地方专科医院人事管理工作研究

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摘要:人事管理是医院管理的重要组成部分，直接影响医院的运行与发展。地方专科医院因办院资源、社会影响力以及诊疗服务项目局限，在人才引进和人才留用等方面存在诸多问题。开展地方专科医院人事管理工作的实践总结和探讨，为进一步完善人事管理制度，充分调动医院全体工作人员积极性，增强医院的整体竞争力提供参考。

关键词:人事管理;地方专科医院;实践;探讨

改革开放以来，我国的医疗体系得到了长足的发展，但仍面临诸多问题和挑战。究其原因，整个医疗体系建设和完善的过程中面临的环境较为复杂。我国医院类型包括公立医院和私立医院两种，同时医疗机构的类别众多且复杂，如分为综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医院、专科医院、康复医院、妇幼保健院等。无论是公立医院、私立医院，还是综合医院、专科医院，许多医院的管理制度均有待完善，这导致医院的传统管理工作制度无法满足医院转型和发展的需要。众所周知，人事管理是医院管理中的重要组成部分，处于公立医院改革转型的核心。目前在医改以及医院转型升级的大背景下，作为地方专科医院，面对人才引进、人才留用等方面的诸多人事管理问题，需要进一步优化制度，充分调动医院全体工作人员积极性，提升医院整体竞争力。文章研究者多年从事地方专科医院人事管理工作，就目前地方专科医院的人事管理、人才引进、人才留用等管理实践进行了如下探讨。

一、地方专科医院人事管理中的问题

(一)管理理念的相对滞后

地方专科医院因运维资源有限，同时未完全脱离计划经济体制下落后的人事管理理念，对现代先进人力资源管理思想还未形成一个比较系统的认识，对人力资源开发与管理的重要性未上升到足够的高度，没有树立科学高效的人力资源管理理念。例如，传统人事管理理念主要强调“管人”“约束人”，而不是强调人力资源的调整、优化和深度开发。该落后理念导致医院医护人员及行政后勤人员缺乏工作积极性，且存在逆反情绪，业务技术骨干人员得不到进一步提升，职业发展没有希望而离职。同时，对医院缺乏科学系统的人力资源优化发展的长期规划，在人才引进和培养过程中政策随意性较大，缺少科学合理、持续稳定的人才引进、培训、考核和奖励机制。此外，面对管理对象的分类差异，未制定精细的分类人事管理机制。例如，针对医院高层次引进人才，继续采用传统的人事管理模式和理念，不能适应当下人才发展。

(二)职业发展环境的阻碍

目前，虽然我国拥有的注册医生数量居全球第一，已经达到600多万人，但面对14亿人民群众的医疗服务需求，我们的医生数量仍然不够。此外，医院医生的工作时间具有不固定性，管床医生需要夜晚值班，外科手术医生工作强度大且工作时间具有随机性，对于已组建家庭的医生，很难做到家庭和工作的兼顾，同时面对日渐出现的“医闹”现象，导致医生群体的工作积极性不高，对职业发展缺少期望。同时地方专科医院因办院资源、社会影响力以及诊疗服务项目局限，导致医院医生的社会认可度较低，对医院的归属感较弱，对来自一流医学院校的具有博士、硕士学位的应届毕业生，以及主任、副主任职称的社会医疗人才的引进较为困难，通常颇费周折引进的高层次专业人才，却很难在地方专科医院留住，扎下根来。这对地方专科医院的人事管理部门提出了更高的要求，人才是医院的核心，没有高层次的医疗人才，医院很难向更高的诊疗水平的专科医院发展。高层次人才引进后，如何对高层次人才的个性化培养以及如何为高层次人才成为国家级人才助力?地方专科医院在高层次人才长远培养中还缺少系统性的研究和科学的培养方案与机制。这也造成了，高层次人才很难留在医院，即使能留在医院发展，却不能快速成为国家级人才的现象。在面临引进人才困难、人才成长较慢、人才流失等情况下，医院为了进一步留住人才，保障各项工作的有序开展，加强了医院的人才的动向监管，在一定程度上使医院专业技术人才产生了逆反情绪，在工作中相对消极。

(三)人事管理方式不完善

当前，地方专科医院的人事管理部门工作集中在考勤、档案管理、合同管理、专业技术职称管理、人员招聘等工作。工作重心强调以“事”为中心，通过严格的规章制度、命令与处罚式监督等方式进行管理。管理方式是一种被动的、生硬的、缺乏创造性的管理模式。当下医院处于转型发展阶段，大量医疗人才不断加盟到医院，助力医院发展。传统的单一的医院人事管理方式，已经很难适应各类人才管理的需要。例如，针对国家级、省级、市级医疗人才的分类人事管理方式缺乏。目前，一些综合性医院在国家级医疗人才引进中，甚至采取了“无档案引进”的方式，为国家级医疗人才的管理采取一站式人事管理模式，这是对高层次人才人事管理方式的创新。此外，在实际工作中，医院人事部门缺少真正意义上的人事权，更多的是行使行政事务管理，在人事管理方式和制度拟定上没有完全实现人事管理部门的自主化、公开化和科学化。医院人事管理部门具有长期的人事管理经验，在征询现代化人力资源管理经验的基础上，应在人事管理的政策制定中发挥更重要的决策参照作用。当前部分地方专科医院在人事管理工作中，医院人事部门更多的是作为人事决策的执行部门，人事管理部门的决策参考地位和重要作用在医院人事管理实践中还没有科学的体现出来，未能有效地为医院提供更优势的人力资源。此外，医生作为专业技术人员，对专业技术职称的晋升具有较高的期望。如何制订科学的专业技术职称晋升方案，关系到专业技术人员的职业发展，直接影响医院的快速发展。

(四)专科医院人事管理人才缺乏

地方专科医院人事管理人员主要从临床或其他岗位转岗而来，部分管理人员缺少人事管理基础理论知识，欠缺人专科医院人事管理的系统培训。在日常的管理工作中，更多的是依靠经验，欠缺科学理论支撑。目前为了进一步充实医院人事管理工作，一些人力资源管理专业的大学生加入到了医院人事管理工作队伍，作为刚毕业的人力资源管理专业的大学生，在理论知识具有一定的储备，但缺乏一定医学专业知识和医院人事管理的实践经验，还不能很好地把管理知识和医学知识相结合，需要一定时间的培养，这与目前医院的快速发展存在矛盾。

二、地方专科医院人事管理中的建议

(一)创新地方专科医院管理模式

建立完善的具有地方专科医院特色的人力资源管理体系，能够适应整个医院的战略规划。专科医院在医院的学科门类方面更应求专，而非求全，要集中优势资源全力发展“拳头”学科，与此对应的管理模式也应不断升级和创新，整个管理模式更应为优势学科的高质量发展“铺路搭桥”。在人才招聘方面，根据医院的实际医疗需求和长远发展目标，招聘优秀的医疗专业人才。没有名医的医院，不可能成为知名的医院，引进和培育名医是医院一直以来的目标。对属于专业技术事业单位性质的医院，在人才招聘过程中，原则上医院应通过多方努力够吸引学历层次较高、专业技能更强的医务工作者加入医院，这对医院的快速发展具有重要的促进作用。但在实际招聘过程中，我们发现因地方专科医院在诸多方面的限制因素，对高层次医疗人才的影响力和吸引力较小，很难招收到具有“985”“211”和“双一流”医学院校博士或硕士学位医学人才。这对地方专科医院的人事管理部门提出了更高的要求。在明知条件受限的情况下，如何提高招聘质量，这需要创新人事招聘模式。建议在招聘过程中，进一步放开招聘范围，不仅局限于在毕业季的应届毕业生的集中招聘，应采取医学高等院校毕业季的集中招聘的同时，结合社会人员全年招聘的形式的结合。根据招聘对象的不同的学历层次，不同级别专业技能，针对优秀人才如，博士、硕士应届毕业生，以及主任、副主任职称的应聘人员，在一定程度上可根据应聘对象的需求，采取“一事一议”“筑巢引凤”的模式。只要是医院优势学科需要的高层人才的合理要求，医院全力实现、以诚待人，共谋发展，用心吸引优秀专业人才加盟医院，使医疗队伍的整体素养得到提高。同时在人才招聘过程中，不能只局限于达到完成引进人才的数量指标任务，应制订个性化的人才培养方案，实现真正医院人才的引进来、留下来、强起来。

(二)逐步完善人事管理机制

建立健全的有地方专科医院特色的绩效考核制度，调动全院职工的积极性和主观能动性。在人事管理过中，要进一步转变观念，将传统的工作重心强调以“事”为中心，要转变为以“人”为中心。虽然相较于综合性医院而言，地方专科医院的规模较小，但针对医院行政人员、医务人员和后勤人员的不同岗位特点，同样需要建立更完善分类绩效考核体系，同时参考引进权威的“第三方”专业考核机构开展考核标准制定，以及考核结果的参考，进一步规范绩效考核办法和程序，避免以简单的填表和“人情分”的“走过场”考核。此外，在强调针对高层次人才的个性化招聘方式的同时，医院需针对高层次人才制定更贴合实际、更科学的考核标准，在广泛征求意见和参考国内同级、同类优势医院的评价考核体系情况下，制定考核标准。面对国家级、省级、市级的高层层次医疗人才的人事管理，要开辟绿色通道，尤其是国家级人才及人才团队的管理需要制定特殊政策来指导管理，同时面对不同层次人才的考核应具有差异化。在考核目标制定过程中，要充分征求各类人才的意见和建议，形成更为科学的分类人事管理机制，使引进的高层次医疗人才在获得预期的医疗报酬的同时，职业发展更有期望，对医院更有归属感。此外，在专业技术职称晋升方面，目前医院具有较大自主权，医学人事部门需广泛调研，针对不同类型的医院人才，制订不同专业技术职称晋升方案。地方专科医院人事部门在制订专业技术职称晋升方案过程中，应对优势学科的专业技术人才进行扶持，需打破传统的专业技术职称年限要求，采用更为科学的“同行评议”的方式进行审核，对业务能力强、政治素质高的医院人才，应开辟绿色通道，可破格晋升高级别的专业技术职称，为医院高层次人才入选国家级高层次医疗人才助力。

(三)持续加强医院人员培训

目前全国医生数量的缺口依然很大，当前通过招聘和引进方式补充到医院的人员，依然不能满足当下医院快速发展的需要，单纯通过持续招聘增加医护人才数量，不能“标本兼治”。医院还需要加大院内人才培训力度。针对不同的岗位需要，开展有规划、有针对性的持续培训，使医院全体在职人员均有条件获得再教育和再提高的机会。同时面对医院人员组成结构的差异，对医院不同人员情况开展分类综合测评，针对每一个类别进行培训考核，对在考核中获得良好成绩的人员，可作为医院重点培养对象，同时在各项评比中给予倾斜。对于培训考核不理想的人员，医院可安排其定期参加相关针对性培训提高业务能力。此外，针对医院引进的高层次的人才，不能只引进而不培养，相反更应加大对高层次人才的扶持，结合高层次人才中的专业特点、个人需求和医院发展需要，可有规划的搭建高层次人才的专业技术团队，选派相关人员赴境外一流专科医院交流学习，以及国内知名对口医院访问交流，医院为其提供项目经费和生活经费的支持，并鼓励高层次人才申请各类人才项目，对获批人才项目的人才，医院同时给予院内配套支持。同时针对不同层次的高层次人才，制定个性化人才培养方案，为医院高层次人才成为国家级专业技术人才、国家级名医提供配套支持，有步骤、有规划的打造专科医院的国家级专科诊疗人才队伍。

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作者：黎阳 单位：四川省遂宁市精神卫生中心 遂宁市民康医院 遂宁市第六人民医院