组织、领导与控制活动。其管理目标主要是通过物资有效周转达到降低物资管理成本的目的。石油企业物资管理有四项重要原则：一是节约原则，物资管理的目标就是降低成本，在不影响生产前提下控制管理成本；二是目标控制原则，物资管理总体目标的实现要建立在阶段小目标达成基础上，并将其落实到人；三是动态控制原则，根据物资管理的变化，实时调整控制方法、手段、目标等；四是全面控制原则，物资管理成本的控制必须实现全员化、全局化和全程化。当下物资管理的方法主要有两种，分别是系统工程与仓库管理现代化。前者是基于科学的物流体系，进行定量分析，最有效的配置人财物资源；后者是基于现代化技术，构建的自动化仓库。以上两种方法在当下均须基于信息化管理系统完成。为此，以信息系统降低物资管理成本是当下物资管理的主流趋势。

二、石油企业物资管理存在的问题

（一）网络化监管不足，信息化基础薄弱。互联网技术影响着各行各业，石油行业也不例外。近年来虽然有所好转，部分企业构建了财务共享中心，但物资管理部分还是较薄弱。首先，网络化监管不足。一是采购工作难以实现实时监管、精细监管和数据化监管，采购随意性较大，且操作人员易于出现以权谋私行为；二是人员监管不足。物资管理监管，不仅重在一线管理人员，更重在其直接上级或者领导，以及部分具有审核权限的管理人员；三是不能及时预防和监测物资管理过程中发生的失误或资产流失。其次，企业内部信息化基础薄弱，共享信息滞后。物资管理各个环节缺少信息沟通，信息传递需要一定时间，进而造成财务计划具有时间差；同时，在诸多石油企业中，物资管理具有繁复的部门设置，横向与纵向信息传递缓慢，造成信息失真或重要信息耽搁。（二）物资闲置严重。物资闲置是当下国企改革中的重要问题，这也是国家在供给侧结构性改革中一直号召去库存的原因所在。首先，石油企业具有地域物资分散特征，仓库间无法实现充分的交流，部分管理人员不能实现账实同步，导致部分物资先进后出，甚至部分物资出现过期现象。其次，石油企业涉及的物资种类繁多，部分管理人员计划不当，或者由于市场价格变动而缺少精确预测等原因超量采购，进而导致长期存储过程中物资质量降低，影响其经济性与可利用性的实现。最后，虽然2013年起中国石油实行“三集中”（集中组织、集中地点、集中时间），但在管理实践中，仍然难以形成集团优势，无法在库存储备、标准、供应商管理、专家库、交易平台、业务流程方面实现统一，尤其在标准方面，在不同地域、不同层级、不同环节等难以制定合理的标准。

三、石油企业利用信息系统降低物资管理成本策略

石油企业通过信息化系统降低物资管理成本主要体现于信息化监管、信息化人员培训等多个方面。而当前信息化时代下，经验学习和降本增效是促进以信息化系统降低成本的重要手段。（一）构建新型网络化监管机制。构建新型网络化监管机制是避免网络化监管不足的重要措施。首先，一方面，积极拓展计算机在物资管理中的应用层次，搭建物资数据平台，实现物资管理、业务信息系统及审计部门间的数据传输与对接，促进物资数据共享与监测。中国石油集团具备条件的单位，在2017年进行了SAP系统和财务FMIS系统的融合，合二为一，促进了部门间的信息共享。另一方面，加快信息系统建设，完善物资分类监管模型。通过“数据+模型分析”的数据化模式，实现物资使用、采购、储备的实时监管。吉林石化通过建立大数据管控体系，同比节约采购资金达5%，库存物资管理成本下降近40%。其次，一方面，利用信息管理系统中的风险预警功能，指导物资管理部门及时处置风险预警，形成实时的风险监管机制。另一方面，对重大项目实施多部门联动监管机制，在物资管理部分，充分实现上下级、内外部的纵向与横向的协调配合，建立物资部门、财务部门、审计部门与业务部门之间检查成果的相互反馈机制，实现有效的互补。如长城钻探工程有限公司推行的“物资编码化管理”，以信息系统条码推进物资查询和跟踪，取得了较好的成效。最后，以经济审计为切入点，推进监管全覆盖，对管理者从任中监管转变为任中、离任监管，从事后监管转变为事中、事后监管，实现对领导监管的常态化和长效化；对操作人员，按照“谁检查谁落实”的问责工作原则，切实抓好对物资采购、储备与使用过程中的违规行为的处理处罚。对管理操作过程中的一般性差错和遗漏，要落实整改责任，限期整改。对严重违规行为，要给予经济处罚和纪律处分，严格问责。对屡查屡犯的人员，要加大问责力度，防止以经济处罚代替纪律处分、只问责物资管理操作人员而不问责具有审核审批权限的管理人员。（二）吸纳典型经验，培养高素质信息化管理人员。为避免物资资源闲置严重，企业要借鉴同行间的先进经验，培养高素质人才。首先，借鉴典型经验。例如大庆油田的“合规、质量、效率”经验。推进物资仓储一体化管理，压缩管理级别，剔除油田中的“大队”层级，取消不必要的材料库。华北油田的“提效益、提质量、提速度”经验，成立物资招标办公室，强化评标专家队伍建设，并对其进行动态考评；整合资源，将招标模式向工程服务方向延伸，将小、散、杂的同类工程项目进行整合招标。兰州油田的精细管理理念，转变管控模式，突出制度保障，尤其招标异议投诉管理、招标专家管理，定期对物资管理项目进行总结、通报。其次，要培养高素质信息化管理人员。一是突出职业水准，强化专业招标人员队伍建设，建立信息激励机制，引导从业人员制定持续性的物资管理计划和自身能力提升计划，以信息化系统推进物资采购、管理的运作市场化、采购规模化、设备定型化和设计标准化。二是采用“请进来、走出去”方式培养管理人员。邀请外部专业机构讲解最新的管理技术、管理方法和信息化理论知识。派遣部门管理人员到先进同行处进行先进经验学习。三是建立职业化体系。在财务部门、审计部门等选择具有财务、审计、计算机等专业知识的员工，进入物资管理部门，提升物资管理部门的职业水平，促进物资管理职业化转型。（三）降低采购成本，节约采购资金。降本增效是石油行业物资管理的重要目标。首先，要降低成本，一是精简与整合供应商资源，从一级和二级物资供应商中选择质优价廉者，降低采购成本；二是比价采购，大批量物资采购，要在至少三家供应商间比对选择；三是集中采购，根据物资的季节性、市场价格，选择适宜的时间集中采购。其次，降低物流成本，精选运输商，按照区域划分进行统一配送，加快石油物资周转速度，保持资金流、信息流与物流一致性；采用油品加工与合理运输相结合的方式，以干线运输作为油品加工依据，提升运输转载力，降低倒库时间成本。最后，集中统一标准，但这里的统一标准并非所有标准均一致，以业务为主线，突出重点业务和重点部门，以风险为导向，突出重点领域和重要环节，根据实际情况，对不同业务类别、不同级次、不同地域特点配以相应的物资管理评价标准，强化降本增效的目的性和针对性。如集团的海外公司在组织设计上采用采办部、招标会、地区公司、总部及能矿部五级建设，有限授权、分级审批，在不同地域实行不同的采购标准，因地制宜。

四、结束语

为实现石油企业物资管理规范化、长效化、标准化和信息化建设，石油企业必须结合国家供给侧结构性改革中的去产能、去库存、降成本，进行内部职能强化。尤其在互联网时代背景下，PS系统、SAP系统、ERP系统的普及，以及财务共享中心平台的搭建，促使石油企业必须通过信息化，优化内部职能。本文结合具体的石油企业制度，提出了网络化监管、经验学习、人员培训、降本增效等措施。

参考文献：

[1]杨军.利用信息系统红线管理降低物资会计核算成本研究[J].行政事业资产与财务，2017（36）:83-84.

[2]刘丽.关于石油企业物资管理及控制物流成本方案研究[J].中国石油和化工标准与质量，2012，33（15）:228-228.

[3]邵研.试论如何通过ERP促进石油企业物资管理[J].现代商业，2012（27）:54-54.

作者:郭晓峰 单位:中国石油集团长城钻探工程有限公司物资分公司