石油销售企业绩效考核论文

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一、目前石油销售企业绩效考核存在的问题

1.考核标准不科学

绩效考核标准设计不科学体现在：部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核；未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平及不客观现象；绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素。

2.流程不明确，可操作性低

让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处，扬长避短，有所提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

3.缺乏相应的监督机制

受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，领导层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。

二、设置完善的绩效考核指标体系

1.选择合适的绩效考核理论和基本模型

根据企业特点选择适合企业文化与企业制度的绩效考核理论，是建设符合企业特色的绩效考核体系的第一步，也是关键的一步。在选择绩效考核理论时，不要以绩效考核理论的应用范围和先进，还是落后作为选择标准，而要以是否符合本企业特点为依据。我国中小企业都有其各自鲜明的特点，因此在绩效考核方法的选择上一定要结合企业自身的特点来定，也不要妄图能找到一个万能的考核方法直接拿来用，中小企业可以将几种考评模式相结合，自己打造适合本企业的绩效考核模型。

2.设置适当的考核指标

考核指标的确定对于绩效管理的成败有着非常重要的影响，中小企业在设定考核指标的时候不要盲目选择，指标过低不利于发挥员工的积极性，指标过高则容易使指标成为空谈，没有任何实际意义。员工绩效指标的确定应该以企业的绩效目标作为根据，是企业总绩效目标的分解和微观体现。企业在确定了企业战略，确定了企业绩效目标之后，将总目标分解到各部门，各部门再根据自己的实际情况制定员工绩效指标，当然这个过程具有可逆性。经过这样层层分解，所制定的员工个人绩效指标才能确保是合理的，才能促进整个企业的绩效目标的达成。

3.完善绩效管理的反馈体系

按照现代的管理理念，在绩效考核中员工与管理者不是监督与被监督的关系，而是合作关系，考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能，提高组织绩效。这样来看绩效管理是为管理者与员工共同服务的。这也就说明了，考核结果员工有权利知道，员工也有权利根据考核结果对企业确定绩效目标和标准及制定绩效改进计划提出建议。高互动性的绩效管理，就要求管理者完善绩效反馈这一绩效管理的必要环节，并给予被考核者申诉的权利，给予被考核者申诉的权利既是纠正考核偏差的重要举措，又是对考核者进行监督的手段。

三、用业绩考核工作提升企业管理工作

1.应结合企业中长期战略导向，科学制定绩效考核指标

企业的发展过程中，由于管理者的经验有限，往往不能够建立起完善的绩效工资体系，有些企业即使有，也只是独有外壳，因此说建立完善的绩效工资考核体系十分必要。具体来说，企业管理者可以根据企业员工的整体素质、企业发展定位、战略部署等几个方面进行制定，从员工的工作实际情况出发，将定量指标与定性指标相结合，针对不同的考核群体，设计出具有差异性的考核指标。应该注意的是，绩效工资考核的标准设计要具有弹性，防止可能出现的偏差。

2.建立绩效考核的双向沟通机制

一是企业应有畅通的渠道，让职工申诉，这样企业既能掌握职工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决职工的不满与问题。二是应建立合理的沟通环节，绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给职工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，因此应建立双向的沟通机制。

作者:牛振海 单位:中石油新疆销售有限公司